“创建学习型组织”交流材料

“创建学习型组织”交流材料
创建学习型车间做有效管理者
    燕化公司把“创建学习型企业，实现持续有效发展”作为今后的一项战略任务。在实施“创建”活动中，事业部党委又把“提高领导干部素质，将领导班子建成学习型组织”作为这项活动的重要内容。这对于一个团队来说，至关重要。在一个学习的年代，不仅要倡导职工勤于学习，更新知识，而且领导者本人也要身体力行，加入到学习的浪潮之中，把领导班子建成学习型组织。经过上半年对学习型组织管理理论以及对《基业常青》和《从优秀到卓越》两本书的学习，我们对创建“学习型领导班子”和“学习型车间”有以下几点认识和思考：
第一点 改善心智模式，从思维方式和思维方法上实现领导班子的自我超越。
作为一个基层领导班子，我们直接和一线职工打交道。不论是管理，还是组织生产、技术攻关，我们都要学会沟通，学会与人共处，学会尊重人。当代企业管理正经历着从“命令式管理”到“学习型管理”的变迁。《基业常青》一书中讲到高瞻远瞩公司壳牌石油把假想的市场情境（例如出口油价下跌）作为对象，在全公司展开讨论，以求对策。通过这种“情境学习法”，把公司所有的计划、决策，都落实为员工的共识。这实际上和我们的形势与任务教育中的“要把完成全年任务的有利和不利因素给职工讲清楚”是一样的道理。关键是在这个过程中，如何做到让职工接受这些认识，不反感这些认识，需要我们学习“人际沟通”、“接纳与谅解”，而不是生硬地说教；调整建立一种与职工一样的平等心态。也就是认识到作为一个领导者，在需要才智和理性的基础上，还要有直觉和感情。这样，我们在管理上的工作就要做得更多、更细、更具人性化。当然这么做的成本是我们的工作量加大了。
作为基层班子的一名成员，我们都应该具备一个最重要、最简单也是最容易做到的心理认知。这个心理认知就是：只有车间这个团队有了成绩，才有领导者个人的成绩。抛开集体，任何个人将一事无成！这就要求班子成员互相尊重、互相信任，从心理上理顺班子团体和个人的关系。车间领导特别是党政正职要为“安全生产和职工队伍稳定”这样的大局目标共同努力、互相尊重、互相配合、而又不要互相替代。如果还在争谁大谁小，那就更应该早被时代甩在后头；正职要充分信任副职，放手支持副职抓生产；副职要摆正自己的位置和心态，自觉维护正职的威信。班子成员要有度量，要允许别人犯错误，不要对别人的一点错误或者一句不适当的话揪住不放；更不能道听途说地怀疑班子成员。我们可以设想一下：一名领导干部听了某一个下属不负责任的议论，进而怀疑自己班子的成员，这会产生什么样的后果？所以，领导者个人要自觉地为把领导班子建设成为一个团结、务实、坚强、有力、有效的团队而努力。这就需要直面自己的缺点和错误，自觉地修正错误。领导者个人要进行一场心灵变革，大家都要不断体会自我改善的方法，检视生命中的“智障”，从心理上突破障碍，激发心灵潜力、调整建立积极心态、保持心理健康、掌握沟通技巧、培育全面素质、团结一致、共同塑造团队精神，让车间充满生机，充满正气。但是，我们必须充分的认识到，领导班子的自我超越需要领导者个人相当的勇气和胸怀。也就是说，实现班子的自我超越是一次艰难而又光辉的飞跃！
第二点 开阔视野培育宏观意识，做知识经济的实践者。在实践中提高管理才能。
在这场潮流型、学习型、成长型的自我超越中，在经济全球化一体化趋势日益加强的今天，在我们国企这样带有浓厚传统色彩的经济土壤里，一些先进的技术成就、经营思想、管理经验是否能植根成功并正常生长，在很大程度上取决于车间管理者的宏观经济意识和知识水平。目前，我们事业部的两级领导班子可以说是知识经济的实践者，大家都把科技领先看作企业存亡的关键。当其它许多企业还在固守既有的市场和利益时，我们事业部就已经构思拓展新的产品领域，生产科技含量高的产品，从而成为聚丙烯这个行业的先行者。我们还要看到，在这个充满竞争、变化剧烈的年代，我们企业的命运不仅取决于科技进步和高新产品，关键问题还在于管理和领导艺术。
领导者的管理能力、素质和水平，直接影响着企业的命运。正如松下电器公司所言：“管理是企业之魂。”我们大多数人都亲身体验到，经济改革唤醒了我国企业界。许多企业家如步鑫生、马胜利等在改革大潮的初期都成了叱咤风云的人物。但是，现在我们也注意到了另一种不容忽视的现象，这些上世纪80年代涌现的全国闻名的企业家几乎都昙花一现；而且， 90年代新崛起的企业，像裕华集团、巨人集团等等现在也幸存无几。这些当时的风云企业一旦膨胀到集团化的大规模，往往难逃纷纷瓦解的厄运。其中的变故都是管理思想、管理水平、知识更新和对知识经济的认识滞后于企业发展的规模所致。而《基业常青》一书中提到的高瞻远瞩企业里成功的管理者却是在企业发展壮大的同时，不断的接受新的管理理念，调整原有的管理思维，掌握新的管理技巧；培养员工实际工作和系统思考的能力，激发员工的潜能；把员工自我价值的实现与企业的远景目标融合在一起，形成以人为本的管理，适应了高科技、知识时代的发展态势。所以，企业仅仅引进人才还是不够的，各级管理者的终身学习和创新对于企业的发展更为重要。我们创建“学习型班子”确实是一个符合实际、提高水平的好平台。这里的学习还包括开拓视野，培育宏观意识。
领导干部要自觉地作知识经济的实践者。知识经济所依赖的知识和智慧不同于传统经济所依赖的资产、职工与资金等资源，它们是深藏在大脑中的资源。智慧和知识的分享都是无法捉摸的抽象思维活动，上级无法监督，也无法强迫，只有让职工自愿合作，他们才会贡献智慧和知识。诺贝尔经济学奖获得者海耶克曾说，每个人都拥有一些特殊的信息，每个人只有在愿意主动合作时，才会应用这些信息。也就是说，知识经济需要大家交换意见，交流才能产生创意，而交换意见的前提，便是互相信任和团结。知识经济已成为现实，适应这种新型经济发展的管理理念也在不断地涌现，准备好并投入到这场新的竞争，领导班子首当其冲，而方法只能是团结、交流、学习。
在上述两本书中，刺猬理念和飞轮观念给我们许多了许多有益的启发和思考：那就是充满热情、做就做得最好、数一数二、多向思维并特别注重逆向思维、不墨守成规、不满足于现状，站在市场经济的高度看问题，做管理。
另外，还要认识到，我们多年来形成的行之有效的管理在工作中仍然起了举足轻重的作用。否则，过去的成绩从何而来？所以，我们的学习和创新应该是继承式的扬弃。在具体实践中还应博采二者之长，以适应新形势下管理实践的需要。
第三点、团结教育职工，树立辅助车间正确的价值观。
高瞻远瞩公司都有自己的核心价值即公司理念。例如默克公司展示的理念是：我们生产的药品旨在治病救人，不在求利。但是，利润会随之而来。这一方面说明社会效益和经济效益是相容共生的；另一方面说明核心价值是公司发展壮大的首要因素，是公司的基本准则。我们事业部辅助车间在几年前提出了“服务就是效益”的口号，就是针对相当一些职工在供电维修中行动迟缓、态度不好、不求上进、不学技术等问题而言的。今年我们结合基层竞聘上岗，使职工比较过去意识到不转变观念、不改善工作态度、不学技术就会可能被淘汰出局。这些形势与任务的教育使职工普遍感受到了压力。思想观念也比较过去发生了一些变化，比较过去有了学习的自觉性。我们必须以此为契机，保持职工这种可喜势头，带领职工不断转变观念，以适应形势的变化。在普通职工中确立服务态度好、动作迅速、尽快解决生产问题就是尽到了责任、就是完成了生产任务的朴素道理。
在上述两本书中，我们多次看到了高瞻远瞩公司倡导的企业精神。企业精神实质上是企业为顾客寻找、设计、生产、制造，并给出一份价值、一份享受、一份幸福的精神。企业说到底是一个为顾客创造“价值”的经济组织。它体现着“顾客导向”的精神而非“企业本位”的思想。联系到这一点，我们在车间创建活动中这样设想，把我们车间作为一个企业，那我们就要摒弃 “企业本位”思想。“企业本位”具体表现在这样一种想法上：当生产车间需要电工的服务时，职工就会这样想，都是主人，都是厂里的职工，怎么就得我“伺候”你等等所有被称为“电老虎”的东西。于是，在供电维修中不可避免地行动迟缓、态度不好。带来更深层次的问题就是不学技术、不求上进。这些思想现在已经严重地滞后于改革的要求，直接影响到工作质量的提高。在“创建”活动中，我们必须要带领职工树立体现“顾客导向”的企业精神。也就是说，我们要对 “服务就是效益”赋予新的理解、新的含义。生产车间、生产装置是我们的顾客，以“顾客导向”思想来说，为生产车间、生产装置提供优质服务就是我们车间的核心价值观，它必将是我们电气车间存在和长远发展的基础。

针对车间目前的实际情况，结合我们对党委31号文件关于“创争”活动安排意见的理解，我们在分析了车间的现状后认为，为完成安全供电和设备维护的两大任务，提高职工的服务意识和业务技术水平是当前的首要工作。因此，我们提出加快建设两个骨干队伍的设想：
1、以大学生为主的技术员骨干队伍
近几年来，高科技产品以微处理器为核心的数字电表和综合保护控制器可编程序控制器等新技术新设备广泛用于电力和传动控制系统，使电力和控制系统故障率大幅度降低，继电保护动作迅速、准确，传动控制可靠、便利，能够全面提供电力系统和电气传动系统的暂态和稳态物理量，实现了系统分析由过去的定性、抽象向定量、直观的转变，极大的提高了供电和电气传动的质量。这些设备技术含量高，设备的调试、校验、故障排除大部分是键盘操作，一般工人较难掌握。这部分的工作应当由大学生技术员承担。他们经过高校学习，接受了系统的理论培训，拥有最前沿的科学知识，接受新东西快，富于开拓进取和迎接挑战的精神。所以，他们有信心有能力也有兴趣接受并完成这些工作。
但是，这支骨干队伍的稳定性相对较差、流动性大。我们车间近几年来大量流失，针对这种现象，抱怨已没有实际意义。我们必须要面对现实，采取积极的应对措施。
为此，我们把培养大学生技术员的时间压缩，提前给他们压担子，使他们在参加工作的第二年第三年就能独当一面。同时，我们还要注重层次，重要岗位以相隔三年进厂的大学生做后备。前者刚走，后者已经过三年的实践锻炼能够迅速地顶上来。从某种意义上来说，频繁的大学生流动反而给我们带来了新鲜空气。也给在职的大学生技术员带来了学习的压力和现实的动力。
2、工人技师骨干队伍
电气车间的另一项工作是传统的设备维修和安装。这些工作需要具有扎实的电气基础理论知识、很强的动手能力和丰富的实践经验的工人技师和高级工完成。目前，电气车间有工人技师2人。他们工作能力强，解决实际问题水平高，深得领导和职工们的信任。2年内，我们想再培养3人，使车间工人技师达到5人。高级工达到16人。
这支队伍相对稳定，不会有流失现象，是车间大检修、抢修大型设备所依靠的中坚力量。
建设好这两支队伍，就形成了两个拳头，我们完成车间承担的生产任务就有了保证。我们提出了以下学习方法和途径。
一、重视专业技术学习。目前在电力系统和传动系统广泛应用的综合保护、可编程序控制器和变频器都是核心部分，我们要求大学生技术员必须在两年内熟练掌握，做到“四懂四会”。值班工人也要懂性能会操作。
二、在实践中学习，演绎推理，举一反三。在车间的技术学习和培训中，我们强调交流、总结。“每解决一项技术难题，处理完一项生产故障，班组都要组织分析和讨论会，大家要谈想法、谈感受。技术员要建立工作笔记，记录每一项故障的现象、分析思路、处理过程，定期交流，在交流中提高实际工作水平；强调向他人学习，不分年龄、职称互相学习。大学生要放下架子，勇于向工人师傅学习，感受他们丰富的工作经验。工人师傅也要不耻下问，向青年学生学习数字控制理论和自动化控制技术。从而达到互相提高的目的。
三、重视综合管理知识的学习。车间领导和管理干部不仅要注重专业技术的学习，还应加强管理知识、人文知识、文学修养、高流通性方面的学习和锻炼。我们提倡职工在八小时以外，休闲之余，多读几本书。特别提出一年至少读一本文学名著！
四、建立长效的学习机制。一方面是车间坚持以有的可操作的培训学习制度，另一方面更重要的是在班组经济考核中加入学习考核内容，培养车间职工学习的风气、学习的习惯。利用班组经济责任制考核使全体职工形成了一个经济利益共同体，通过车间核心价值的建立，使车间全体职工形成一种精神利益共同体，共同的价值观激励着职工为共同的目标而奋斗。我们的核心价值观除了以上提到的“服务就是效益”以外再概括为以下几个方面：
　　崇尚模范。我们在车间树立崇尚模范的氛围，职工对待车间的模范人物不是忌妒、打击，而是推崇、模仿和学习，争取自己有一天也成为骨干。我们对在事业部和公司比武中取得好成绩的职工、发现重大隐患的职工奖励2000元。
　　尊重个人。激励职工的个人作用使其与车间合作达到较好的水平。在车间，个人权利要受重视，注重扶持对车间生产有利的职工、鼓励他们创新、突破、冒尖。任何职工，都可以向车间领导提出发展的看法和建议。

创建活动应该是车间的一项长期工作。这也是基层管理的一项基本功。我们要在不断的学习、创新中体会新的理论、新的思维，并勇于实践。努力做好基层管理工作。　　

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