执行力差是现象，管理不善才是本质！

　执行力差是现象，管理不善才是本质！

　《致加西亚的信》传入国内之后，逐渐成为很多企业管理者眼中的“圣经”，许多管理者会采购一批书分发给团队学习，美其名曰：打造“执行力”。

　“交代你这么简单的任务怎么都没完成，就不能让我省点心？” “我要的不是这个，你给我这个有什么用呢？做事情之前不会多想一想么？” “做了这么久都还没搞定，你说你都忙些什么去了？” 将事情结果的好坏归咎于员工的执行力不行，对于部分管理者已成为惯性：

　“与公司提供给你的回报相比，你是否付出了足够的努力？你在工作中足够精益求精吗？如果让你‘把信送给加西亚’，你能做到么？” 01 《把信送给加西亚》这本书讲了一个管理者都爱听的故事，同时它刻画了一名管理者眼中优秀员工应该有的样子：

　对结果负责、对企业忠诚、对工作认真，有创造性的执行力和坚持不懈的精神，同时自信，不惧各种挫折。

　然而在书中，当时美国总统一筹莫展的时候，罗文之所以能够成为这个“信使”，是因为有一个人知道他且推荐说：“有一个名叫罗文的人有办法找到加西亚，也只有他才找得到。” 举荐人先知道了这个任务，但他没有选择自己去做执行，而是选择推荐一位他眼中更合适的人。

　因为他知道，能够胜任这个事情的人不是自己。

　对于执行力而言，有两个最重要的先决条件：一是有确定的目标和方向；二是找到最合适的执行人。

　把一项工作安排给合适的人，同时他把这件事做好拿到结果，那称得上“用人有方”。

　但如果你把一项工作安排给不一定能胜任的人，同时还不提供其他的支持和追踪，只能说你是在逃避责任。

　将责任归咎于员工个人的执行力，更是管理者失职的表现。“只问结果，不问过程”地强调执行力，只能让员工选择剑走偏锋或者就此放弃，这对于公司而言是最大的损失。

　02 谈到高执行力的团队，阿里中供铁军是一个典型的代表。

　在阿里通常用辅导的十六字方针来提高员工的执行力，这主要是对于事的辅导：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。

　通过这个循环下来，可能他做这件事的结果还是不能令你满意，那么你要再重复这十六个字，不断地去循环、去纠正。

　在这个辅导的过程中，我们还可以用管理的十六字方针：动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之以法。

　前面三个好理解，我们说一下绳之以法。绳之以法是要给予处罚，但不是要开除或者罚钱，而是处罚在他最需要的部分。

　比如说你要求销售人员一天要有 8 个拜访量，少一个没完成，那么你要罚他 10 个俯卧撑。

　因为我们的员工要么就是坐在办公室里打电话，要么是在外面跑客户，你为了他的身体着想，就罚多做运动。

　通过这样循环的过程，当你能够将自己的团队培养成心目中的“罗文”时，让他去执行“把信交给加西亚”的任务，才能做到使命必达。

　03 对于基层管理者而言，最重要的事情是拿结果、带团队，强调执行力是必要且重要的。

　但对于公司中层以上的管理者而言，比起执行力，更重要的是要具备战略眼光：一件事应该怎么思考，如何做战略布局，对于赛道对于未来是如何判断？ 一名高管如果没有战略眼光，执行力还特别强，很快团队就会掉进深坑里。

　除了战略眼光，高管还要有胸怀格局和超越伯乐的能力。

　什么叫胸怀格局？ 一个公司再厉害，资源总是有限的。阿里常说每个人的胸怀都是委屈撑大的，在资源暂时不够的情况下，高管如何处理不同部门之间的协同，这个时候他的格局很重要。

　什么是超越伯乐？ 以前阿里有个不成文的规定，如果没有后备的管理者，一个人是不可能被晋升的。

　能不能够用好人、培养好人，直接决定了你的企业人才梯队建设结果。

　一名员工的执行力缺失改变不了企业业务目标的达成，但一群基层管理者的职责缺失，将给企业带来最惨痛的教训。

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