人才标准：没有标准也是标准

　人才标准：没有标准也是标准

　 初创公司不需要人才标准吗？人才标准到底应该考虑哪些因素，企业又该如何去构建自己的人才标准呢？

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　 关于人才标准的三个疑问

　 第一问：初创公司不需要人才标准吗？

　笔者在做咨询项目时，曾有一个老板说：“我们公司是创业公司，人员规模不大，忙业务都忙不过来，不需要也没时间去管你们说的那些专业的人才标准，那些都是大公司稳定以后才开始考虑的事。”这个观点乍一听上去很有道理，事实果真如此吗？

　 这位老板表明观点后，笔者问了他一个问题：“王总，你们公司现在进人，您参加面试吗？”他立即道：“虽然我们没有你们那些什么素质模型，但是进人我还是要把最后一关的，我主要就是靠聊、靠感觉。你别看外面有些人吹得自己这牛、那牛，到了我们公司还真不一定搞得定。我们这一个岗位要负责的

　事情，在有些大公司是要由几个岗位分别来负责的，所以你得什么都会一点。另外，我们小公司，现在回报没那么快，一定要找那些注重长期发展、有抱负的人……”从刚刚的对话中可以发现，这家公司其实是有人才标准的，他们的人才标准就是他们老板最终的把关尺度，只不过这个尺度没有形成标准的制度，没有在团队中反复讨论达成共识。

　 因此，在一些公司里，如果有一个最终面试把关人，那么这个人的用人标准就是企业的人才标准。这有两方面不足，一是受把关者本身的“相人”水准制约，另一方面就是容易受情绪、个人状态等主观因素影响，对标准的把握极不稳定。

　 即使是那些终面把关人变换频繁的公司其实也有人才标准，只是这个标准是易变、多元的，不同的把关人有着不同的标准。所以，不存在没有人才标准的公司，只存在没有统一人才标准的公司。

　 第二问：用专业标准选人不如老板亲自相人？

　有些老板对自己选人的能力特别自信：“我在商场上摸爬滚打这么多年，对人性的认识那可都是用血泪换来的，那些书面化的人才标准太理论化、理想化，效率和准确度都不高，不值得在这上面投入太多精力。”

　 不可否认，有些高管在选人方面确实很有一套，而且越是高层次合作伙伴的选择，越是要依赖老板直觉的判断作为关键一票。所以，在企业规模还不是特别大的时候，如果高管的识人能力确实强，由老板来筛选

　把关，选人的效能可能比较优异。例如阿里早期人员规模在 200 人左右时，每进一个人都要马云亲自把关。

　 但是，随着企业规模扩大，让老板再去关注每一个引进人员，效能就越来越低了。一方面，老板宝贵的时间资源被放到不需要他重点关注的人身上；另一方面，整个人才决策链条拉得过长，常常贻误人才抢夺战的战机。而最为重要的是，企业其他层级的选人积极性被严重打压，能力越来越低，越来越依赖老板。结果，选人标准不是来自于岗位、业务的需要，而是看老板喜不喜欢，选用人才不是面向客户而是面向老板，于是整个企业的导向和氛围都不对了。

　 要解决这个问题，关键是将老板的选人经验用系统化的工具保留与传承下来。在这方面，我们可以向起步初期的阿里学习。阿里成立五年左右，组织初始团队花几天几夜去讨论内部人才选拔的核心价值标准，最终总结出九个核心行为要求，命名为“九阳真经”。这说明马云作为创始人，早已认识到服务型企业选人的重要性，他相信人的底层价值观会直接影响其最终产出，所以他在初期就把自己的标准明确下来，并且在人才选拔的各个场景中去应用。而阿里在后期的人才实践中也发现，那些经价值观评价表现优异的人员，在后期的绩效表现中也确实名列前茅。这也证明了，人才标准真的帮助企业选到了合适的人才，又进一步促进了人才按照企业倡导的行为去表现。

　 第三问：为什么人才标准越来越重要？

　现今的商业环境变化莫测，企业的战略和业务也处于快速变化之中，要建立起系统的人才标准非一日之功，往往建立之后很快又滞后于组织的需要，很多公司的素质模型、任职资格标准制定出来后，只能束之高阁。因此人才标准到底是更重要了，还是该不要了，这也是很多公司的一大困惑。

　 要回答这个问题，先要回归企业的基础管理三元素，即人、行为、结果。企业想要的是最终结果，但人是输入、行为是过程、结果是输出。正如管理专家所言，“如果企业通过简单的管理机制能够直接得到结果，这是最佳的管理成本投入产出；如果不能，就需要建立稍微复杂的管理机制来关注和紧盯过程行为，以期待行为带来结果；如果结果和过程行为都难以通过有效的管理机制把控，就得回到‘人的输入源头，通过有效的招聘配置合适的人”。

　 VUCA 时代，人力资源的重要性在众多管理著作中被一再提及。可以说，伴随着数字化、智能化时代的发展，未来一定会有越来越多的基础性、操作性工作被智能机械所代替，而组织中的知识工

　知识工

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　 影响人才标准的关键因素

　每个企业都有自己的人才标准，而且越是面对复杂的环境，对人才的要求越高，只有他们自动自发地高效决策，才有可能实现组织的敏捷、高效。那么，人才标准到底应该考虑哪些因素，企业又该如何去构建自己的人才标准呢？笔者建议，用经典的冰山模型来助力人才标准的构建。

　 用冰山模型看个体

　麦克利兰教授提出的冰山模型，是人才标准与评价的一个奠基模型。它将人员个体素质划分为表面的“冰山以上部分”和隐藏的“冰山以下部分”。

　 “冰山以上部分”包括知识、技能，是人的素质能力的外在表现，容易了解与测量，也相对容易改变和发展；而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。冰山越往下的部分，越难以被认知，也越难改变，但却会对我们的行为产生更为深远与难以察觉的影响。例如，面对新冠疫情，有的人马上闭门不出以保证自身安全，有的人则不以为然照样走亲访友攒饭局。不同行为模式的背后是两种不同的思维模式：前者更注重安全，惯于从最坏的一面打算；后者更注重自由，习惯乐观地看待问题。而两个人在下意识地做出某些行为时，其实不太会去探究行为背后的原因。

　 冰山模型非常清晰地为我们刻画了人的能力、行为的各类影响因素，但是如果单纯从个体角度来看，每个人都是独特而完整的，员工所具有的特质、能力、技能都与其自身的生理条件、社会经历相关，无所谓好坏优劣。所以，通过冰山模型去观察个体，我们只能

　发现应该观察的维度，还不能明确人才的标准，还需要去观察组织的需要，把组织需要与个体两相对应起来，才能真正实现人岗匹配。

　 用冰山模型看组织

　用冰山模型来看组织的需要也是非常适用的。冰山之上最显性的是组织当前设置什么岗位、要解决什么问题，即岗位职责与核心任务对人的要求；冰山之下隐性的是组织对于未来发展所要求的组织能力，以及组织从创建之初逐步积累起来的组织气质。企业之所以会有部门、岗位，其实是因为在解决经营任务时，面临的问题越来越复杂，不得不进一步将职能、工作分化、细化，让专业的人去做专业的事。所以组织对于某个岗位明确的具体职责，直接决定了岗位上的人需要具备哪些专业素质。

　 但是，同样的职位在不同的组织中所负责的任务会有很大的不同，这与每个组织的商业运营模式密切相关。例如，同样是销售总监，但组织的业务模式是以营销大客户为主，还是面向个体为主，决定了其销售模式会有很大的差异，岗位所要面临的关键挑战也不同。所以，企业在建立人才标准时，还要看候选人以前做过什么，擅长什么，产生过哪些好的业绩成果。

　 从适应短期任务来看，知道什么、会做什么就足以让新人到位后来之能战。但是组织要保证长期可持续发展，必须建立自己的人才梯队。这就不能满足于短期目标的实现，而是要关注长期战略发展方向。这需要整个组织明确发展所需的能力，因此就要看员工还具有哪些通用素质、潜力，未来还能做什么。比如：谷

　歌公司强调技术领先性，所以其人才标准就是员工的学习能力、领导能力、创新性与超强的专业力。而沃尔玛强调成本领先，因此在人才标准上鼓励“普通员工创造非凡”，强调服务能力。

　 除了组织能力对人才素质的考量外，组织价值观对人才的要求也越来越重要。一个组织刚开始突显的可能只有创始人的价值观，然后在经营过程中，公司上下对于如何做事、决策不停地碰撞、调整融合，使创始人的价值观得到修正，最终形成组织的价值观。组织价值观既是组织成功经验的总结，也是未来决策的底层判断依据，直接决定了组织吸引和赞赏哪种类型的人才，期待员工用什么样的方式去创造未来。阿里强调“闻味道”、华为强调“奋斗者”、谷歌强调“创意精英”，就是组织价值观的具体体现。

　 全面人才标准

　最终，我们把个体与组织的冰山模型从上至下逐层深入对应，形成人才标准的四大核心维度：懂不懂、会不会、能不能、愿不愿。

　 “ 懂不懂”，主要对应的是冰山上个体了解的知识范畴、掌握到什么程度，是否满足岗位职责对应的专业知识要求；

　 “ 会不会”，主要对应的是冰山上个体会做什么、具有哪些专业技能，是否能解决岗位关键任务；

　 “ 能不能”，主要对应的是冰山下个体能做什么，具有哪些能力与素质，除了当下职责外，是否还能满足组织复合发展的需要，持续性创造价值；

　 “ 愿不愿”，主要对应的是冰山最底层个体想做什么、动力点与组织使命是否匹配，是否能自动自发地追求使命必达。

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　 构建人才标准的四大需求来源

　 四大维度来源于组织的四层次需要，因此在构建人才标准时，我们可以从组织的四个核心需求来提取内容。

　 岗位的显性职责和要求

　即岗位职责所需要的专业知识与工作经验，主要解决知不知道的问题。在提取标准时，重点关注所需要掌握的岗位专业知识范围及程度，可以通过考试、专业问答、模拟实操等方式检验。

　 岗位隐性任务和模式

　是组织特定业务模式、发展阶段对岗位要求的关键任务及其专业技术能力，主要解决会不会做的问题。在提取标准时，重点关注岗位所需的工作模式是否需要特殊经验，工作流程上有哪些要求，主要通过面试问答、模拟操作、背景调查等方式去验证。

　 组织战略核心竞争力

　指组织未来的发展方向、客户价值主张所决定的需要持续打造的组织能力，主要解决人们能不能在情景变化时持续创造价值的问题。在提取标准时，重点关注公司战略要求的关键业务因素、整体能力素质及专业核心行为间的关联性，主要通过结构化面试、评价中心、心理测评等方式对其隐性的素质能力实施测评。

　 组织隐性文化价值观

　指组织在初建时的初衷及发展过程中实际形成的氛围、文化要求，主要解决员工对组织倡导的要求是不是愿意遵从，对组织的愿景、使命是不是认同的问题。在提取标准时，重点要在组织高层中对文化价值观的内涵达成共识，并形成可观察的行为要项、考察方式。它与素质、能力项的测评相近，但是更偏重于对心理层面底层的探寻。例如互联网企业普遍强调变化适应性，因其业务瞬息万变，组织及个体都必须具有快速应变能力，因此这类企业的员工在人才测评中开放性特质往往分值比重较高，一个喜欢稳定的人选就不太符合这样的人才标准。

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