华跨国公司人力资源管理本土化及其对中国的影响和启示

一、在华跨国公司人力资源管理本土化是个艰难而反复的过程

1、文化的差异是人力资源本土化的最大困难

文化作为一个环境中人的“共同的心理程序”或者“共同的行为模式”具有不可间断的继承性和延续性。每个国家的社会传统、价值和信念都有深远的文化渊源且具有绵延不断的惯性，他广泛而强烈渗透于每个人的思想观念和行为方式中。我国是一个文明古国，传统文化渗透力非常强，使得我国的文化地外来的抗拒也强。文化差异的客观存在，势必会在企业中造成文化之间的冲突并使企业经理人员与员工在心理上形成“文化休克”的反应。另外，跨国公司的企业文化强化了原有的文化差异，使来自不同民族的员工之间的固有文化的鸿沟越来越大。企业文化不是减少了民族文化差异，反而保持甚至强化了员工的民族文化，使各自的文化差异更明显。没有统一的理念，就不可能形成核心企业文化，削弱了企业的凝聚力和竞争力。在不同的文化背景下，就容易形成种族中心主义。一般人们都认为自己国家的经理要比外国的经理来得聪明能干，而全球战略要求组织与个人具有全球化的心理定向，拥有全球化共识，能与不同文化背景的人协调共识，而非处处与人竞争。因而缺乏全球化心理定向的组织会主观上阻碍管理本土化的实施。

2、跨国公司与中国本土人员的发展目标不一致。

本土化经营理念的核心，就是要对瞬息万变的海外市场作出快速反应，使跨国公司的海外决策更科学合理。但由于长期受本土文化的浸润及教育模式、政治、管理体制等方面的影响，一些本土高级管理人才的理念和公司的理念和目标以及办事风格有极大的差异。克莱斯勒解雇刘小明，并不是刘小明在中国区的业绩不好，相反，刘小明在职期间将一个亏损的公司做到了近30亿的市场。克莱斯勒解雇刘小明的原因主要就是刘小明采取了极其极端的本土化政策，与克莱斯勒的全球化战略有比较大的分歧。

同样也有本土化经理辞职的情况。曾任微软(中国)公司总经理的吴士宏女士，她在自传《逆风飞扬》中写道“我来微软是为了一个理想：要把微软中国做成中国微软，而对于总经理，公司的期望其实只是销售业绩。总经理是被用来只管挣钱的，沾不上中国市场策略”。可以看出，员工个人的目标与公司的目标已经偏离，吴士宏最终离职。

公司对本土化经理的解聘以及本土化经理的辞职极大地阻碍了跨国公司人力资源本土化战略的进程。

3、在华跨国公司的人员流动非常频繁

根据有关统计中国三资企业员工流动率一直在14%-17%之间，有些企业高达30%。人员的频繁流动会给企业带来很大的负面影响。致使企业劳动生产率下降、企业形象受损，影响了企业竞争地位。跨国公司的中国雇员流动频繁的原因很多。（1）不适应公司的理念。由于员工与公司有着不同文化背景，存在着文化的冲突，从而导致理念的相互背离。（2）中国文化源远流长，在短期内清楚地了解中国文化的内涵是比较困难的。跨国公司总部或其在中国的高级管理人员对中国文化不了解或知之甚少，在启用中国本土人才时，不了解中国民族文化，不尊重中国民族文化、民族感情及个人的自尊，强行推行其价值观，甚至因此歧视中国人，就会不可避免地导致双方的文化冲突导致对本土人才产生认知差异、不信任或歧视。这种情形给本土管理人才带来的结果不是缺乏决策权，就是遭遇解职或被迫辞职。1995年以来，微软在中国的高管人员，从杜家滨、吴士宏、高群耀、唐骏到陈永正，在不到10年的时间里，竟然有五位中国区“主帅”进行了“交接仪式”。微软总部认为微软在中国的市场开发不力，而事实是微软开发不力与这些本土“主帅”们的决策权有限不无关系。（3）玻璃天花板效应。一般的跨国公司的高层管理人员都是从母公司外派的，中国雇员在做到一定职位之后，很难再升迁。事实上，越到高层，个人的晋升越要依靠其在公司乃至在业界的关系网。本土人才不具备这样的先天优势。这削弱了许多国内经理人员对公司的忠诚度。当该经理不能在公司实现个人价值的时候，他就会跳巢，寻找更好的发展空间。

二、跨国公司人力资源本土化的原因

人力资源本土化困难重重，但是大批跨国公司在华投资设企业，越来越多地启用中国员工担任要职。中国本土人才正逐渐成为众多跨国公司在华实施其本土化战略的重要力量，一些跨国公司也已开始在中国有目的、有计划地实施其人才本土化战略，以求从整体上更快捷地、有效地推进其本土化战略。相关研究指出，跨国公司实施对于企业最重要的人才本土化战略主要出于以下考虑：

1、跨国公司采用外派管理人员的方式成本很高。

跨国公司外派人员不仅工资远远高于中国本上员，外派人员单是基本工资就比中国本土人员高出3-4倍，而最一般也高于其在母国的水平，加上交通、住房、保险、休假等额外福利，综合成本对跨国公司构成了巨额开支。这一点在全球竞争日趋激烈、成本因素成为一种主要竞争手段的今天显得尤其重要。亚洲金融危机发生后，跨国公司大大加速了管理本十化的进程，最直接的一个原因就是迫于成本压力，招募和开发中国本土经理来取代成本高昂的外派人员。

外派人员（万美元）

归国人员（万美元）

中国本土人员（万美元）

总经理

财务总监

营销经理

无

无

销售总监

人力资源总监

场地经理

无

2、跨国公司聘用当地员工能更好地适应本土环境，减少文化差异，实现跨文化融合。

文化冲突加大了跨国公司经营的难度，甚至可能导致企业跨国经营的失败。本土的职工更愿意与当地的经理人员进行沟通，建立融洽的关系，从而提高职工对公司的忠诚感，并提高解决问题的效率。

3、中国管理人才的成长壮大。

随着中国经济的迅速发展，一大批熟悉市场经济和国际惯例、掌握现代知识并具有一定专业经验的人才迅速成长和涌现出来，其中包括海外归国人才，使得我国优秀管理人才严重供不应求的局面大大缓解。这就为在华跨国公司实施管理本土化提供了必要的前提。人们常说，中国并不缺乏人才，缺乏的是激活人才的机制。中国人一向以智慧、勤奋闻名于世，拥有一大批优秀的人才；而且中国的高等教育系统还在不断地输出高层次的人才。到2000年底，我国具有相关学历和专业技术职称的各类人员达到6360万，其中，企业经营管理人员780.1万，专业技术人员4100万。到2001年，全国普通高校在校生由1998年的643万人提高到1214万人，增长了89%。高等教育毛人学率由1998年的9.8%提高到13.2%，硕十研究生由15万人增加到29万人，增长了93%，博士研究生由4.5万人增加到7.7万人，增长了71%。据统计，中国在近20年累计有40多万人到103个国家和地区留学，学成归国的仅有10万人。在美国硅谷的7000多家高新科技企业中，有2000多家是由华裔创办和管理。中国的留学生已经成为美国的海外学生中第一大户。因此充裕的优秀人才给跨国公司提供了良好的人才来源。

4、跨国公司使用本土化员工的跨国公司在东道国可以享有很好的声誉。

中国近几年来就业形势一直不是很好，因此跨国公司聘用中国员工能缓解中国的就业压力，从而获得当地政府的鼓励与支持，对跨国公司来讲便取得了一个很好的政治背景，为以后与政府交涉提供了非常有利的条件。

三、跨国公司加快人力资源本土化进程的策略

1、文化融合，减少文化冲突。

跨国公司注重在理解自己文化的基础上去理解他文化。外派人员在外派前一般要接受东道国文化的洗礼，在学习东道国文化之后，能够找到一个平衡点，缓解文化冲突。但是一个外派经理在学习东道国文化到熟悉和理解东道国文化的过程是需要花非常多的时间的。因此现在越来越多的跨国公司聘用中国经理人员担任要职。许多跨国公司认为，本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解东道国消费者的需求，更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验扎根于东道国文化，为其在东道国的发展奠定基础。诺基亚在中国已拥有员工3500人，其中本地员工占90%以上；摩托罗拉(天津)公司拥8000名中国员工，引人注意的是，跨国公司刚进入中国的时候，管理者多是外国人。而现在，国人担任跨国公司高级职位的越来越多。据了解，1998年以来，联合利华中国区工作的外籍员工文章版权归作者所有；转载请注明出处!人数已减少了80%，目前90%的高级管理职务已由中国人担任。爱立信(中国)有限公司有总经理、总裁级管理人员12名，其中中国人为9名；有部门总监25名，其中中国人为21名。另外，在招聘新员工时，跨国公司比较偏好招聘应届毕业生。因为他们认为，应届毕业生是一张白纸，比较容易接受已有的企业文化，产生较少的心理抵触，从而降低了跨文化冲突产生的机率。

2、解决贤才难求问题的策略

尽管在中国，人才的确很多，但是真正符合企业要求的人又非常少，因此，为了挖掘优秀人才，跨国公司费尽心思。

（1）高薪吸引高级管理人员。

据美世(中国)咨询公司2003年10月对微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚、杜邦、英美烟草、可口可乐、通用、友邦保险等著名跨国公司在上海设立的40家企业的调查，2002年跨国公司的销售经理的年薪为40.04万元(人民币，下同)，财务经理为32.76万元，人力资源部经理为27.71万元，大大高于中国多数企业高级管理人员的薪酬。另外对一些比较特殊要求的管理人员公司也依靠猎头公司寻找

（2）高薪聘用高等院校毕业生。

在目前的就业形势下，高等院校毕业生的起薪状况成为普遍受关注的问题。据美世(中国)咨询公司对跨国公司在上海设立的40家企业的调查，其聘用的大学本科毕业生的平均年起薪为4.59万元，硕士毕业生为6.64万元。这些跨国公司聘用高等院校毕业生的年起薪大大高于中国同行的水平，因此吸引了大量的高等院校毕业生。据有关资料介绍，摩托罗拉(中国)电子有限公司在招聘的高峰期，其招聘的应届高等院校毕业生占总招聘人数的50%。为了能更好地获得人力资源，跨国公司一般直接跟高等院校联系，与清华、北大、复旦等名牌高校建立长期合作关系，为公司建立一个高等人才的储备库。这些人员的优点在于素质高，结构年轻。可塑性强，对文化的适应能力强。现在宝洁等跨国大公司都是高校毕业生理想的工作单位。

（3）与各大高校合作设立研究机构，网罗研究型人才。

首先，在高等院校设立奖学金。世界一些著名跨国公司，如摩托罗拉、通用电气、ibm、三星、宝洁等在中国一些名牌高等院校设立了奖学金，从大学二年级起物色优秀大学生给予奖学金资助，待其大学毕业后派往国外深造。其次，通过推行一些教育计划培养优秀学生。例如，微软中国研究院推出“微软学者计划”，每年从中国各大学挑选10名计算机专业优秀博士生，授予“微软学者”称号，并资助其出国从事学术活动。

（4）通过并购寻求人才。

随着并购的发展，公司对成功并购的衡量已经仅仅是资产的有利组合和产品市场的前景发展。人员的留用率越来越重要。而且，越来越多的公司在并购的决策中，将人力资源的地位提到了前所未有的位置。曾经有公司因为三个员工无法安置而搁置其并购计划的案例出现。2001年10月，世界500强跨国公司排名第323位(在全球电子工业排名第15位)的艾默生电气公司以7.5亿美元的高价收购深圳安圣电气有限公司，成立了艾默生网络能源有限公司，首开跨国公司以并购方式在中国投资的先河。艾默生网络能源有限公司不仅留住了原公司的研究开发骨干和管理人员，而且随着业务的发展，其技术人员队伍得到进一步扩充。据有关资料介绍，截止到2003年10月，艾默生网络能源有限公司的员工由并购前的1350人增加到1813人，研究开发人员由500人增加到610人，留住了原公司20多位总监级管理人员，他们为艾默生网络能源有限公司的持续经营发挥了重要作用。

3、解决人才流动频繁问题

（1）人才流动的一个很大的原因就是文化的冲突。

跨国公司采取了跨文化培训策略。培训策略重要是为了减轻驻外经理可能受到的文化冲突，并促进当地员工对公司经营里念及习惯做法的理解，并在公司里保持一种比较和谐的人际关系，从而加强沟通效率，以达到加强公司凝聚力效果。

（2）职业生涯规划策略。

帮助员工进行正确的职业生涯规划是外企参与人才竞争的重要手段。在薪酬的优势逐渐丧失的情况下，充满前途的职业生涯规划并付诸实践是争夺人才的有利武器。职业规划主要是企业通过与员工个人的充分沟通，根据个人的能力，愿望及企业的具体情况，帮助个人发展，达到个人和企业共同实现发展。职业生涯规划是企业重视人力资源、以人为本的重要举措，是跨国公司深化人力资源本土化的必要手段。

（3）优厚的福利待遇。

跨国公司除了为员工提供高薪外，还提供了优厚的福利待遇。据美世(中国)咨询公司对跨国公司在上海设立的40家企业的调查，在其为员工提供的福利中，额外保险最多，占78%，其次为教育辅助保险，占60%，另外还有住房、股权、补充养老金等方面的福利。

（4）“弹性工作时间”与“黄金降落伞”策略。

“弹性工作时间”策略是对于工作时间有特殊要求的员工，在保证工作质量和效率的情况下，灵活安排时间，在规定的时间内完成工作时间。“黄金降落伞”则通常是一种特殊的契约，通常包括一笔为数客观的退休金和其他待遇。这两项特殊待遇对安定工作队伍的作用是非常重要和有效的。

四、在华跨国公司人才本土化对中国的影响

1、在华跨国公司人才本土化对中国的积极影响

（1）加快中国融入经济全球化的步伐。

跨国公司在华实施人才本土化战略，特别是通过设立研究开发机构网罗了大量素质较高的中国研究开发人员。研究开发人员通过跨国公司内部的网络，同步获得跨国公司体系内研究开发的资料、数据和专门技术，并及时了解客户对产品和劳务需求等方面的具体要求，保证其研究开发的产品符合客户的需求。因此，跨国公司研究开发机构的中国研究开发人员是在中国特定环境下进行全球化的研究开发活动。这对于中国经济积极融入全球生产、研发体系，提升在经济全球化中的地位具有重要意义。

（2）具有极大的外溢效应，提高了我国企业的管理水平和科研水平。

跨国公司在我国设立分支机构的同时，将母公司成熟的组织管理、质量管理、财务管理、人事管理、营销管理等一系列操作性强、适合市场经济条件下社会化大生产的先进管理方法和经验带到中国。随着跨国公司管理本土化战略的推行，这些先进的管理方法和管理经验为中国本土管理人员所接受并在实践中进一步得到检验和完善。在跨国公司接受了现代管理理念训练的这些人员有许多回流到我国的民族企业或最终创建自己的企业，就会将跨国公司的先进管理经验和知识扩散到我国的民族经济部门，从而产生极大的外溢效应，从总体上提高我国企业的管理水平。同时跨国公司的人才本土化也提高了我国的科研水平。跨国公司与中国高等院校、科研机构和企业联合开展研究开发活动，将使中国的研究开发人员学到先进的技术。摩托罗拉(中国)电子有限公司近几年与北京大学、清华大学、南京大学、复旦大学等高等院校联合开展技术开发，对于提高这些高等院校研究开发人员的技术水平有重要的作用。

（3）促使我国人才优化配置以及国内人才市场趋于完善。

跨国公司在华实施人才本土化战略，对人才的选择逐渐向行业化、专业化、市场化和国际化发展，这必然使人才流动的地域扩大、速率加快，将促进中国人才市场更加活跃、推进了人才流通体系和人才网络化管理体系的形成和发展，并带动人才资源更加有效地开发，从而在更大范围内实现优化配置。同时跨国公司良好的发展空间和发展前景留住国内优秀人才并吸引留学人员归国。从而在整体上提高了我国人才的素质，完善了我国的人才结构，对中国的未来发展意义深远。

（4）有助于促进中国人力资源的开发。

跨国公司人才本土化战略带来了我国历史上前所未有的人员大规模培训，这既提高了公司员工的素质，也为中国未来的发展储备了丰富的人才。跨国公司在华投资的合资和独资企业某种意义上已成为我国现代管理人员、技术人员以及现代化产业工人的摇篮。跨国公司通过对员工的培训，不仅增强了企业的竞争力，而且也开发了中国的人力资源。同时，由于跨国公司对中国员工的需求不断增加，人才竞争更加激烈，从而促进了中国企业加大对人力资源开发的投入。跨国公司的本土化战略还为我国培养了大批技术人员和现代化产业工人。这支庞大的、训练有素的人才大军必将在我国现代化建设中发挥极其重要的作用。

2、在华跨国公司人才本土化对中国的消极影响

（1）面临较大的人才竞争压力。

跨国公司在华人才本土化战略的实施，中国面临着人才在全球培养、在全球流动、被全球争夺的新形势，人才竞争日趋国际化、激烈化。由于跨国公司拥有较高的劳动生产率，可以提供舒适、高效的工作环境和优厚的收人和福利，并且注重给员工提供良好的事业发展空间，从而吸引了我国人才市场中大批的优秀经营管理人才，这无疑会瓦解国内企业在人力资源方面的竞争基础，在短期内会给国内企业造成一些损失。人才的大量流失已使中国人才安全受到严重威胁。

（2）中国自主知识产权的开发受到冲击。

跨国公司以较高的薪酬和优越的工作条件等吸引了大批中国优秀人才，致使一些企业和科研机构的人才大量流失，造成其职工和研究开发人员的整体素质下降，直接制约了中国开发自主知识产权能力的提高。同时，随着研究开发人员流动性的增强和企业、高等院校、科研机构等与跨国公司交流与合作的加深，中国技术保密的难度将越来越大，将直接影响中国对技术资源的自主控制能力。

五、中国对跨国公司人才本土化战略的对策

1、注重人才安全问题

人才的竞争是现代市场竞争的核心。跨国公司采取人才本土化政策的结果有两个，一是增加了跨国公司的人力资本，加强了公司的核心竞争力。二是削弱了中国企业的人才资源，使得中国企业在失去相应的竞争能力。

针对跨国公司在华实施人才本土化战略给中国人才安全带来的冲击，为切实维护人才安全，必须借鉴国际经验，大力实施人才安全战略。当前，应当制定相应法规明确规定国家人才安全的范围，并对承担国家重点工程和科研项目以及涉及重要机密的人才实行保护措施。同时，完善相关法规，以规范不合理的人才流动。此外，建立人才安全与风险防范制度以及高级人才国家储备与开发制度。

2、建立正确的人才观

牢固树立人才资源是第一资源、人才优势是最大优势、人才开发是经济社会发展的第一推动力量的观念。企业对人才的投入不是一项花费，而是一项投资，这种投资是有产出的，并且能不断产生更多的回报。国有企业多是重视短期投资回报，要树立长期人才投资回报观。据调查表明人力资源的投入与产出比为1：5。人才资源管理是企业战略的一部分，企业要围绕战略目标，系统地看待人力资源管理，以指导人才资源管理工作。企业高层决策者在制订发展战略时，应同步思考未来发展市场前景和所需要的人力资源配置。

3、建立合理的有竞争力的激励制度

跨国公司在华实施人才本土化战略，其最大的负面影响是造成人才的大量流失。为尽快减小这一影响，当务之急是立足于应对国际竞争和提升中国国际竞争力的要求进一步创新人才激励机制。跨国公司吸引人才主要在薪资，福利，工作发展和职业规划等方面有较强的竞争力。而我国由于经济发展的制约，经理人员的工资一直比较低。在实行经理人员年薪制之后，经理人员的年薪有所提高，但是对比国外的经理人员的薪资还是不具有竞争力的。而且福利制度一直没有跨国公司的完善。因此完善我国的福利制度也是刻不容缓的。在薪资的刺激力递减的情况下，职业规划的作用越来越体现出来。而我国的人力资源管理体制不够规范，对员工的职业规划比较疏忽。要建立以能力和业绩为导向，科学的、社会化的人才评价机制，特别是建立以公开、平等、竞争、择优为导向，有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制，以调动各类人才的积极性、主动性和创造性。因此如果中国企业想要更好地吸引人才、留住人才、人尽其才，提升人才竞争力，就必须加强员工的职业规划，特别是关键员工的职业规划，同时建立良好的人才评价机制。

4、加强员工的培训与培养

跨国公司十分注重员工的培训，把员工素质的提高视为企业竞争力的关键。从实际情况看，多数在华跨国公司在员工培训方面的投入大大超过中国同类企业。据有关资料分析，在华跨国公司人均年培训时间为44小时，人均年培训预算为3384元。相比之下，中国国有大中型企业的人均年培训时间仅为5.6小时，人均年培训预算1362元，其差距显而易见。跨国公司通过对员工的培训，增强了企业的竞争力。因此在受到条件约束的情况下，人力资本投入应该被放到首位，加强员工的培训。对员工的培训不仅能提高公司员工的素质，而且能加强员工的忠诚度，从而加强公司的凝聚力。

六、对中国公司的启示

人才是稀缺的，跨国公司到中国人才本土化的目的就是要抢夺稀缺的人才，因此我们在保护我们的人才安全的基础上，必须学习在华跨国公司的人才本土化策略，寻求全球优秀人才。

1、依靠国外优秀的管理人员

由于中国企业走向世界还只有非常短的历史，因此中国自己培养的跨国管理人员非常少。但是全球化的发展，要求中国人越来越多地走向世界，一个比较好的解决人才紧缺的办法就是利用当地培训良好的经理人员。而且实践也证明该方法能够达到事半功倍的效果。而且该方法还有一个优点：当地的经理人员比本国的外派人员更了解当地的市场环境和消费者需求，经营策略更到位。

2、依靠华侨华裔和留学生人才

华侨和留学生处在中西方文化的结合点上，对子中国文化有一定的了解乃至认同，同时又熟悉所在国的情况，有的还具备在当地企业多年的工作经验。他们可以帮助中国企业了解国外市场信息，在海外合资寻找合作伙伴，是中国企业实现其跨国经营战略极其难得的人才，由于这些人才资源具有国内人员所不可替代的作用和无可比拟的价值，中国企业应当充分利用这一人才资源，发挥他们穿针引线的优势，甚至将其培养成跨国经营的生力军。目前中国不少跨国企业已经将目光聚集在他们身上，以便进一步推动海外经营的人才本土化。

3、与世界接轨

在人才的发现机制和操作系统上与国际接轨。近年来，随着工商管理教育的普及和高级人才的跨国界流动。中国企业应当尽快熟悉各类高级人才中介机构，通过各种方式建立人才举荐制度，建立人才个人档案，以及与人才的联系和沟通制度。其中比较好的选择是与国际知名咨询企业或猎头公司合作。

4、人才管理

目前我国很多跨国企业对国外子公司的管理不力，其根源往往在于对当地人员的控制没有做好。中国企业要学习外国的跨国公司，利用本地人管本地人。这样可以减少文化上的冲突，而且当地员工更喜欢与本地的经理进行交流，有利于信息的沟通，同时加强员工对公司的认同度，从而提高员工对公司的忠诚度。

总之人才本土化策略可以为中国企业国际化经营带来多方面利益。但是，在运用这种策略时，中国企业也要充分考虑它可能产生的缺陷，在成本与收益、优点与缺点的比较中做出选择，把不同的策略结合起来.以达到趋利避害的目的。

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