基层"老工商"干部队伍现状的调查与思考

近年来，各地基层工商部门通过公务员招考、部门公开选调等方式，招收了一批青年干部，给队伍注入了一股新鲜的“血液”，带来了朝气和活力，但是，从整体上来看，基层干部队伍年龄老化现象仍然日趋明显。当前，系统内全面推行了责任区监管模式，打破了原先“大一统”的工作格局，每位干部都分到了一块责任区，都要管好自己的“责任田”，这也给基层“老工商”的综合素质和工作能力提出了挑战。本文结合瓯海实际，通过分析当前“老工商”群体的组成、现状及存在问题，来探讨队伍人力资源优化的对策，以最大限度发挥“老工商”的积极性和能动性，更好地促进工商行政管理事业健康发展。

一、本文中的“老工商”群体范围

在这里需要明确，本文中的“老工商”群体范围不包括已经退休的老干部，而是指38周岁到50多岁还未退休的干部，之所以选定38周岁为分割线，是因为工商在编干部中大多以上世纪七、八十年代的部队转业、退伍军人、社会招收为主，他们大都二十岁不到就参加了工作，只是到了90年代后期才有少数大专院校毕业生分配。因此，年龄在38周岁左右的干部工龄大都在15年以上，算得上是一名“老工商”干部。

38周岁以上的“老工商”重点包括以下四部分特定的群体：一是失去参加竞争上岗年龄资格的同志。这个各地根据自身实际都有不同的要求，如瓯海分局在2008年1月下发的《部分股所正职职位实行竞争上岗的实施方案》中就规定任副职2年以上且年龄在42周岁以下才能参加竞选；二是在科所长岗位上退下来的同志。除个别特殊情况，基本上男50周岁、女48周岁都要在中层领导岗位上退下来；三是原来在岗但在竞争中被淘汰下来的中层干部；四是临近退休的老同志。在现行的监管模式下，这部分人群目前仍为承担责任区监管、内务等各项工作的主要力量，他们能否在岗位上施展才华、胜任岗位工作，以及施展才能的程度，都决定了一个单位整体的战斗力和凝聚力的发挥程度，这也是本文选定这部分群体作为研究对象的初衷。

二、“老工商”队伍现状调查

截止今年2月20日，该局共有在职干部156人。为准确客观地掌握系统内人力资源现状，我们通过基础统计、个别调查等形式，对干部做了专门的调查研究，以更深切地把握存在的问题和不足。

一是“老工商”队伍人数向基层所倾斜。从表1可以看出，基层工商所和局机关的人数之比为88：68，其中38周岁以下的干部人数之比为39：23，基层所的年轻干部要远多于局机关，但是38周岁以上干部人数之比为49：45，基层工商所“老工商”人数比局机关要多。

表 1、瓯海工商分局人员概况

单位
 总人数
 38周岁（含38）以下
 38周岁以上
 平均年龄
 
仙岩工商所
 12
 8
 4
 38.58
 
梧田工商所
 17
 6
 11
 38.8
 
三溪工商所
 16
 5
 11
 41.69
 
新桥工商所
 15
 5
 10
 40.6
 
南白象工商所
 13
 6
 7
 39.00
 
直属工商所
 15
 9
 6
 36.73
 
局机关
 68
 23
 45
 43.08
 

二是“老工商”队伍要比年轻干部庞大。系统内的“老工商”和年轻干部人数之比为94：62，其中，基层工商所“老工商”和年轻干部人数之比为49：39， “老工商”队伍比年轻干部要庞大的多。从干部平均年龄来看，局机关和基层所的干部都超过了38岁。（见表1）

三是“老工商”学历层次有所提高。从表2可以看出，系统内94名“老工商”干部中，干部的高中学历、大专学历和本科学历人数之比为16：33：47，学历层次有所提高。其中，局机关和工商所“老工商”干部，大专学历、本科学历人数之比分别为18：15和23：24，局机关“老工商”学历层次比基层所相对要高一些。

表 2、38周岁（含38）以上干部学历构成

单位
 小学
 初中
 高中
 大专
 本科
 
仙岩工商所
 /
 /
 2
 1
 1
 
梧田工商所
 1
 /
 2
 2
 7
 
三溪工商所
 /
 /
 5
 2
 6
 
新桥工商所
 /
 1
 1
 4
 4
 
南白象工商所
 /
 /
 2
 3
 2
 
直属工商所
 /
 /
 /
 3
 4
 
局机关
 /
 /
 4
 18
 23
 

四是“老工商”以普通科员为主。从表3可以看出，系统内94名“老工商”干部中，中层干部和普通科员人数之比为27：71，在普通科员中有14人曾担任中层干部。其中，工商所“老工商”干部中，中层干部和普通科员人数之比为11：40，局机关则为16：31，“老工商”干部中普通科员占了绝大多数。

表 3、38周岁（含38）以上干部的任职情况

单位
 中层副职
 中层正职
 普通科员
 曾担任过中层副职
 曾担任过中层正职
 
仙岩工商所
 1
 1
 3
 /
 1
 
梧田工商所
 1
 1
 9
 /
 /
 
三溪工商所
 1
 1
 9
 1
 /
 
新桥工商所
 1
 1
 9
 1
 /
 
南白象工商所
 1
 /
 6
 /
 1
 
直属工商所
 1
 1
 4
 /
 /
 
局机关
 5
 11
 31
 4
 6
 

三、“老工商”的优劣势分析

（一）优势方面

一是工作经验丰富，处理事务能力较强。工商部门的工作非常庞杂，各类法律法规非常多，与市场交易有关的经济活动几乎都有所介入监管，而作为执法部门，工商部门的工作又偏向于实践性，包括查处各类违法违章经营行为、调解消费纠纷和矛盾、市场检测、放心店监管等，需要丰富的工商法律知识，又需要组织协调技能、语言表达能力、临场应变能力，同时，基层干部还需要直接面对社会各个阶层的群众，这其中有农贸市场的农民、企业老板、普通的消费者、狡猾的不法商家等，与不同的群体交流需要不同的沟通和处理技巧，因此，工商干部需要一定的工作时间才能熟悉工作岗位和胜任工作。“老工商”干部长期身处一线，并且大都在经检线、消费委等各条业务线上工作过，积累了丰富的实际工作经验，处理事务的能力较强。

二是社会阅历广阔，便于打开工作局面。青年干部在工作中虽然有激情和闯劲，但容易急躁，加之对事务的认识比较浅薄和片面，在复杂的事务面前，有可能因经验和人生历练不够，一时找不到头绪，无从下手。而“老工商”干部看待问题往往比较全面和具体，在开展工作时能够统筹安排，兼顾各方，同时，由于工作时间较长，客观上与服务对象、其它政府部门等的关系比较密切和熟悉，具有一定的人脉资源，在协调和调动部门和社会资源上，具有青年干部难以比拟的优势。

三是处于人生高峰，能够担当工作重任。“老工商”干部大都处在38周岁到50岁之间，从生理和心理学角度来看，在这个年龄段，个体的体能、智识等都积累到了一定的高度，正好处于人生的高峰时期，能够厚积薄发，能够成为单位里的业务和工作骨干，担当工作重任。

（二）劣势方面

一是工作动力和激情缺乏。在“老工商”干部群体中，一部分人从领导岗位上退下来，自身的工作角色有待转换；个别同志由于错过了竞争时机，认为没有了发展的机会，失去了前进的动力，工作中存在“一慢、二看、三等待”的消极思想。而且相对其它横向管理的乡镇等部门单位而言，基层工商干部的晋升空间十分有限，中层职位紧缺，一定程度上也打击了“老工商”干部的工作热情。还有个别“老工商”干部因工作压力大，且在工作中缺乏成功的信心就对自己做出了消极的评价，表现为自我效能感的降低，没有信心胜任本职工作。

二是难以适应快节奏高强度的工作。在还没实行责任区监管模式前，年轻干部分流了一部分“老工商”干部的工作量，但是实行这一模式后，每位干部都要管好自己的责任片区，其中包括经济户口认领建档、新设企业的回访工作，年检及验照催促率、按规定频率完成对无照经营、食品经营户、放心店、商标印制单位、高危行业的日常监管和专项整治任务、责任区内“12315”投诉举报等工作，工作强度增大，工作节奏加快，常常一天内就要完成很多项工作任务指标，这也使得部分“老工商”干部难以适应当前的监管工作。

三是软件运用水平相对较差。目前，系统内基本上都已经实现了数字化办公，基层开展日常监管工作都要使用《浙江工商基层管理软件系统》，包括领受工作任务、制定实施计划和安排每次出动巡查内容、责任区新产生的户口建档和变更重建档工作、建档信息修改工作、区无照办抄告的无照经营名单录入等“工作进展情况”模块的数据上报工作、“督查考核”模块的录入等。由于“老工商”干部计算机操作应用水平相对较差，给日常监管工作的开展带来一定难度。

四是工作创新意识有待加强。随着工商职能的不断拓宽，监管领域也越来越多，如电子商务等新兴领域的监管等，再加上上级政府和各类市场主体，对工商行政管理工作的要求越来越高，要求工商部门从单纯的打击市场违法行为转向以科学监管、精细服务为主，这些质的变化，都需要工商干部对思想观念和监管方式要进行大胆创新。而“老工商”干部虽然大都拥有较为丰富的工作经验，但是较易固守已有工作方法，习惯于旧的监管模式，对新知识、新管理模式接受较慢，创新意识不强，难以跟上工商发展的形势。

四、优化“老工商”队伍人力资源的五点建议

（一）建好“充电站”，实行“多轨制”培育模式，提升行政能力。

一是以岗位练兵活动为突破口，抓好“思想练兵、作风练兵、法律练兵、业务练兵、技能练兵”等五大练兵项目，让“老工商”干部都能认识到不学就要落伍的危机忧患意识，形成“我要学、自觉学、主动学”的内在学习动力，实现业务技能的整体突破。同时，还可以在局级政务网上增设“阳光在线—网上课堂”，通过开设办案技能交流站、注册登记交流站、电脑技巧加油站、英语学习交流站、摄影知识培训站等板块，为“老工商”干部提供一个在线学习、交流互动的新平台，加速知识储备的更新换代。

二是深化干部夜学培训制度。借助定期的夜间读书会，组织“走近专家”系列知识讲座，安排业务骨干轮流讲课等，学习工商业务知识、法律法规知识、办案技能、注册知识、计算机操作技能、财务管理等知识和技能。

三是注重岗位实战锻炼和系统内外交流。制订学历达标奖励政策，鼓励干部参加“老工商”干部在职学习，同时，有计划地对“老工商”干部进行交流和轮岗，挑选干部安排到上级机关、民营企业、村（居）挂职工作，使其在多岗位实战锻炼中丰富阅历，增长见识，经受锻炼，增强信心。

四是在工商所重要岗位实行“双带双强”工程。选择思想好、业务精的“老工商”干部担任年轻干部的指导师，结对进行传、帮、带，不仅可以树立“老工商”干部的威信，实现他们认为的比物质需求更看重的精神需求，还能达到互补双赢的双重效果。如，“老工商”可以向年轻干部传授办案经验、消费纠纷调处技巧等，年轻干部可以通过指导加演示等方式帮助“老工商”干部提高计算机操作运用水平，形成基层人才滚动式发展的可喜局面，有助于营造出内和外顺、团结协作的工作新局面。

（二）架好“连心桥”，疏通思想症结和疙瘩，化解工作矛盾。

一是定期推行情感沟通和交流。绝大多数“老工商”干部都热爱本职工作、心态平和、心胸宽广、心存感激，认为工作苦点、累点、远点，考核紧点、奖金少点都不是问题，他们真正需要的是一个和谐、宽松、人际关系良好的工作环境，需要的是领导关心、同事信任、个人才华得以施展的表现舞台。因此，要多与“老工商”干部面对面进行沟通和交流，了解他们想什么、需要什么、追求什么，消除其与领导间交流的障碍，让“老工商”干部更加信心十足，在年轻干部面前发挥模范带头作用。

二是定期邀请心理专家进行辅导。通过邀请大专院校的心理咨询专家给“老工商”干部上心理辅导课，使其在工作烦心时都能积极调整心态，并结合压力疏导的有效方法，开展有针对性的压力辅助疗法。

三是积极为“老工商”干部解决后顾之忧。从关心人、爱护人、安慰人角度，平时要不断帮助“老工商”干部解决工作和生活中遇到的实际困难和问题，做到思想疑惑有人解，生活疾苦有人问，工作困难有人管，消除各种工作分心因素，解决干部职工监管执法之忧。

（三）走好“一盘棋”，打破职务晋升“单轨制”，促进人才流动。

一是扩大民主、唯才是举，提高干部工作的透明度。克服领导职数限定的客观因素，大胆创设条件，要出台一系列举措，对取得省市级业务能手称号以及通过国家组织考试取得的专业技术职业（执业）资格中级（含）以上职业资格者，给予中层干部待遇，并自动进入后备干部序列，以此来引发“老工商”干部爱学习、肯钻研、精业务的积极性，激活人才培养的内在动力。同时，凡是涉及有关人事问题，都要严格按照干部任用工作条例，综合运用考察预告制、任前公示制、试用期制、聘任制等，把具体职位、资格条件、选才程序、办法和结果等一律提前公示，实施阳光操作，自觉接受群众的全程监督，把群众“认可不认可，满意不满意”作为选人用人的重要依据，使“老工商”干部都能拥护和支持干部选拔工作。

二是公平竞争、优胜劣汰，畅通干部能上能下、能进能出的渠道。要改变长期以来干部能上不能下，能进不能出，只要不犯错误，不触犯法律，就可以当“太平官”、吃“太平餐”的传统管理模式，形成能者上、平者让、庸者下的现代人事管理机制，要让符合条件的干部也可以站在同一起跑线上，拥有脱颖而出的机会，不至于使许多优秀干部在精力旺盛、创造力较强的最佳使用期而得不到使用，被耽误、被搁置。

（四）管好“责任区”，调优配强基层力量，提升监管效能。

一是要按照“小局大所”思路，精编机关、充实一线，实行执法重心下移的人员结构调整，实现“金字塔”型的管理架构，要积极创造条件，盘活干部资源，促进干部队伍新陈代谢的大循环，使基层的年轻干部、专业干部和高学历干部都有大幅增长，进一步优化基层干部队伍结构，为顺利推进“责任区监管模式”提供了人力资源的保证。

二是要根据每位“老工商”干部的能力特点，年龄结构、文化素质、工作经验、执法能力，科学划定责任片区，设定合理的工作量和工作任务，既不超出“老工商”干部的承受范围，又注重最大限度挖掘其潜力。同时，要按照“制度公平、鼓励自愿、实事求是、双向管理”四项原则，对个别岗位重新做出调整，实现“老工商”干部能力的均衡全面发展，调动其工作的积极性。

（五）转活“大轮子”，改变传统干部管理模式，促进“后进”转型。

要改变传统的干部管理模式，通过推行有效的刚性管理举措，触动干部的思维定势，从而增强危机意识、竞争意识、责任意识和服务意识，消除“无人干、没法干、不会干、不愿干”等四不歪风和不良倾向，使“老工商”干部的思想工作、组织工作和服务工作等三大“轮子”能够一起转动。瓯海分局于去年推行了《退回离岗培训工作暂行规定》，首次赋予基层科所长以“人事建议权”，科所长有权对本单位内存在违反纪律规定、工作不努力、自由散漫、无视纪律、不胜任工作任务等问题的干部，做出退回人事教育部门培训的建议。经该局党委研究决定后，对无接收单位试岗人员由人事教育部门组织离岗培训，培训期满进行考试，考试合格后采取“双向选择”的形式重新上岗。该制度改变了过去一年一次的考核为不定期督查的模式，给干部带来了思想观念的冲击，成为一个能发挥“差距管理”效用的长效机制，使队伍管理从静态走向动态，自觉地规范日常行为。类似这样的制度，在今后的干部管理工作中，各地可以多多进行探索和尝试。

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