浅析烟草多元化企业集团的财务管理模式

烟草多元化企业集团财务管理的传统模式

    以往，烟草多元化企业集团采取集权型财务管理模式，同时，一些企业在改进财务管理的过程中，借鉴了分权型和侧重集权、兼有分权型财务管理模式的一些做法。
    集权型财务管理模式。这种模式弱化了各子公司的独立法人地位，仅把子公司当做分公司或内部车间，财务管理职责和功能完全集中于母公司（集团公司）。在集权型财务管理模式下，母公司掌握子公司的财务管理决策权，子公司的业务被看做是母公司业务的扩大，各子公司的融资、投资、收益分配等重大事项和产、供、销各经营环节及财务、人事任免统一由母公司控制。
    分权型财务管理模式。这种模式强调子公司的独立法人地位，母公司不直接干涉子公司的财务活动和生产经营，财务管理决策权分散于各子公司。分权模式下母公司对子公司实行事后控制、间接管理，子公司在资本运作、财务收支、资产处置、财务人员配备等方面均享有充分独立的决策权。
    侧重集权、兼有分权型的财务管理模式。这种模式是在集团总部指导下的分散管理模式，强调分权基础上的集权。母公司主要侧重对方向性问题的集权，对子公司的具体事务分权，不对整个过程进行控制，只是有选择地对重大问题进行重点控制，强调结果控制。

传统模式运用于烟草多元化企业集团产生的问题

    （一）集权型财务管理模式引发的问题
    集权型财务管理模式忽视烟草多元化企业集团内各子公司的个性，母公司以行政干预代替市场需求，从而延缓甚至阻碍集团的持续发展。具体而言，集权型财务管理模式往往会造成以下负面结果。
    财务决策成本和风险的最大化。在烟草多元化企业集团中，各子公司由于主营业务的差异，对财务决策的要求不同，各子公司的财务决策都由母公司进行，需要花费大量的人力、财力和物力，抬高了决策成本。另外，母公司承担着过度的决策压力，一旦决策失误，将会给集团内所有公司带来无法避免的经营风险和财务风险。
    经营能力的退化。对市场的灵敏度决定了公司的存亡。处于集权控制下的子公司在经营决策中毫无自主权，很难保持适应市场经济应有的灵活性和创造性，当其需要独立面对变幻莫测的市场时，很难有独立生存的能力。
    人力资源的浪费。高度集权容易挫伤子公司经营者和员工的积极性，使其丧失工作能动性，从而引起人力资源的闲置甚至流失。
    （二）分权型财务管理模式引发的问题
    片面的分权型财务管理模式使烟草多元化企业集团内部的决策过度分散，子公司各自为政，难以达到整个集团的规模效应，具体表现在以下几个方面。
    偏离集团的财务管理目标。过度分权不利于集团统一指挥，子公司按照各自利润最大化的财务管理目标各行其是，容易出现过分重视局部利益而忽视集团整体利益的局面，为实现集团价值最大化的财务管理目标带来负面效应，降低集团整体的市场竞争力。
    不利于资源的优化配置。子公司拥有资本运作的决定权，集团不能统一调度资金，不能组织协调资产投资和处置，不能合理估计无形资产的价值，不能实现市场信息共享，容易造成重复建设、低估资产、闲置资金等资源浪费的情况。
    （三）侧重集权、兼有分权型财务管理模式引发的问题
    侧重集权、兼有分权型的财务管理模式强调恰当的集权与分权，其缺点在于集权与分权的度不易把握，没有一个绝对的定量指标来衡量，实践中的随意性较大。烟草多元化企业集团在根据外部环境和竞争的需要，结合集团自身生产经营和组织机构特点分配财务决策权力时，仍难以解决财务运行模式和市场需求的一致性问题。客观地讲，在烟草多元化企业集团中，不是分权不够、分权太多，也不是集权不够、集权太多，关键是对每一个子公司、每一个部门、每一个岗位的职责权限的界定太模糊。因为职责权限不清，形成盲目地侧重集权，集权与分权的结果无法与其应承担的责任挂钩，导致在既定财务管理模式面前，管理者难以选择。

建立以财务中心为核心的财务管理模式

    传统的财务管理模式，无论是集权、分权，还是二者兼而有之，母公司均不同程度地起着集中、指挥、调控的职能作用。在集团财务管理中，连接母公司与子公司的纽带是产权关系，应立足建立“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度，弱化母公司的行政职能。在集团财务管理活动中，应综合考虑集团发展战略、股权结构、企业文化、外部环境等因素，赋予母公司和子公司实质均等的财务管理决定权和选择权。烟草多元化企业集团应在服从母公司（烟草主业企业集团）领导的前提下，成立以财务中心为核心的财务管理模式，对集团内包括母公司在内的各级公司的财务管理活动进行综合平衡管理。建立以财务中心为核心的财务管理模式，既是对烟草主业集团财务管理集权和分权理念的继承和借鉴，又是区别于传统模式的一项制度创新：财务中心独立于母公司，母公司和各级子公司在财务管理模式中处于相同的地位。这样的财务管理模式既有利于集团公司发挥财务调控作用，又不干涉集团内部各级公司的经营决策权，有利于激发各级公司的积极性和创造性，从而有效控制集团经营的财务风险。
    财务中心通过数据库获取管理范围内各公司的财务数据，科学决策后快速将信息传递至集团内各公司的财务机构，实现集团公司内部高度协作、信息充分共享、资源优化配置、人才合理流动，不断推进烟草多元化企业集团价值最大化的财务管理目标的实现。为了充分发挥综合管理作用，财务中心至少应当具备以下功能。
    资金集中结算功能。财务中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理各公司的银行账户，调剂集团内的资金余缺，核定各公司对外付款的定额；审核预算外付款申请，审核各公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量，把母公司和子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证烟草多元化企业集团重点项目的资金需要，以解决集团资金管理这一重大问题。
    资本运营监控功能。烟草多元化企业集团的资本运营效率和资本变动，受到母公司（烟草主业集团）的密切关注。烟草多元化企业集团的财务中心负责监督和考核集团资本运行过程及资本经营活动，对增资、减资、资产处置、资产重组、利润分配方案的制订和实施等重大事项不仅要实时监控，还要将资本运营的财务分析和考核报告及时上报母公司，接受母公司的指导，促进实现烟草多元化企业集团资本保值增值的责任目标。
　　预算控制职能。预算是集团实施有效财务管理的重要手段，财务中心负责审核集团内所有公司预算申请，进行预算批复，审核预算执行单位的预算外支出申请，并对预算执行情况进行考核，对预算执行过程中的偏差提出处理建议，采取一定的方法进行干预，提高整个集团的预算精度，真正使预算起到刚性约束的作用。集团内各公司的对外长期投资、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产、无形资产、资产重组涉及的资产处置必须经财务中心审批，并按照产权结构，报母公司（烟草主业集团）审查或备案。流动资产及其余资产的处置可由各公司自主决定，但需报集团财务中心备案。各公司均拥有资产的日常管理权，财务中心对各公司重要资产的处置拥有监控权。财务中心参与集团内各公司财务预算完成情况的年度考评工作，向母公司（烟草主业集团）提交财务预算考核与评价报告。
    融资管理功能。烟草多元化企业集团要严格遵守国家烟草专卖局严禁委托理财、严禁对外担保、严禁证券投资、严禁未经批准乱投资的“四个严禁”的纪律要求，对现有的融资事项进行必要的检查和监督，审核各公司融资活动的现金流量预算，并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
    税费管理职能。财务中心由专人研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度，协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系，制定集团税费管理政策及税费筹划方案，指导和督促集团内各公司税金、费用、基金的计缴。利用现有法律政策规定，实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体税负的最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。

作者单位：将军烟草集团有限公司

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