以跨国烟草企业为标杆,寻找差距,追赶一流

    经过多年的网络建设，从整体推进到全面提升，中国烟草行业的流通力获得了巨大的提升，企业管理能力、营销能力、人才队伍建设达到了一定的水平。国家局在《全面提升卷烟销售网络建设与运行水平指导意见》中提出的目标，是要用5～6年的时间，达到国际一流水平。对比跨国烟草企业，寻找差距，探索追赶路径，是当前我们面对的任务和挑战。本文尝试以帝国烟草等跨国烟草企业为标杆，提出我国烟草企业达到国际一流水平的路径建议。

以帝国烟草等跨国烟草企业为标杆寻找差距

    由于跨国烟草企业实行工商一体的机制，工业方面同时具有分销权，因此笔者着重从流通部分展开与跨国烟草企业的对比，得出三个结论。

    在终端战略上，缺少的不是理念而是执行体系。

    和国际一流烟草企业一样，我们树立了以客户为中心的服务理念，一样具有深耕终端的意识，差距在于他们用完整的执行体系确保将理念落到实处，而我们在理念和行为之间出现了一些脱节。跨国烟草企业一是能够适应渠道演进规律，通过渠道细分，识别重点客户管理，提高渠道管理效率。跨国烟草企业都非常重视利用人口统计数据、消费者行为科学、消费者心理学、地理环境等关键指标进行市场细分，从中寻找目标消费者，使公司营销计划更加具有针对性，更有效地接触细分市场中的目标消费者。在对零售商细分过程中，他们一般从数量标准和质量标准两个维度建立渠道细分模型。数量标准主要是根据自己的产品销量分类，反映现状，或根据全部同类产品销量分类，看重发展潜力。质量标准一般包括三个方面的内容：店铺特征——直接决定与目标消费群接触的机会；消费者特征——用于决定促销活动或产品的投放；店铺形象——决定店内广告资源（货架、灯箱、形象店等）的分配。根据渠道细分模型，确定店铺细分组的平均效率，公司再结合不同品牌情况选择重点客户及相应的分销策略。通过渠道细分，跨国烟草企业能够选择到发展态势较好的零售商、零售业态，与之合作，从而实现与重点客户一起成长，使营销效率大大提高。

    二是跨国烟草企业更加注重零售商的货架空间和心理空间的争夺。在快速消费品行业，市场营销已经演变为生产商和零售商之间为了夺取心理空间和货架空间的战争。跨国烟草企业在这方面走得更远。比较突出的有原菲莫公司的“零售商领袖计划”，传统的以媒体广告为主的“拉动式”营销逐渐被以在零售终端进行促销为主的“推动式”营销所替代。英美烟草的“典范供应商活动”，则把自己定位于零售商的供应商地位，主动从服务、促销、业务人员素质等方面与其他消费品的供应商进行竞争。通过开展“典范供应商活动”，英美烟草在一定程度上改变了从前产品出售者的形象，把自己的身份重新定位为客户利润的促进者。

    相比之下，我们对渠道、对零售客户的研究分析还不到位，对市场的研究分析、对客户的科学评价、对业绩的准确衡量、对信息的系统分析等方面，关注度还不够。

    在品牌培育上，缺少的是科学的、行之有效的经验。

    跨国烟草企业对品牌实行科学营销，包括标准营销、量化营销、消费终端营销。一是十分重视标准营销。在品牌培育中有一整套可以复制的流程，优势在于对不同的人执行相同的流程和标准，所以服务水平是基本一致的，不同地方的客户对所接受的基本服务的满意度是基本一致的。二是十分重视量化营销，跨国烟草企业在研究卷烟零售时设计了一整套指标体系，用销售量、销售额、市场份额等3项指标反映结果指标；用铺货率、缺货率、存货天数、单店销售量、铺货店的市场份额、平均零售价格等6项指标反映影响销售的过程指标，用9项指标完整地勾勒出一个品牌或者一个工厂的市场销售情况。为了进一步研究铺货率这个重要指标，又有数值铺货率、加权铺货率和铺货效率3项二级指标支撑，其量化营销深度可见一斑。三是十分重视消费者终端营销。第一是非常重视品牌陈列，他们认为这是与消费者沟通的最佳途径。第二是非常重视夜店的促销，直接面向消费者。第三是非常重视消费者研究，主要研究品类渗透率、消费者人口特征、如何使用及对品类、品牌的态度。而我们在这些方面，缺少提高品牌培育效率和效果的科学有效的方法和工具。

    在人才队伍建设上，缺少的不是高层和基层而是中层。

    我们很早就提出了队伍转型，但我们往往着眼于基层队伍的转型，而在跨国烟草企业，中层区域经理的素质是相当高的。他们对中层具有统一、标准、前瞻性、系统性的培训机制，完善的知识共享机制和公正的评价和激励机制。与其相比，我们对中层的培训相对不够。

以国际先进模式为参考探索追赶路径

    明确商业企业的目标模式

    1.探索商业企业目标模式需要确立的原则

    一是专卖体制下以市场为取向的原则；二是经得起卷烟市场开放后的考验；三是符合现代流通企业的标准。

    2.可供选择的两种模式

    讨论商业企业的目标模式的核心，实际上就是明确商业企业的定位。商业企业的目标模式有两种。

    第一种：中国卷烟工业企业的营销部。这种模式实际上是以日本烟草模式为参考，整个中国烟草行业成为一个企业。如果采用这种模式，商业企业最需要培育的核心能力是品牌培育，需要引进以工业企业为单位的品牌管理制度，以加强品牌经理队伍的培养。

    第二种：卷烟全品类服务商。这种模式和现在运行的体制比较接近。商业企业是完全市场条件下的卷烟全品类管理商，因此，最需要培育的能力是品类管理能力，应加强品类经理的研究能力。

    实现目标模式的路径

    要实现商业企业的目标模式，应从以下四个方面进行探索。

    快速的客户响应速度。在新的竞争法则下，企业强大的竞争优势来自于时间的优势，短时间内形成快速的市场反应能力。要增强这种能力，我们需要具备6个前提条件：一要改变传统依靠单个企业的力量为依靠供应链各相关方的力量来提高经营效率和效益。二要充分重视零售客户的需求，通过零售客户资料信息化，实现数据相互交换和实时公开，提高经营效率。三要明确相关企业的分工协作范围和形式，消除重复作业。四要改变传统的事务作业方式，通过先进的信息技术实现作业无纸化和自动化。五要改变传统的对商业企业信息保密的做法，使销售信息、库存信息、生产信息、成本信息在合作伙伴之间共享。六要使供应链合作的目标在达到降低库存的同时，避免缺货，逐步减少作业人员数量、简化作业流程。实现消费者快速反应需要具备四个要素：快速的产品引进、快速的商品分类到户、快速的促销、快速的补货。实现快速客户响应需要两种能力：品类管理能力和零售客户服务能力。一个分销商往往经营相同品类中的多个品牌的产品，一流的分销商是以满足零售客户和当地消费情况为出发点，其经营产品组合以满足零售客户和消费者为主要需求，致力于经营产品组合的优化筛选，配置合理的商品结构线。如果分销商过多地考虑进销利润，以此来配置商品结构，则会导致零售客户的不满而失去自身市场份额，失去上下游的信任。一流分销商不会过于注重某几个品牌的经营好坏，而会注重整个品类的经营情况；不是单纯从自身进销利润角度关注品牌的经营好坏，而是从零售客户品类整体利润提升角度看经营的好坏；注重研究品类间的替代关系、组合能力，并在此基础上加强对零售客户的货架空间和心理的管理、把握能力，配置各项资源、制定各种策略，例如优化产品陈列、产品组合设计等。而提升零售客户服务能力，能帮助客户提升赢利能力、提高素质、提升形象。

    强大的物流配送能力。以全国、全省大物流为最终目标，以地市级公司为物流建设主体，流程先行、系统先行，逐步推动物流向规模化、专业化、信息化方向发展。建议一是在省公司层面实行商、物分开，设物流发展中心，一方面能使国家局电子商务公司、省公司物流发展中心、市公司物流发展部，形成完整的组织架构。组织架构应该为战略服务，现在应该在战略上重视物流建设。另一方面有利于积累经验、培养人才，为物流专业化运行打下良好的基础。二是按物流企业的标准做好企业物流的管理。以地市级公司为主体，推进物流的垂直化管理、财务管理、信息管理、现场管理和库存管理。三是突出物流的服务水平，加强对物流前置时间和送货频率的研究，提高服务质量和响应速度。四是以创新为要，推动工商物流一体化进程，应先在经济发达区域试点物流布局和打破地市级行政区域送货工作，为更大范围内的物流资源整合打下基础。

    领先的信息化水平。一是解决计算机网络化问题，实现全行业网络化。二是解决信息孤岛问题，关键词是透明、开放、对称。三是解决信息挖掘问题，对信息进行深度挖掘和充分利用。四是着力进行与工商协同平台、批零互动平台的建设，打通供应链。

    一流的人才队伍。国际一流的网络离不开一流人才队伍的支撑，所以我们要积极完善培训体系，有计划、持续地培养一批熟悉现代流通和国际先进网络运行的人才，完善人才选拔机制和绩效评估机制。

作者单位：福建省烟草专卖局（公司）

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