推进职工素质工程建设,,打造高素质人才队伍

内容提要：

    一、提高两个认识，处理好四个关系，增强齐抓共管合力

    （一）处理好职工素质工程与日常学习教育活动的关系。

    （二）处理好职工素质工程与企业人力资源管理的关系。

    （三）处理好职工发挥工会特长与整合资源优势的关系。

    （四）处理好职工素质工程与企业文化的关系。

    二、建设三大体系，营造三个氛围，积极推进职工素质工程建设

    （一）坚持正面教育，构建职工教育体系，营造良好的企业文化氛围。

    （二）完善内部机制，推进考核评价体系建设，营造敢于突破的改革氛围。

    （三）拓展用人渠道，推进人才培养体系建设，营造良好的爱才育人氛围。

    1993年，原中国烟草上海市公司、上海卷烟厂、上海烟草储运公司按现代企业制度的要求组建了上海烟草（集团）公司。11月26日是上海烟草（集团）公司组建十周年纪念日。十年来，上海烟草（集团）公司凭借产品、资金、管理、技术等方面优势，以控股、参股等资产运作方式为纽带，逐步发展成一个以卷烟工业为主的多元化、集约化、现代化大型企业。

    自1952年上海卷烟厂被收归国有至今，上海烟草累计实现工商税利1013亿元。在1988年以前的36年间，实现工商税利累计100亿元。之后，上海烟草用6年时间，再次实现工商税利100亿元。1993年（集团）公司组建成立后，集中优势资源进行优化配置，短短10年累计实现工商税利超过800亿元。这10年间，（集团）公司税利年均增长幅度达17.9%，实现了历史性飞跃。在经济增长的同时，上海烟草（集团）公司还先后获得了“中国的脊梁”优秀国有企业、全国“五一”劳动奖状、上海市文明单位、上海市最佳工业企业形象等多项荣誉称号，并连续九年获得全国烟草行业经济运行质量和效益一等奖，连续十年保持了持续、健康、稳定的发展势头。

    进入新世纪后，上海烟草处于一个新的发展时期，按照“做精做强”的战略思想，向着“国内一流、国际先进”的目标迈进。在企业发展过程中，机遇与挑战并存，这使上烟人越来越清楚地认识到建设一支高素质职工队伍的重要性和紧迫性。因此上海烟草（集团）公司一直致力于职工综合素质的提高，实施的职工素质工程得到了国家局、中国财贸轻纺烟草工会、上海市总工会的关心、指导和支持。

    一、提高两个认识，处理好四个关系，增强齐抓共管合力

    首先，党的“十六大”把全民族思想道德素质、科学文化素质、健康素质的明显提高和促进人的全面发展作为全面建设小康社会的目标之一。可见，社会的发展不仅仅是物质经济的发展，还是人的自身发展。企业也一样，不但要出产品，还要出人才；不但要提高产品质量，还要提高职工素质。上海烟草要向“国内一流、国际先进”的目标迈进，必须抓好经营管理人才、专业技术人才、操作人才这三支队伍的建设。职工素质工程虽然侧重于操作层面上的人才开发，但它是人才队伍建设中一个相对薄弱而又特别重要的组成部分。这几年国家局提出了“科教兴烟”战略，科教显示出智慧的力量，而人是智慧的载体，以人为本激活企业职工，尤其是在科技领域中的创新智慧，是上海烟草得以振兴的法宝。

    其次，党的“十六大”提出把“三个代表”重要思想确立为党必须长期坚持的指导思想。“三个代表”重要思想的核心在于坚持党的先进性，坚持党的先进性必须增强党的阶级基础和扩大党的群众基础，必须发展工人阶级的先进性。从这个意义上说，实施职工素质工程，提高产业工人素质，加快产业工人知识化进程，保持工人阶级的先进性，对于巩固党的执政地位，保持企业的发展后劲具有重大战略意义。

    基于以上认识，我们把职工素质工程作为一项发展工程、战略工程、民心工程，认真加以实施，并在推进工作中妥善处理好以下四个关系：

    （一）处理好职工素质工程与日常学习教育活动的关系。

    职工素质工程之所以称之为“工程”，就是为了强调它的系统性，这对该项工程的总体规划、系统思考、执行控制、考核评估等一系列工作提出了更高要求。职工素质工程需要通过一些载体和具体活动来实施，但不能把这些学习教育活动等同于或替代职工素质工程。职工素质工程建设必须纳入党政的重要议事日程，系统思考、专题研究、明确分管领导、落实责任人，并给予经费保障和工作上的支持、指导。只有这样才能使职工素质工程扎扎实实、循序渐进地开展，并不断深化。

    （二）处理好职工素质工程与企业人力资源管理的关系。

    企业发展的关键在于人，企业必须要有高素质人才。从某种程度上说，人力资源管理的过程就是对人力资源的开发、增值、利用、再开发、再利用。因此，人力资源管理的开发只有同锻炼、培养、提升员工队伍的素质相结合，才能使其进入良性发展的轨道。可见，人力资源管理与职工素质工程建设是一致的、统一的。实施职工素质工程是企业人力资源管理开发的一个重要组成部分，必须纳入到整个公司的人力资源发展规划之中，把职工素质工程建设与完成任务、岗位优化、团队合作、考核评估、激励晋升等融于一体，构建体制、形成机制，使职工素质工程建设真正取得实效。

    （三）处理好发挥工会特长与整合资源优势的关系。

    工会在开展职工教育工作中有着独特的优势，但也受法定工作范围和资源的约束。资源分割、工作范围的限定使组织资源的有效运行和组织职能的良好发挥受到制约。因此，公司党委和行政部门必须在发挥工会特长的同时，发挥整个公司的资源优势，形成合力，推进职工素质工程建设的开展。

    （四）处理好职工素质工程与企业文化的关系。

    管理界有一句很形象的话，即：两三年发展靠机会，三五年发展靠领导，五到十年发展靠机制，十年以上发展靠文化、靠一流企业文化理念。因此企业要通过培训、激励、考核等措施，来提高职工的素质和忠诚度。同时还要通过职工素质工程建设使企业形成一种学习氛围，使终身学习、不断提高学习力、实现企业和职工自身发展成为一种企业文化。

    二、建设三大体系，营造三个氛围，积极推进职工素质工程建设

    为进一步发挥好公司党政部门对职工素质工程的关心、支持和指导作用，进一步推进职工素质工程建设，上烟（集团）公司努力建设三大体系，营造三个氛围：

    （一）坚持正面教育，构建职工教育体系，营造良好的企业文化氛围。

      推进职工素质工程建设必须教育先行。上烟（集团）公司充分发挥公司的各种资源，努力构建职工教育体系，营造良好的企业文化氛围。

    1.利用各种教育培训设施，积极开展各类教育培训活动，努力构建完善的职工教育体系。首先，以“课题制”为形式，抓好两级领导班子中心组学习，要求领导干部学在前，用在前，并指导好各层次职工的学习。其次，利用公司的教育培训中心，采用“学分制”教育培训办法，规定经营管理人员一年中必须获得规定的政治和业务学分。在政治理论培训时，我们根据不同对象提出不同要求；在专业知识培训方面，我们根据各业务处室的需求提高针对性和有效性，逐步形成课题型、研究型、个性化的学习模式，大大提高了学习效果。再次，抓好对职工的教育。我们每年确定一个教育主题，开展主题教育活动，并编写教材和知识读本，为基层干部职工的学习提供丰富的素材。最后，在职工业务培训方面，我们采用复合培训方式，强调培训内容的针对性和前沿性。通过复合培训、学历培训等，培养和造就了一支高素质的干部职工队伍。

    这些工作使企业的教育设施、教育规划、教育内容、考核评估等逐步完善，构建起了比较完整的教育体系。

    2.广泛运用各种活动形式，努力引导职工积极向上、奋发有为、争创一流佳绩。坚持以培育“四有”职工队伍为出发点，分层面抓好精神文明创建活动。在创建活动中，我们把争创“市级文明单位”和“上海市最佳工业企业形象单位”作为第一层面，依次开展了“局级文明单位”、“局级文明窗口”、“岗位示范员”和“文明职工”创建活动。对每个层面上的创建活动都注重特色和效果，让职工广泛参与；坚持以企业文化建设为切入点，努力加强集团文化建设。组织开展各类大讨论活动，比如组织“八大形象”大讨论和“做一个可爱的上烟人”大讨论，塑造上烟新形象，赋予上烟精神新内涵，推动上烟新一轮改革与发展。还举办各种职工艺术节、歌咏会和运动会，丰富职工的文化娱乐生活，激励职工争创一流工作业绩。（集团）公司建立的“上海烟草展示馆”，不仅接待了大批中外嘉宾，而且还成了职工教育基地。

    通过加强对职工的正面教育，开展各种行之有效的活动，从而营造了良好的企业文化氛围，为推进职工素质工程建设创造了良好的条件。

    （二）完善内部机制，推进考核评价体系建设，营造敢于突破的改革氛围。

    职工素质工程建设是一项具有战略意义的开创性工作，是企业自身改革和发展的客观要求。推进素质工程建设需要一个良好的竞争环境和敢于突破的改革氛围，需要从机制上、体制上寻求新的突破。我们注重在改革中提高职工素质，在改革中促进素质工程不断完善、不断提高、不断发展，并逐步引向深入。

    1.建立了公开、平等、竞争、择优的选拔机制。不断改进完善竞争上岗的方法和程序，通过实行“三公开”，即公开竞争岗位、公开竞聘条件、公开应聘对象，进一步加大竞争的透明度。使每一个岗位都能录用到最优秀的人才，使每一个人才都能找到自己最适合的岗位，三年来，企业共有58人通过竞争走上了新的岗位。

    2.建立了民主、科学、规范、有序的推荐机制。在人才选拔时切实做到不经过组织考察培养的不讨论、多数人不赞成的不通过。另外，还组织实施了民主推荐、部分岗位定向推荐、任前公示制等工作。

    3.建立了优胜劣汰、能上能下的择优机制。逐步建立并不断完善考核评价体系，一是建立完善了考核类型体系，包括业绩考核、知识能力考核、素质考核的年度考核，对新聘任人员的试用期考核，对后备人才培养情况的跟踪考核，对担任技术业务职务人员的专家评审考核。二是建立完善了考核指标体系，对不同的考核方法确立不同的考核指标，对同一种方法的不同层次考核对象确立不同的考核指标。三是建立完善了考核操作体系，实行一级对一级考核、组织人事部门专项考核、各职能部门协同考核的方法，在考核的操作层面上形成了一个比较完整的体系，使“能上能下”逐步在实际工作中得到落实。

    4.建立了岗位成才、实践成才的激励机制。我们在专业主体岗位的技术工人中采取了一系列激励措施，聘任能够胜任同机种、多机型维修，技术过硬的维修人员为“主修工”；聘任操作水平出众的挡车工为“高级挡车工”；在具备国际先进水平的超高速卷烟生产机组PROTOS2-2中设立“保全兼挡车工”复合岗位，这些聘任岗位在聘期内可以上浮岗位工资。进一步激励职工钻研技术，提高生产一线职工，特别是关键技术岗位职工的操作水平和专业维修水平，力争挖掘和培养一批各专业机种的操作与维修能手和带头人。

    5.建立了效率优先，兼顾公平的分配机制。我们坚持市场化方向，按照“效率优先，兼顾公平”的原则，调整和完善内部分配结构，形成分配“多元化”格局。同时，健全分配“多元化”管理制度，完善分级、分类管理，积极推行与部门特点相适应、与市场化方式相接轨的分配模式。并实行了岗位薪级工资制，注重向关键重点岗位倾斜，稳定关键重点岗位职工队伍。

    经过几年的努力，通过对考评体系中分类体系、指标体系和操作体系的逐步梳理，上烟（集团）公司已形成了一个比较完整的评价体系。

    （三）拓展用人渠道，推进人才培养体系建设，营造良好的爱才育人氛围。

    职工素质工程建设只有与体系、机制建设相联系，才能纳入制度化、规范化的长效运行轨道。近几年来，上烟（集团）公司始终围绕企业发展目标，坚持以人为本，上下配合，做好人才培养这篇大文章。

    1.多方位育才，多渠道引才，多手段用才。一是定规划。全面分析现有职工队伍的状况，确立了培养技术业务专家和操作技能专家的目标。并对这些目标进行可行性论证和审视，进一步细化各项目标要求，完善各项目标措施。二是列预案。每年都对人才资源的变化情况进行滚动式分析，逐步优化干部队伍结构。特别是对科以上干部，每年列出五年内将要退休的干部名单，进行分析预测，逐个确定干部后备人选，有目的地进行锻炼考察，有目标地进行培养考核。三是选苗子。将表现突出的优秀骨干列为重点培养对象，在（集团）公司范围内建立起一支200人左右不同层次的后备队伍和50人左右的技术业务专家后备队伍。并根据每个后备人选的表现、专业特长和发展潜能等具体情况，确定培养方向。同时按近期、中期、远期三个层次，建立后备梯队结构。每年还对现有后备队伍进行分析筛选、调整充实，实行动态管理，坚持优上平下，保持一定数量，为企业提供充足的人才。四是建制度。制定了《上海烟草（集团）公司后备干部培养考察管理办法》，明确了后备干部培养的具体措施和操作程序，对后备干部的发展情况按培养期限进行半年度考核或年度考核。同时建立了《后备干部培养责任制》，将各部门后备干部培养措施的落实、后备干部的发展情况作为部门主要负责人业绩考核的一部分，每季度进行考核评价。五是重培养。通过让岗退养和改任非领导职务等措施，腾出位子为年轻员工上岗锻炼提供条件；根据缺什么补什么的原则，有意识地让后备人才参与和主持一些重大项目、重要工作；安排后备人才到基层挂职锻炼；加强岗位轮换、交流，使他们思想上经受考验、能力上得到提高；设置助理岗位，为后备人才提供在领导岗位实践的机会；采取办班和送党校培训等方式，提高其政治素质和理论水平；通过请进来、走出去的办法，提供学术交流机会，鼓励年轻干部钻研技术、业务，把理论与实践结合起来。六是抓引进。在人才引进方面，我们采用了借贷揽才、职务引才、市场猎才、建站用才等多种方式。“借贷揽才”是通过人事代理和租借方式，引进高层次技术人才，主持重要科技项目的研究工作，同时带教年轻技术人员。“职务引才”是拿出科长助理岗位，直接在应届大学毕业生中进行招聘，既增强了企业在人才招聘中的吸引力，又为我们提供了培养、激励新进大学生的有益经验。“市场猎才”是通过人才市场，招聘企业急需的人才。“建站用才”是通过建立博士后工作站，借用外脑，既吸引优秀人才帮助我们进行科技研究，又开辟了实践中考察留用高级人才的重要途径。

    2.上下联动、多管齐下，努力培育有利于人才发展的文化土壤和人文环境。一是确立第一责任人意识。我们规定各部门主要负责人是本部门人力资源开发管理的第一责任人。各级领导干部要担负起人力资源开发的责任，担负起发现人才、培养带教人才、发挥各类人才作用、营造部门用人环境的责任。并通过教育引导、考核检查、督促指导等手段，不断强化领导干部的人才意识，鼓励各级领导干部热心发现人才、诚心使用人才、精心培育人才、用心留住人才。二是以德能为导向、以勤绩为取向用好人才，树立符合实际需要和时代发展的人才观。在用人时重真才实学，量才录用。看学历但不唯学历、看资历但不唯资历、看台阶但不唯台阶，使干事、创业成为职工共同的追求。三是建立用人部门与管人部门的沟通机制。建立了组织人事部门与各业务部门定期沟通制度，共同分析人力资源状况，分析员工的岗位适应性和发展潜力，共同制定培养目标和措施，力求实现“人”与“岗”的相互适应，做到人尽其才，才尽其用。四是为技术业务人员开辟发展通道。设立副主任级、主任级、副研究员级、研究员级的技术业务职务岗位，待遇分别相当于行政副科、正科、副处、正处。这一措施对从事技术业务岗位的人员起到了很好的激励作用，使技术业务人员安心于技术业务工作。

    3.提高职工技术素质，积极倡导“技术工人也是人才”的管理理念。根据企业发展对人力资源的要求及企业技术工人队伍的现状，确立了“十五”期间“83153”技术工人培养发展战略，即：“十五”期末中高级工达到技术工人总数的83％，岗位复合培训的人数不低于15％，培养300名技术工人，使其达到高中以上文化学历。围绕“83153”目标，我们精心设计和组织，根据实际情况在培训方法上采取岗位培训、一事一训、技术等级培训、复合技能培训等措施。利用集中组织与分散组织相结合、组织设计和个人设计相结合、面授辅导与自学相结合的方法，形成了（集团）公司全方位的技术工人培训管理工作机制。在培训形式上，根据技术工人培训的内容采用模块培训方法，设计了基础理论知识和专业理论知识模块、实际操作模块。目前，上海烟草（集团）公司技术工人队伍结构已有了明显优化，中级工占技术工人的比例由“九五”初期的25％提高到66.7％，高级工由3.14％提高到19.8％。

    通过实施人才战略，上海烟草（集团）公司建立了比较完善的促进人才脱颖而出、人尽其才、才尽其用的管理体系，为加速建设一支高素质的干部职工队伍，保持企业持续健康发展提供了丰富的人才。

    上海烟草（集团）公司通过几年的努力，在职工素质工程建设方面取得了一些成效，既形成了一整套工作方法和长效工作机制，又培育了一支能适应企业改革发展需要的职工队伍。今后，上海烟草（集团）公司将继续大力推进职工素质工程建设，为做精做强上海烟草，实现“国内一流、国际先进”目标打下坚实的基础。

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