实施预算管理,防止三种倾向

岁未年初，行业各单位正在紧锣密鼓地编制、下达或上报预算。实施全面预算管理，已成为行业工商企业近几年来提升企业管理水平的重要抓手。但在实践过程中，却出现了一些有悖于预算管理初衷，不利于企业持续健康发展的倾向，具体而言，笔者认为存在以下三种不良的倾向：

一是年底“突击花钱”的倾向。行业部分单位在预算执行过程中，因预算编制比较粗放，或预算执行的进度不均衡，在年底对一些未执行完的费用预算或资本性支出预算采取突击执行的方式，产生了“突击花钱”现象。二是“凡预算必须用完”的倾向。因国家局对各单位预算执行考核的偏差不能超过5%。各单位为了完成预算经济指标，或出于“今年不用来年没有”的思想，预算的执行不考虑实际需要，不管实际是否发生，预算执行得“非常到位”。三是预算编制的平均主义倾向。预算涉及各单位或部门的利益。行业一些主管部门在下达预算时，并不完全从实际出发，考虑到执行单位或部门的利益问题，实施平均主义，对不会或不需发生的费用仍下达预算指标。

要杜绝上述现象的发生，笔者认为，应做到“三个转变”：一是实现预算从“粗放型”到“精细化”的转变。确保预算体系精细化，预算体系必须涵盖全过程、全方位、全员，包括所有的业务流程和费用明细项目，要考虑到站、到所、到送货线路，直至到车、到人。确保预算编制方法精细化，预算编制必须以零基预算为主，辅之以增量预算、弹性预算的方法。确保预算提供的信息精细化。预算提供的信息，要具有全方位、多角度，有助于管理层了解预算管理思路，有助于对预算执行过程进行控制、有助于细化分析，有助于科学决策。二是实现预算从“平均主义”到“有的放矢”的转变。要求在编制部门费用预算时，不能搞“人人有份”，必须实事求是，具有针对性，预计确有发生的项目或费用才能下达，要让“好钢用在刀刃上”。三是要实现预算从“年终考核”到“经常性考核”的转变。预算考核的目的之一就是发挥预算的约束与激励作用。实行年终考核，将削弱过程控制力度，掩盖执行的偏差和问题，不利于预算分析，同时可解决年底“突击花钱”的现象。通过划分费用类别，实行月度、季度、半年等经常性考核，将大大提高预算执行力，提升企业管理水平，确保目标任务的实现。