贯标经验大家谈
安徽烟草：“引导”机制引出实效
管理体系建设，运行成败是关键。但成败有何标准？安徽烟草给出的答案是：取决于体系与企业管理实际的结合程度，取决于体系解决企业实际问题的能力，取决于体系提升管理水平的幅度。
在新一轮体系建设上，安徽省烟草专卖局（公司）提出“三个引导”的创新思路，用“引导”机制推动管理更加规范，运行更有效率，发展更具活力。
考核引导。相关流程的建立与完善、体系落地运行成效、队伍建设与管理评审开展情况、顾客满意度的测量与提升等都纳入考核的范畴，激励约束作用通过考核得以彰显。
审核引导。安徽省局制定了《安徽省烟草专卖局（公司）质量管理体系建设审核评价管理办法》，对审核的依据和范围、评价要点、标准、程序、方法进行明确界定，为规范全省烟草商业审核评价提供依据。
课题引导。体系建设过程中，安徽省局的员工们变身为“研究员”，仔细梳理出企业管理中存在的难点、难题，比如烟叶收购流程规范、标准化队所建设问题研究、品牌培育有效性研究、客户评价体系构建、货源分配的合理化机制研究、“四员”服务能力提升问题研究等，深入研究，并在体系建设过程中选取重点、一一击破。通过这种“课题带动，重点突破”的方式，企业以体系为平台解决实际问题的能力大大提升，使体系实用性更强，特色更明显。
国家局副局长李克明听取浙江工商企业的经验介绍 浙江省公司 供图
江苏中烟：体系建设要“四个同步推进”
有目标的航行才会走得长远。在江苏中烟工业公司，体系建设的任务首先“降生”，即“四个同步推进”：明确方向，体系建设与深化体制改革同步推进；统筹兼顾，体系建设与其他管理项目同步推进；群策群力，体系建设中公司本部与所属企业同步推进；持续改进，质量管理体系和环境、职业健康安全管理体系同步推进,全面提升企业的基础管理水平。
以加强“四大中心”建设为主体，江苏中烟注重产品研发能力、过程控制能力、品牌培育能力和持续改进能力的提升；通过对“四大中心”的核心业务和管理流程进行梳理和优化，建立起“按流程定责，照标准做事，靠制度管人”的运行机制，高效顺畅、快速响应的运行呼之欲出。并且，江苏中烟重新确定公司各部门的职能分配，统一各卷烟厂的组织机构和部门主要职责，明确公司本部及各卷烟厂职能部门之间的关系，建立了“以顾客满意为目的，以市场营销、技术研发为中心，以生产管理、质量控制、人力资源管理等为支撑”的流程化管理模式，有力地保证了生产、销售、研发、采购等经营各环节的有序衔接和高效运转。
当然，管理体系建设也不能单条腿走路。江苏中烟将管理体系建设与“三标一体”同时开展，以质量管理体系建设为主，环境及职业健康安全管理体系建设同步推进，建立综合管理体系，即使是与卷烟生产不是直接相关的部门，也借鉴质量管理体系的理念和过程方法，建立起覆盖全公司的横向到边、纵向到底的“大质量”管理体系。
重庆烟草：破解体系建设五大难题
重庆市烟草专卖局（公司）在管理体制上范围广、对象多、层级少，这一现状并不可喜，鉴于此，市局本着“规范化、简约化、本土化”的“三化”宗旨，努力破解体系建设中的五大难题。
坚持纵横结合，积极破解全员参与难。重庆市局创造出“536纵横工作法”指导全员参与，以“五线”贯通确保全员参与，以灵活手段促进全员参与，按照“始于识别顾客需要，终于满足顾客需要”的要求，以顾客为关注焦点，积极化解全员参与难题。
坚持多管齐下，务实破解文件编写难。按照“536纵横工作法”的要求，重庆市局通过整体策划、纵向梳理，分线撰拟、横向贯通，标准先行、务实推进，确保了文件编写的适宜性，最终实现了适应体制特征的务实编写、克服模版缺乏的自主编写、坚持结合标准的同步编写和便于文件执行的细化编写。
通过编制三套课件、遵循三不原则、建立三个机制，逐步形成“三三制”培训模式，创新破解文件理解难。
开发应用工具，自主破解文件运用难。文件难识别，重庆市局就优化公文管理；文件难归集，企业就编制工作手册；文件难检查，他们又编写出检查指南；手工难操作，他们就研发出信息系统，有关文件的难题迎刃而解。
探索运行模式，持续破解体系推进难。重庆市局探索出一套行之有效的“四每”运行模式，即每人一册、遵照执行；每月一查、对照整改；每季一会、分析完善；每年两审、持续改进。总之，对于质量管理体系建设在提高基础管理水平方面取得的初步效果，重庆烟草满怀自信。
河北中烟：重点解决“四大中心”运营问题
梳理流程、控制环节、持续改进，河北中烟工业公司开展质量管理体系建设的目标看似简单，都不离一个“靶心”——切实提高“四大中心”运营效率。
针对“四大中心”不同的组织和管理特点，河北中烟理顺、统一了“四大中心”的核心业务关键流程，并从三个层次逐个过程、逐个节点地进行流程梳理。这三个层次一是“四大中心”内部各机构、各岗位之间横向接口的梳理；二是“四大中心”与直属企业之间纵向接口的梳理；三是“四大中心”之间的衔接关系的梳理。这样，横向职责明确了，纵向关系理清了，组织架构理顺了，职能模块也优化了，真正确保流程顺畅、定位清晰、可操作性强。
按照“合纵连横”的思路，河北中烟运用过程控制的方法，按照PDCA的管理原则，通过编写程序文件，来进一步识别核心业务流程中的关键控制环节，无效或低效环节都被丢进“垃圾箱”，核心业务流程链大大缩短，“四大中心”的实体化运行不再是奢想。
此外，河北中烟专门制定了《持续改进控制程序》，将持续改进形成制度化和常态化，不仅解决临时出现的问题，还将要出现的问题举一反三，运用科学方法追究深层次原因，防止类似问题重现。
工业企业的流水线生产特性有利于管理体系建设的推进 陈兴杰 摄
厦门烟草：“编筐、搭台、铺路”的建设思路
福建省厦门市烟草专卖局（公司）始终坚持“标准要高”，其管理体系建设的工作思路颇具新意：ISO9000编只筐，方方面面往里装——树立大ISO9000的概念，涵盖经营、管理、服务的各个方面；ISO9000搭个台，样样工作出精彩——用好ISO9000这个管理平台，既关注过程也关注结果，精工出精品；ISO9000铺条路，基础管理求进步——按照标准化、程序化和PDCA循环法的要求做好每项工作，促进管理出成效；ISO9000方法好，把握关键才是宝——ISO9000不是万能的，却是科学的，把握好体系的基本方法和关键节点，实现持续改进。
为做好管理体系与实际工作的有机结合，厦门市局关注焦点、把握重点、找准弱点、攻克难点，努力解决管理体系与实际工作“两张皮”的现象。
关注焦点，吃透“客户导向”精髓，设定质量目标时，“客户满意”是落脚点；服务输出过程中，“客户方便”是出发点；在后台支撑的控制上，“客户获利”是落脚点；在主观行为的约束上，“客户公平”是落脚点；这“一点点”都盯准了客户、吃透了客户的想法。
此外，厦门烟草通过重点抓方针目标的持续改进、关键抓工作质量的考评改进以及持续抓体系自身的审核改进三个重点，来保证体系的“持续改进”；并以部门职能交叉点为切入口，加大了对业务流程的梳理、优化，着力解决流程的接口问题。
为了攻克难点，有机粘合体系与实际工作，厦门烟草把“过程控制”作为主攻方向。强化卷烟经营过程控制，确保经营行为规范有序；强化行政执法过程控制，确保执法行为规范有序；强化内部管理过程控制，确保管理工作规范有序，力争让“过程管理”在企业落地生根。
湖北中烟：创新模式理顺管理
近年来，湖北中烟工业有限责任公司作为行业质量管理体系建设的试点单位，不断创新管理模式，梳理优化流程，构建长效机制，扎实有序地推进体系建设，实现企业由粗放式增长向集约化、精细化发展转变。
在实践中，湖北中烟明确了以公司为主体的体系建设路径，即先通过管理诊断与体系策划，系统地设计公司的集团管控和业务运作模式，再理顺优化组织结构、职能配置和管理业务流程，然后按照标准的要求，建立和运行统一、高效的质量管理体系。事实证明，清晰的路径设计能保证体系建设与公司战略、日常生产经营管理紧密相连。
结合企业实际，湖北中烟着重对管理模式进行了创新。在理顺总部14个部室、4个中心关系的基础上，将公司机构分为职能管理和业务运营管理两个类别，推行双维度管理模式——由总部各职能部门承担集团管理职责，“四个中心”负责具体的业务运营与管理，推行准事业部运行模式。这种管理模式覆盖各个管理环节，实现管理职能的整合：集团管理抓住核心的宏观管理，并落实相应职能；承担业务管理的四大中心是企业运营的四个重要支柱，对相应的业务范畴实行归口和集中管理。
通过创新管理模式，公司较好地承担起集团管控和技术研发、市场营销、生产制造、物资供应等业务的集中运营与统一管理的职能，顺利实现了中烟公司由管理主体向生产经营主体的转型。
与会工商企业代表认真听取经验介绍 浙江省公司 供图
凉山烟草：重延伸亮特色拓范围
四川省凉山州烟草专卖局（公司）以质量管理体系标准为准则，以流程控制为主线，将质量管理标准进行规范和固化，着重在管理体系建设的“延伸”上做文章，形成了具有凉山“两烟”特色的质量管理体系。
将技术标准延伸到烟农。为了在烟叶生产管理中实现规范化和标准化，针对凉山烟农参差不齐的文化素质，结合体系文件中的烟叶生产管理程序和作业性指导文件以及技术标准，公司在原有《看图种烟》的基础上编印了适合烟农直观诊断、对照防治烟草病虫害的作业指导书《看图治病》。每年度均向广大烟农提供标准化生产的技术指导和培训，使质量管理体系标准要求得以落地和不断延伸。
将客户服务延伸到终端。公司以客户为焦点，积极探索卷烟“一站式”服务模式。针对凉山地广人稀，客户分散，交通不便的现状，公司在充分调研的基础上，提出了利用全州烟叶站点多，辐射边远山区客户能力强的优势，建立了卷烟“一站式”服务模式，采取约时定点等服务方式，切实解决偏远农村客户办证难、订烟难、送货难的问题，不断延伸服务触角。同时，为了方便彝族零售户订货、销售的需要，公司结合客户关系管理流程，制作了彝汉两种文字的《卷烟零售客户经营指南》。
将作业规范延伸到外包。针对质量体系国际标准，公司对物流实施设备、物流配送、烟叶包装、物业管理、职工食堂等进行了重新识别，制定了《业务外包管理办法》。对专业技术含量较高的业务外包，公司也制定了规范的作业流程，使管理流程延伸到外包业务的规范层次。
在质量管理过程当中，凉山烟草深刻体会到：执行是严格规范之本，流程是富有效率之基，创新是充满活力之源。接下来，公司将继续依托质量管理，运用过程方法，以现代烟草农业试点为契机，以管理进步为导向，坚定不移地打造凉山烟草现代管理企业。
白城烟草：优化工作流程切实提高效率
建立ISO9000质量管理体系，保证各项工作按流程操作，是企业规范化管理的一大进步，但规范必须与效率统筹结合，在严格规范的前提下提高效率。为此吉林省白城市烟草专卖局（公司）坚持把优化工作流程作为一件大事来抓。
为此，公司首先明晰了每个岗位的职责，保证流程的每个节点都有明确的责任主体和工作标准。根据基层烟草商业企业的主要工作任务，公司在体系建设中共明确469项职责，逐一落实到86个岗位，解决了过去一些工作责任主体不清、重复交叉等问题。比如，客户经理过去一直把组织客户订货作为自己的主要职责，与电访员岗位职责重复。经过调整，取消了客户经理拿订单的职责，突出了市场分析、客户服务、品牌培育职责，今年8个牌号的重点品牌销售量同比增长50%以上。
同时，公司力图更科学地设定流程节点，保证在满足质量要求的前提下，以最短的时间完成操作过程，并取得最大效益。以物资采购流程为例，过去投资委员会审查后还要报党组审批，由于人员不齐往往一拖就是十几天。考虑到党组成员都是投资委员会成员，没有必要设置党组审批这一节点。取消后，采购工作效率明显提高。
此外，推动改革创新也十分重要，这也是公司为保证资源优化配置的重要举措。取消县级公司法人资格后，公司一直沿用市公司送货到县，再由分公司转送到户的物流模式。体系建设中，公司结合市县公司送货职责划分和流程再造，打破行政区域界限，统一优化了送货线路，不仅提高了送货效率，而且节省了物流费用。在服务烟农的流程再造上，公司从去年开始，积极引导烟农组建互助组，使公司的工作从直接面对1400多户烟农减少到212个互助组。与此相适应，对过去按乡镇设置的烟站进行整合，根据烟田连片情况统一设置13个烟站，实行跨行政区服务，有效提高了资源配置效率。
福建烟草：变观念明思路求实效
自2008年以来，福建省烟草专卖局(公司)认真贯彻落实国家局关于体系建设的工作部署和要求，全面推进全省烟草商业系统质量管理体系建设,迈出了可喜的一步。这一过程可以用四句话进行概括。
上下齐动员，形成一条心。2004年福建烟草商业开始开展贯标工作,主要对经营业务和专卖管理部门进行贯标。实际效果却不理想，因为主要依靠咨询公司进行精英式贯标，与当前体系建设要求相差甚远。因此，在这次体系建设之初，省局（公司）党组高度重视，采取有力的措施，较好地统一了思想，加强了对体系建设的领导,使全省系统体系建设顺利实施,稳步推进。
科学谋思路，布好一盘棋。公司充分认识全面推进质量管理体系建设的复杂性和系统性，坚持以国家局精神为指导，运用ISO9000的基本原理和方法，准确分析企业内外部环境，认真规划设计体系建设的目标、原则及具体措施、步骤，形成持续改进的良性机制。
下足真功夫，拧成一股劲。在全面推进质量管理体系建设过程中，公司不简单地把制订体系文件作为贯标工作的全部，不把取得证书作为贯标工作的目的，注重打牢基础，注重过程跟踪和控制，精心组织,努力使体系建设有计划、有步骤地扎实推进。
管理有进步，再上一层楼。一年多来，通过系统上下的共同努力，福建烟草商业系统质量管理体系覆盖范围更广、融合运用更深，促进了企业管理基础的夯实、提升。现在的福建烟草，规章制度更加贴近实际，岗位管理更加合理规范，标准建设更加优化完善，信息传递更加及时通畅，绩效管理更加严格有效。
济南烟草：做好结合文章发挥集合效应
在体系建设过程中，山东省济南市烟草专卖局（公司）坚持做结合文章，走特色创新之路，发挥集合效应，努力打造一体化的质量管理体系。
与信息化建设相结合，实现全过程、痕迹化管理。体系建设与信息化的协同，是加强基础管理的重要措施。文件编审工作基本结束后，公司着手开展质量管理系统信息化建设工作，开发信息化系统，借助信息技术的支持固化体系文件。
与6S现场管理相结合，促进企业管理水平进一步提升。现场管理是一项基础管理工作，在提高效率、保证质量方面具有重要作用。为切实加强现场管理工作，市局（公司）以营销中心配送部为试点，积极探索实施6S现场管理。6S现场管理的全面推行，使员工明确了管理流程和岗位职责，达到了工作现场整洁、规划布局合理、人流物流有序，员工自觉执行工作标准的效果。
与企业文化建设相结合，提升全员质量管理意识。公司确立了“省身自律、改革创新、效率效益、科学发展”的质量管理战略方针，制定了《企业文化管理程序》，突出流程识别、突出关键节点、突出追求文化、突出循环控制，构建起了具有市局（公司）特色的质量管理体系框架。
质量管理体系建设有力地促进了济南烟草又好又快发展。今年1～10月份济南烟草共查获各类涉烟违法案件4742起，查获各类违法违规卷烟3531.21万支，涉案总值1536.5万元，有力地维护了国家利益和消费者利益。同期，卷烟销量、单箱销售额、实现利税分别同比增长3.7%、12.3%、13.87%。近年来，公司先后获得全国烟草行业先进集体、全国卷烟打假先进集体、全省卷烟营销先进集体等多项荣誉称号。
毕节烟草：以体系建设为平台
烟叶等级质量是行业发展的根本保证，牢固树立收购质量意识，是对社会负责、对广大消费者负责的真实体现。
毕节烟草通过搭建烟叶管理体系平台，强化烟叶生产管理。针对烟叶工作中标准化程度低，生产与收购、销售流程不顺畅，烟叶打叶，客户关系管理缺乏评价标准等问题，毕节烟草导入ISO9000质量管理标准体系，坚持以品牌需求为导向，以“突出运用、突出创新、突出解决企业实际问题”为出发点，以“抓体系，打基础；抓执行，创一流；抓创新、谋发展”为基本要求，制定了“突出特色、抓好细节、增强沟通、提升服务”的质量方针，在烟叶生产、收购、经营及服务的过程中，对影响产品质量、服务质量的各个关键环节进行控制。
毕节烟草烟叶生产种植管理体系以烟叶生产技术标准体系为核心，通过“六个落实”着力提升烟叶生产管理水平：落实“三个优化”标准，实施基本烟田保护；落实品种技术标准，确保品牌需求；落实集约化育苗技术标准，保证壮苗移栽；落实施肥标准，促进“平衡施肥”；落实各生产环节时间标准，保证烟叶生长整齐一致；落实专业化服务规程，保证烟叶质量。
毕节烟草收购质量管理体系以诚信、质量、责任、信誉为基础，以实现毕节烟叶可持续发展为目标，在体制机制创新、制度创新、流程优化上下功夫，加强过程控制，严格规范管理，形成了“收购预检、原收原调、全程控制、追踪倒查、落实责任”的全程质量管理模式，提高了烟叶收购质量。
在国家局组织的工商交接等级合格率检查中，毕节烟草每年都有良好表现，受到国家局的通报表扬：2006年为63.2%，2007年为68.1%，2008年为70.02%，烟叶质量的不断提高，为名优卷烟品牌提供了稳定的原料保障，较好地满足了卷烟生产需要。
凉山、毕节等烟区积极探索符合烟区实际的管理体系建设之路 王承丞 摄
昆明烟草：标准也是生产力
昆明作为省会城市中第一大烤烟生产地区，为烤烟种植最适宜区，年均实现标准化生产面积53万余亩，按标准要求生产优质烟叶180万担左右。近年来昆明烟叶健康发展得益于全面贯彻实施烟叶质量和标准化体系工作，得益于一个系统全面、高效运行的基础管理体系。
烟叶生产标准体系作为一个子体系，需要与管理体系有机地融合，管理体系也为烤烟标准化体系的全面实施提供了管理平台。昆明烟草在推进烟叶生产标准体系过程中，实现了统一管理模式、统一基本制度、统一主要流程、统一技术标准、统一工作标准、统一考核评价的“六统一”和职责明确化、流程顺畅化、过程痕迹化、标准一致化、制度体系化、改进持续化的“六化”目标。
在具体实践中，昆明烟草在标准化的建立过程中引入质量管理体系八项原则，通过应用，形成合理的标准结构，形成了“横向到边、纵向到底”的标准管理体系框架，着重在“完善、规范、统一和效率”上下功夫，确保了标准体系的完整性和合理性。结合质量管理体系的内审和管理评审，对标准化工作进行了系统检查和评审，确保了标准化工作的持续改进。
通过PDCA的方法建立和管理标准体系。对各项工作过程，根据其复杂性、重要性或重复性，确定其标准化要点，明确相关部门在其中担负的组织、实施、监督或检查标准，使各项管理活动变得简洁、合理、明确和统一，提高了执行的规范性和效率。
宣城烟草：“三个五”全面深入建体系
宣城烟草自开展质量管理体系建设以来，在省局（公司）统一部署和具体指导下，上下同心、全员参与，以“五个真”为定位构建体系，以“五个一”为方法运用体系，以“五个化”为要求升华体系；通过上述“三个五”全面深入推进质量管理体系建设，着力构建以质量体系为主线的管理系统，推进宣城烟草由增长型向成长型、由传统商业向现代流通的转变。
宣城烟草质量管理体系建设之初，就有十分明确的“真”定位，着力于“五个真”构建体系，即“真学、真懂、真写、真控、真改”。真学就是带着需求学，达到学有所成、学以致用。真懂，就是要在学习的基础上消化、转化，提高自主能力。真写就是写实、写新。真控，就是信息支撑、固化流程。真改，就是考核配套、持续改进。所谓“五个一”方法，就是转变一个固有观念、用好一个日常流程、解决一个管理难题、达成一个目标绩效、固化一个质量理念。“五个化”的要求，即科学化定位、一体化管理、信息化覆盖、过程化控制、市场化检验。
长沙烟草：“五个结合”破题“两张皮”
长沙烟草认为体系建设的关键是注重实效，要使质量管理体系这一科学、系统的管理方法渗透到企业管理的方方面面，防止运行中出现“两张皮”。为此，长沙烟草在体系建设中坚持做到“五个结合”。
体系建设与营销管理相结合。针对营销环节的业务流程运行顺畅度和市场反馈的信息，长沙烟草对相关程序文件和作业文件进行修改完善，进一步优化了需求预测、货源采购、货源供应、品牌培育等为主要内容的业务流程，健全了《卷烟需求预测制度》、《卷烟货源组织规范》、《卷烟货源供应规范》、《品牌管理规范》等四个规范性文件。
体系建设与专卖管理监督相结合。长沙烟草把法规性、纪律性强的工作流程进行固化，使专卖执法、内部监管等工作严谨、规范，符合规范经营的要求。进一步修订完善了涉案真品卷烟估价工作流程，《罚没卷烟管理办法》和《特供批条烟管理规定》等各项规章制度，把体系运行贯穿于企业内部监管全过程。
体系建设与信息化相结合。长沙烟草利用信息化技术和手段支持体系工作，运用OA内网平台控制和发布体系文件，实现体系建设工作信息资源共享。
体系建设与企业管理相结合。长沙烟草从完善管理机制入手，全面梳理和修订企业经营管理的各项制度，企业管理实现了从“人治”到“法治”的转变，修改完善了《劳动合同管理实施暂行规定》、《新进工作人员录用与管理暂行办法》、《员工招聘及离职管理规定》等10余个人事劳资管理制度以及《固定资产投资管理办法》等文件。
体系建设与企业的日常工作相结合。坚持围绕生产经营抓体系建设，搞好体系促生产经营的工作思路，长沙烟草统筹兼顾、突出重点，努力做到体系建设和生产经营两不误。在编制体系文件，尤其在编制作业文件时，做到了三个一致：在质量目标的确立上，做到了与企业的年度目标任务一致；在工作流程的设计上，做到了与实际操作模式一致；在部门职责划分与分配上，做到了与企业现行组织架构一致，从而从根本上杜绝了“两张皮”现象的发生。
（本刊记者 袁松 张燕 王承丞 整理）