资产管理有效配置　资金管理显著提高

虹口烟草糖酒有限公司（以下简称虹口烟草）自1993年成立以来，随着经济形势的变革与发展，在上海烟草（集团）公司的领导下，作为改革的试点，财务部门根据财务核算体系、结合虹口烟草自身特色，在整个公司范围内首推“中心”模式，成立财务结算中心，实现“职权上收，职能下收”。从2003年成立至今，“财务结算中心”模式得到了公司领导的肯定与支持。推行财务结算中心是虹口烟草在新形势下探索新思路、谋求新发展的重要举措，为企业的经营与发展节约了资本成本，不仅提高了企业的营运质量，更为公司财务管理上了一个新的台阶。

　　成立“财务结算中心”之前的财务结构及存在的问题

　　成立财务结算中心之前，虹口烟草的财务结构是按部门设置，即公司设立财务审计部，各直属经营部门相应设立财务部门，均采取独立核算，单独出具财务报表，并上报公司本部。公司本部负责处理职能管理部门的会计核算，汇总各部门报表并作内部调整，形成有限公司报表，管理、监督各经营部门的财务流程。

　　财务审计部组织结构

　　针对虹口烟草该时期的财务体系，我们看到了实际工作中产生的问题。

　　1、资金管理散乱

　　公司本部资金的集中管理与各经营部门资金分散占用的矛盾日益突出。公司各经营部门都设有多个银行账户，若一个户头上占用3～5万元，那么，公司近50个户头就有100万余元。一方面是大量资金闲置、沉淀，另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难，拿不出钱来调剂经营部门的资金余缺，银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。这些情况使公司资金失控，投资随意性大，沉淀严重，使用效率低下的问题日益显露。

　　以卷烟销售部与糖酒批发部为例，同为批发部门，由于卷烟与非烟商品各成一体的“购、进、销”模式，在业务上没有直接的联系，因此双方对货币资金的占有与使用彼此独立。从实际经营业态看，卷烟销售部每天有大量的货币资金流入企业，应收账款占流动资产的比例极小，现金流较好；而糖酒批发部资金回笼相对缓慢，应收账款占据了流动资产的大部分，现金流较困难，有时为了业务发展需要预付货款，为填补货币资金的短缺不得不向银行贷款，因此增加了经营成本。

　　一个经营单位拥有大量流动资金，而另一个经营单位为了业务的开展不得不贷款，这在某种程度上大大增加了企业的资金成本，财务费用的大额支出减少了公司的现金流入。

　　2、合理避税困难

　　作为商品流通行业，每天有大量的进销业务，包括公司内批发部门与零售部门之间的业务往来，由于各经营部门独立核算，业务往来按照独立企业处理，不能合理避税，不利于经济利益流入企业。

　　以卷烟销售部与名烟名酒店为例，同为公司下属的经营部门，由于均为独立核算部门，卷烟销售部将卷烟配送至名烟名酒店，不是通过内部往来核算，而是各自按照独立核算企业处理账务。即卷烟销售部按照销售给直属网点的形式作销售处理，并计算增值税销项税额；名烟名酒店按照正常进货渠道作购货处理，计算增值税进项税额，按进货批次支付相应货款。

　　按照税法规定，增值税必须按月足额交纳。如果卷烟销售部当月进项税额>销项税额，尚有可抵扣的增值税（假定差额为100万元），当月不用交纳；如果名烟名酒店当月进项税额<销项税额，假定差额为90万元，则按差额90万元计缴增值税。从公司实际情况看，卷烟销售部未缴纳，名烟名酒店却缴纳了增值税，结果是当月缴纳了90万元的增值税；如果卷烟销售部、名烟名酒店取消独立核算的话，按照上述假定，两则增值税进项税额之和与两者的销项税额之和比较，尚有10万元可抵扣的进项税额，就意味着公司当月无须交纳增值税。所以在旧模式下，将额外支出90万元的税费，增加公司的现金流出，在一定程度上占用了企业大量的资金，不利于企业的资金管理。

　　3、存在信息孤岛

　　公司下属各经营部门财务自成体系，独立核算，缺乏统一管理。各经营部门负责按时向公司上报财务报表及相关资料，公司财务审计部对下属各经营部门的财务报表数据进行汇总、合并，但对其具体的财务流程、会计核算等不够深入；各经营部门之间相互独立，缺少必要的沟通与交流，尤其在会计账务处理方法的选择上，对类似的业务却有着不同的处理方法，使得公司财务审计部对各经营部门的管理很难形成一致，公司内部无形中形成了一个个封闭的信息孤岛。

　　以卷烟销售部、名烟名酒店为例，双方同时购买一台金额为2500元的打印机，是作为固定资产核算，还是作为低值易耗品入账?按照企业会计制度的规定，一项资产确认为固定资产的要素之一就是单位价值较高，但制度没有明确规定单位价值的具体界限，为此在确认该项资产为固定资产与否时需要根据企业实际情况做出职业判断。这时，卷烟销售部可能认为单价在3000元以内不算高，为此将该项资产以低值易耗品入账，并于当月摊销计入管理费用。相反，名烟名酒店可能将单价在2000元以上的资产界定为固定资产，故将该台打印机作为固定资产核算，并在一定受益年限内按月计提折旧。

　　显然，由于各自独立核算，信息相对孤立、封闭，各经营部门会计账务处理上的差异，不利于公司的整体管理与协调。

　　4、财务监管乏力

　　一直以来，公司各经营部门财务都是建立在以会计核算、账务处理为主的工作模式下，财务管理的力度不够，公司对各经营部门财务的监督、管理涉入不深，没有起到垂直控制与直接领导的作用。尤其是在资金控制和库存商品管理上脱节，公司难以及时掌握各经营部门的财务资金变动、商品进、销、存情况，流动资产管理有章无序。

　　在各经营部门财务相对独立又缺乏财务管理、控制的状态下，事前计划乏力，没有事中的控制，事后审计监督基本等同于走过场，给财务管理带来极大的风险，内部审计失去了应有的效果。

　　由于存在上述显而易见的不足与缺陷，公司财务运营模式的改变势在必行。在公司总经理室的领导及各职能、经营部门的大力支持下，结合（集团）公司对各有限公司执行一级财务核算要求，公司财务审计部通过积极探索与深入调查，对上述财务模式大胆改革，开始实施“一级核算、统一办公、集中管理”的模式。具体表现为：

　　原则上将分布在各经营部门的财务人员，全部集中统一办公，由原先的财务审计部对各经营部门进行的分散式管理转变为集中管理的形式，以“会计核算、资金结算、费用控制及财务稽核管理审计”为主体，对公司的财务、会计工作进行核算、管理与监督。

　　成立“财务结算中心”的模式及运营状况

　　（一）、模式

　　财务结算中心受公司总经理直接领导，下设四个小组，分别为核算组、费用组、资金组和稽核组。

　　财务结算中心组织结构图

　　1、核算组

　　核算组作为公司的利润中心，是会计工作最基本的一个环节，它涵盖了整个会计工作的核算过程。由公司本部、营销一部、营销二部、春天百货商城等四个部门组成，构成公司的经济实体。该组的功能是对以上各部门销售、成本及与费用无关业务进行核算，每月末或季末将费用组、资金组的各费用科目期末余额转入相应部门，结转利润，出具经济实体会计报告。

　　2、费用组

　　费用组作为公司费用中心，是企业财务重要业务之一，也是实施内部控制的核心环节之一。该中心主要职能是对公司的费用使用实行全面的控制，各种费用的发生，控制中心应事先了解，确保各种费用的发生有确切的用途，并属于预算内费用；各种费用发生的数额，控制中心应给予有效控制，并按计划实行全面监督，对其进行核算记账。

　　3、资金组

　　资金组作为公司资本中心，在对公司范围内实行会计一级核算的同时，对全公司的资金进行集中管理，实行统一借贷、统一结算、统一调度。通过资金集中管理，压缩贷款额度，降低利息费用，提高资金使用效率。控制各经营单位的资金使用，并对企业经营资金和资金流通的全过程进行监督。

　　4、稽核组

　　稽核组作为公司管理中心，主要对各部门会计工作、会计资料的真实性、合法性、完整性进行监督、管理。对下属经营单位、投资单位的经营情况、费用支出、财务成果进行内部审计，对会计报告的真实性、完整性进行内部审计。制定部门年度计划、编制年度财务预算、编写财务数据分析表，并对公司预算执行情况按期出具分析报告。

　　（二）、内部关系

　　1、核算组与费用组的关系

　　核算组与费用组作为会计核算体系的两个重要组成部分，在会计账务处理上存在着牵制与依存。

　　费用组作为耗费资金的费用中心，有着独立的账务处理账套，需要从核算组划拨资金用于其日常的费用报销支出。

　　由于费用组仅仅核算与费用有关的科目，因此在会计账务处理上需要通过自制原始凭证在核算组与费用组之间进行内部往来。

　　月末，费用组将各费用明细科目余额结转至核算组，使核算组的账套中包含了完整、全面的销售、成本、进货、费用、利润等经济内容。

　　2、资金组与核算组、费用组的关系

　　资金组作为公司资金运作、管理归口中心，对公司整体的现金流量进行归集、分配与合理使用。核算组作为公司利润创造中心，有着大量的资金流入企业；随着销售的实现，赊销款的存在，需要占用一定的资金，同时进货需要企业支付货款；按月上缴税务部门相应税收，一系列的现金流入流出，需要资金组及时、全面掌握与运用，使资金流呈现一种最佳状态。

　　3、稽核组与核算组、费用组、资金组的关系

　　稽核组作为监督、控制及管理中心，实行双重领导。对财务工作及公司所属人、财、物需要进行有效的监管及必要的控制；在财务结算中心内部，稽核组需要对核算组、费用组、资金组的各项业务进行管理与监督。

　　核算组要不定期审查其会计凭证、复核其会计帐簿、会计报表，着重审查其所记载的经济业务是否真实、合规、完整、正确；费用组主要审查其所取得的原始凭证是否经授权部门审批，是否属于预算内费用支出，并不定期对其进行现金盘点；资金组侧重审查其银行存款日记帐与银行对帐单的核实，及银行余额调节表的内容，关注金额重复、数额较大的往来业务项目。

　　（三）、与经营部门关系

　　成立财务结算中心以后，打破了原有的公司组织结构，按照各部门的性质、职能，重新整合。财务结算中心在总经理的直接领导下，集中负责对公司各部门的会计核算、资金结算、费用控制、预算管理等，各经营部门作为利润中心突出其业务功能，每天实现的业务内容由跑单员定点收取，在各经营部门内设一名费用报销员，负责各部门的费用报销及发票的管理，并定期向财务结算中心费用组结算。经营部门与财务结算中心的工作链接主要从几方面体现。

　　1、发票集中管理

　　成立财务结算中心后，各经营部门的发票由财务结算中心设专人负责集中管理，统筹分配。发票专管员定期统一向税务局购买，各经营部门根据日常业务需求量领取，办理领用交接手续，并将用完的发票及时交至发票专管员，由发票专管员统一登记、管理、存档。

　　另外，各经营部门取消独立核算后，批发部门与零售部门之间的业务核算，通过内部调拨方式取代增值税发票的流转。在减少增值税发票使用数量的同时，在一定程度上提高了公司资金的使用与运作。

　　发票的集中管理，打破了原先分散式发票管理模式，实现了从点到面、从静态到动态的集中监控、统一管理的转变，在各经营部门之间实现了合理分配，统筹协调，提高了发票的使用效率和效果。

　　2、资金统一运作

　　成立财务结算中心之前，各经营部门设有多个银行帐户，其资金相对独立，公司对其无法实施调度与分配，使各经营部门之间很难实现资源共享。成立财务结算中心之后，财务结算中心资金组集中管理公司资金，并对公司所有银行帐户进行清理，集中银行帐户的使用与管理，以网上银行为主要资金往来帐户。

　　各经营部门有资金需要时，按照资金审批权限，向分管领导书面申请，由资金组集中调度。当公司流动资金不足时，资金组负责向银行贷款以满足业务的需要。

　　资金的统一运作，加强了对各经营部门资金使用的监督与控制，有效地在公司内部进行调度与分配，节约资本成本的同时，提高了公司的营运能力。

　　3、预算逐级审批

　　资产购置增加公司的成本，合理、正当的支出需要有相应的制度予以规范。各经营部门在独立核算期间，资产购置、资金使用相对自由且随意性大，公司很难对其实施控制与统一管理，在一定程度了增加了企业的负担。为此，成立财务结算中心以后，控制了各经营部门的相应权限，在一定额度内授予直接决定权。对于一项大额开支，需要按照《预算管理规定》逐级审批，即在年度预算范围内，先由各经营部门提出书面申请，并经经营部门经理同意、认可，由公司物业资产管理部审批，特殊情况报总经理室审批，最后由财务结算中心确认、审核。

　　预算逐级审批，减少了随意性支出的发生，规范了资产的使用与管理，提高了资产的质量，并为制度的推行夯实了基础。

　　“财务结算中心”模式的运营优势

　　通过近四年的实践与运作，财务结算中心在稳定、变通、求新的基础上，加强了公司的资产管理、资金控制，使费用管理的透明度大大提高。

　　1、公司资产得到有效配置

　　成立结算中心以后，公司经济实体的核算账套自成体系，在业务核算账套外，还有固定资产模块用于登记、管理公司各项固定资产，对资产的集中管理、各部门间的调配起到了良好的作用。在实际工作中，固定资产按照账、表、实一致的原则进行管理，如果某个部门有闲置、暂时不用或不需用的固定资产，可以调配至其他部门使用，这在一定程度上用活了企业的资产，并为企业的资产支出节约了成本。

　　另外，加强了对库存商品、应收账款等流动资产的管理。不定期对仓库库存商品进行盘点，对合理损耗及盘盈盘亏进行及时处理，确保账实相符；对批发部门的应收账款按月进行跟踪，按客户对象分账龄进行分析，对超过信用期限的应收账款及时提醒业务部门责成相关责任人收回。通过管理与落实，对历史遗留的部分待处理商品损失、应收账款坏账等问题进行了处理。这些问题的解决，不仅夯实了公司的资产基础，使资产质量也得到了进一步的提高。

　　2、资金管理得到显著提高

　　成立财务结算中心，打破了之前财务核算各自为政，资金独立的局面。通过一级核算，资金统筹分配管理后，公司的资金流不断提升，尤其是银行贷款的大幅减少，节约了贷款利息支出，为公司创造了大量的现金流入。

　　从公司资产负债表上显示，短期借款从2002年年初的19808万元到2006年年底的3000万元，共压缩银行贷款16808万元，减少了84.85%；财务费用中的利息费用从2002年的1455.21万元，到2006年的83.82万元，从2002年每年千位数支出到2006年十位数支出，每年平均以将近50%的比例减少，逐年呈现大幅下降的趋势，在公司资金周转正常的情况下，银行贷款大大减少。

　　2002-2006年财务费用　单位：万元

　　3、会计资料得到统一管理

　　成立财务结算中心之后，公司的会计资料由原先的分部门管理到现在的集中、统一管理。近四年来，财务结算中心在保证会计凭证、会计帐簿、会计报表齐全的情况下，还整理、归集了其他相关会计资料，分门别类、专人管理，为各项财务及相关工作的顺利开展提供了便利。

　　财务结算中心的建立对社会审计工作所起到的作用尤为明显。按照以往的审计程序，如果要对公司出具审计报告，就要对公司所属各实体部门进行必要的审计程序，由于财务分散于各经营部门，为此实施相应的审计措施就会受到时间上的限制、费用上的增加。而现在，“一级核算、统一办公、集中管理”的财务结算中心模式，有效地避免了上述程序上的繁琐与资金上的浪费，为外部审计所需工作底稿的收集与测试提供了方便。

　　“实践是检验真理的唯一标准”。财务结算中心模式的可行性得到了各方面的认可与肯定，通过几年的实践已日趋成熟，并逐渐显现出其应有的优势。与此同时，公司的日益发展壮大，也为财务结算中心模式提出了更新、更高层次的挑战。

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