关于深化烟草专卖精细化管理的实践与思考

近年来，专卖管理在法规宣传、政法联动、流程优化、端窝破网、绩效考核、市场监控、内部管理等方面的工作都做出了较为傲人的业绩。然而，在肯定成绩的同时，也要清醒地看到，行为的不规范、制度的不落实、管理的不严格、监督的不到位等问题仍然不同程度的存在，有的还比较严重。尤其是“重检查、轻宣传，重处罚、轻教育，重实体、轻程序，重外打、轻内管，重办案、轻监督”现象还较为普遍。就总体而言，专卖管理工作目前正处于“爬高坡”、“翻陡坎”、“拼智商”、“比耐力”的调整时期、困难时期、关键时期；还属于“粗放式”、“经验型”、“模式化”、“盲目性”的徘徊阶段、痛苦阶段、割舍阶段；管理上的“空白”、衔接上的“屏蔽”、操作上的“盲区”、执行上的“软弱”在不同程度上严重制约了专卖管理的健康发展。由此可见，全面深化专卖精细化管理已经到了刻不容缓的地步。

　　专卖精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高管理质量和效率为目的，运用现代管理手段，对管理对象和管理行为实施精细、准确、快捷的规范和控制。精细化管理更多体现地是一种管理要求和一种工作方法。精细化中的“精”就是要善于站在全局的高度，从众多的专卖管理工作中抓主要矛盾，抓重要环节，抓工作的精髓；“细”就是要在“精”的基础上，对“精髓”工作做细、做深、做透、做到位、做出高水平，提高管理的效能。总体要求就是坚持科学管理的基本思想、基本思维和基本思路，以提高管理质量和效率为目的，运用现代管理手段，以“全员参与、规范流程、细化目标、严格标准、精确控制、认真考核、持续改进、不断完善”的核心思想为指导，从根本上解决“工作中的被动应付、执行上的敷衍了事、部门间的扯皮推诿、考核上的得过且过”等不规范问题；对专卖管理行为实施精细、准确、快捷的规范和控制。只有实行了精细化管理，才能不断提高专卖管理工作的水平，保障各项专卖管理工作任务的圆满完成。

　　一、有的放矢　努力把握烟草专卖精细化管理的重点

　　专卖精细化管理不是要求面面俱到、平均用力，追求“广、而、全”，而是要根据烟草市场发展变化情况及管理对象的特点抓住主要矛盾，确立烟草专卖精细化管理的重点，实施以点带面，重点突破，这样才能收到事半功倍的效果，促进烟草专卖精细化管理水平和管理效能的提升。通过实践，我们把管理的重点确定在以下五个方面：

　　（一）加强重点客户管理。

　　重点客户是指辖区内形象好、信誉高、销量大，其忠诚度、满意度、贡献度均属前列的，并有一定的社会基础和经济基础的客户，其中重点客户的销售总量占全部销售收入的比重一般在60%以上，因此，加强重点客户管理意义十分重大。长期以来，专卖管理部门对重点客户采取的是以控量、限价、盯帐、死守为主的粗放型的管理方法，而这些客户的内部组织结构、财务核算模式和经营管理规律等往往较为复杂，对重点客户的管理因此也一直是各级烟草专卖机关的难点。当务之急是实行以控量、限价、盯帐、死守为主的管理向满足需求、按订单供货、把握区域销售规律、有效提高重点客户利润率、控制非市场因素对重点客户干扰的方向转变，并从满足需求、按订单供货管理的角度提出相应对策和办法，以切实提高重点客户的销售收入和区域市场的管理质量。另外，针对目前城市化进程加快和链锁经营集群发展壮大的实际状况，要将烟草专卖管理的重点向特困企业、新建工业园区、城乡结合部转移，向配送基地、物流中心、大型物资批发市场转移。

　　（二）强化薄弱环节管理。

　　针对近年来各地查出的大案要案暴露出管理上的突出问题，烟草专卖管理的重点是要加强对区域结合部、边远乡镇农贸市场、交通便利的集镇、改制后的乡镇企业、毁弃的开发区仓储库房、下岗工人居集区、新建物流配送中心、大型物资批发市场等行业的管理，切实搞好对相关营业执照、法人代码、经营者身份证、暂住证、场地租用合同、专用发票以及货运发票等验证审核工作，另外对长亏不倒的乡镇企业、改制停产而未开工的关门企业、城乡结合部且交通便利的大型物资批发市场、城中村居民房屋出租聚集区也应列为管理的重点。对烟草市场薄弱环节的管理思路应确定为“预防为主、过程控制、持续纠错”。

　　（三）深化客户分类管理。

　　分类管理是烟草专卖精细化管理的必然要求。我们要扬弃以往单纯按销量大小来实施分类管理的做法，确立以诚实守信和遵纪守法作为分类的主要标准，从宏观分析该客户在区域市场内的经营力、影响力、凝聚力和对烟草行业的忠诚度、贡献度，微观掌握该客户在区域市场内的销售渠道、经营特点、辐射范围、推销手段和对结构品牌喜好变化规律入手，按照不同类别客户的特点，提炼把握同类市场变化规律和专卖监管规律，科学确定管理方法，以增强市场监控管理的实效性和针对性。

　　（四）加大对特殊客户群的监控。

　　特殊客户群是指那些专营高档卷烟的酒楼、宾馆、浴池、歌舞厅、游戏厅等楼堂馆所。由于这些场所遍及城乡，点多、面广、线长，且大多为个体经营，通常情况下，其经营高档假、冒卷烟的隐患极大。因此，要按照属地管理原则，在广泛开展排查摸底的前提下，建立《特殊群体客户档案》。档案内容包括：主业类别、经营地址、业主姓名、是否有卷烟零售许可证、正常营业时间、违规经营记录等。档案按照有无许可证分为两类，并按照特殊客户、特殊管理的原则，建立特殊客户群违规经营预警机制。在“协调、沟通、引导、规范”的基础上，给予重点的、定向的、特殊的监控。

　　（五）突出专卖目标体系的建立。

　　把专卖控制市场和管理市场的年度总目标及各项指标分解落实到单位、部门和岗位，形成与月度任务相挂钩的基础工作指标，按市场管理标准和工作推进速度予以量化，做到及时、完整、准确，并形成制度化、规范化、标准化的管理运作流程。目标体系的建立绝不能就指标看指标，就增长看增长，就速度看速度，重要的是研究和分析指标、数字、增长、速度背后专卖人员所付出的劳动、智慧和责任。通过细化和规范单位、部门和岗位目标和流程，不断回顾、预测、判断、分析、检查、调整责任落实情况，以保障专卖整体目标的有序完成。

　　二、自我反省　认真思考烟草专卖精细化管理实践中出现的不良倾向

　　目前各地专卖管理部门都在积极采取措施，努力推进专卖精细化管理，从而有效地促进了专卖管理水平的提高。但在精细化管理推进过程中也出现了一些值得关注的误区和倾向，归纳起来主要表现为“四重四轻”。

　　（一）重执行精细化，轻管理精细化。

　　精细化管理，顾名思义，是管理的精细化，而非执行的精细化。目前关于实施专卖精细化管理的报道，加强市场精细化管理的具体措施为多，上升到政策法规层面的较少。实施专卖精细化管理，离不开基层专卖管理部门和市场一线广大专卖管理人员脚踏实地的精细化执行，更需要管理部门和管理岗位人员加强政策调研，不断总结完善，以利于规范操作，提高精细化管理的成效。

　　（二）重各个系列精细化，轻系列之间精细化。

　　从目前情况看，法规宣传、政法联动、流程优化、端窝破网、绩效考核、市场监控、内部管理等各个业务系列都采取了大量精细化管理措施，成效也十分显著。但是，涉及到各个系列之间的业务衔接问题则不那么严密和精细。岗位工作人员对于岗位职责中明确的事项基本能做到位，但对于界定模糊、新增事项却易熟视无睹或推诿扯皮。这其中有许多客观原因，各个系列、各个岗位之间的业务衔接要比各个系列、各个岗位自身的业务完善难度大，困难多。但是不少问题往往就出在这些边缘地带，这也正是精细化管理的重心所在。市场稽查、人力资源、内部监管只是专卖管理部门内部对业务的分工，它们既是相对独立的管理环节或部门，又是相互依存、相互制约、相互促进的有机整体，一旦脱节，势必影响整个专卖管理的质量和效率。各个职能部门、岗位之间只有既各司其职，又加强沟通，相互配合，信息共享，形成有机的相互制约又相互协调、相互促进的管理链条，才能切实解决“疏于管理，淡化责任”的问题，才能真正实现专卖管理的精细化。

　　（三）重考核项目精细化，轻非考核项目精细化。

　　目前基层专卖管理部门存在的一个比较明显的倾向就是列入目标责任制考核的工作和事项基本都能认真对待，精细化管理，而未列入目标责任制考核的工作和事项往往得过且过，粗放式管理，目标责任制考核制度成了左右日常工作的指挥棒、风向标。对于非考核项目给予必要的关注十分必要，只不过在时间、精力、人力、财力等方面要有所侧重、合理安排。

　　（四）重先进管理理念引进，轻融会贯通持续改进。

　　目前专卖管理部门普遍引入了流程再造理论、ISO9000质量管理体系、学习型组织等先进的管理科学和思想，从而有效地促进了专卖工作质量和效率的提高。然而，我们往往热衷于从一座管理理论的山峰奔向另一座山峰，而无暇深思这种管理理论的真正内涵，深入细致地进行融会贯通持续改进。我们今天实施科学化、精细化管理，不是要抛弃流程再造、ISO9000、学习型组织另起炉灶，恰恰相反，而是要将这些管理思想和方法融会贯通，兼收并蓄。说到底，精细化管理并非什么新鲜事物，流程再造的协同与集成、ISO9000质量管理体系的规范化、学习型组织的系统思考等管理思想，同时也是精细化管理的题中应有之义，它们一脉相承，相融相通，需要我们在专卖管理工作中举一反三，触类旁通。

　　三、严格规范　积极探索深化专卖精细化管理的新途径

　　专卖精细化管理就是要按照精确、细致、深入的要求，细化专卖管理目标、规范专卖管理内容、采取有效管理手段，建立起内部岗责设置科学、工作目标明确、管理责任落实、监督制约有力、运转协调高效的专卖管理机制；“大巧不工、重剑无锋”，意指精细方能善其事，精巧才能成其利。要突破“疏于管理、淡化责任”的瓶颈，要解决专卖管理粗放的桎梏，要摆脱大而化之的束缚，出路就在规范管理的基础上，全面实施精细化、科学化战略。

　　（一）从规范标准入手，实现专卖工作质量管理的精细化。

　　精细化管理的目的在于提高管理质量和效益。专卖工作质量管理是全面、全过程、全员参与的质量管理。实现专卖工作质量管理精细化，必须从规范标准入手，突出过程控制，强调环环相扣，追求“高标准、精细化、零缺陷”，实现质量水平的提升，保证专卖工作质量管理持续地“向深度延伸、向广度拓展”。规范标准可导入和使用ISO质量管理标准理念，进行标准化建设，使专卖工作质量管理过程从服从于领导安排到服从于相关职责标准转变。应用高效的工作方式和科学的工作流程，将工作标准、岗责体系、能级管理体系、绩效考核体系、岗位规范整合，达到业务标准精细、工作流程精简、绩效考核准确、管理体系精湛。让大家知道，实施和深化精细化管理应该怎么做，每一步的程序是什么，考核标准是什么，再深化一步应该怎么做，一环扣一环，一步接一步，让理论上的科学管理模式变成伸手可见的实实在在的操作模式，使大家在工作中自觉地加以运用和落实，产生实实在在的效果。

　　（二）从规范评估入手，实现专卖管理的精细化。

　　专卖管理是整个烟草市场规范化管理的基础，要实现专卖管理的精细化就必须规范专卖管理绩效评估工作，提高专卖管理绩效评估和市场服务监控质量。首先是提高专卖管理人员的管理绩效评估和市场监控能力，要规范推行专卖市管员制度，实现传统的集权式管理向分权式管理转变，全程式管理向环节式管理转变，管户与管事的有机统一；其次是科学建立专卖管理绩效评估体系，运用行业链条的相关信息，建立绩效管理数学模型和指标参数，综合分析辖区市场净化率、占有率、持证经营率，以及违规烟侵害率，从中探索规律，建立绩效管理评估指标体系，加大计算机评估力度；三是做好客户分类管理和个性化评估，按照客户的行业类型、经济成份、经营规模、运作能力、守法程度、诚信等级等因素，进行分类管理，实施个性化评估。另外，要做好市场状况比对工作，加强内部各职能部门以及与外单位的信息比对，把信息变成整个专卖部门的共同信息资源，注重完善和扩充专卖管理绩效监控和分析系统的功能，提高市场监控的实效性、准确性和及时性。

　　（三）从规范分工入手，实现流程管理的精细化。

　　流程管理的精细化，主要运用过程控制的原理，对专卖管理的每一个环节、每一个节点实施细节控制，理顺专卖管理各序列之间的业务关系，压缩管理层次，简化管理程序和手续。一个根本前提是按照功能的设定进行细化分工，将每一项工作按照环节或管理对象的不同特质进行细分，确定岗位与职责，并做到职责定位的准确、明了、全面、细化。如规范市场稽查流程必须包含专卖管理工作的全部内容，包括建立健全信息收集、证件查验、资格认证、小票核对、品牌监控、渠道稽查、专卖服务、违法违章处理、专卖工作质量督察等相关制度，按专卖管理流程明确各环节、各岗位的职责分工、职责定位、工作内容、工作要求、时间要求、限制性要求等，更重要的是要明确各环节之间的连接和相互控制关系，如证件查验、资格认证、小票核对、品牌监控、渠道稽查、客户服务、违法违章处理、专卖工作质量督察等环节之间的信息交流等。同时，要在做好每一个单元的小事上下功夫，尽可能地把小事做细，把细事做透。彻底摒弃“本位主义”，着力养成系统地观察问题和思考问题的良好习惯，从而使精细化管理真正取得实效。

　　（四）从规范系统入手，实现信息化管理的精细化。

　　专卖信息化是专卖管理精细化强有力的技术支撑，运转顺畅的信息化系统是整个精细化管理体系运行的物质保障。整体上要统一软件系统，逐步整合行政管理系统与专卖管理系统，整合烟草行业内外各个系统。当前的专卖管理软件至少要实现以省为单位的统一，开发整合一套功能完备、系统规范、运行顺畅、切合专卖工作实际的专卖管理软件系统；纵向上还必须加快主体软件的推广与优化，尽快完善与主体软件配套的应用系统，选择一个或少数几个工作面进行信息化管理，然后逐步扩展到其他工作面，最终实现全面的信息化管理；横向上先实现区域性专卖数据共享，逐步实现全国专卖管理工作的信息化、专业化、网络化，形成“功能齐全、协调高效、信息共享、监控严密、安全稳定”的全国统一的包括生产、经营、管理在内的“三者合一”的烟草行业管理应用系统、专卖行政管理应用系统、外部信息管理应用系统、烟草决策支持应用系统在内的烟草管理信息系统；最后要以“一站式”服务、“一户式”储存为突破口，强化数据管理，推进信息集中，加快整合信息资源，形成与烟叶种植、卷烟生产、香烟销售、专卖管理，以及银行、工商、税收、物价等各部门的信息共享网络，发挥信息增值应用的效应。

　　（五）从规范评价入手，实现人力资源管理的精细化。

　　人力资源科学管理体系的缺位，专卖精细化管理就是无本之木，无源之水。根据人力资源管理要求，专卖要从四个方面予以精细化：建立专卖人力资源规划体系，进行职位分类分层管理；构建专卖人力资源素质评价体系，实行能级管理；建立精细化专卖人力资源管理绩效考核体系，量化指标（或明确目标）、自动考核；建立现代化专卖人力资源培训与开发体系等。其中最关键的是实现绩效考核评价体系的精细化。最近国家出台的政府绩效考核指标体系将过去对GDP过分关注分解到居民收入、社会治安、办事效率等30几个相关指标中，符合现代管理学的绩效管理要求。专卖部门要借鉴政府绩效考评指标的设置，研究制定专卖工作绩效考评指标体系。考核评价要基于功能、流程、制度、目标设定的标准化，分工、程序的精细化，必须从目标到行为直至结果进行全面考核，将概念性的评价改为显性的数量考核。通过推行工作绩效考核评价，把专卖人员的业绩与对单位的贡献程度对应起来，加大奖惩力度，从而实现人力资源管理的精细化。

　　四、慎重推行努力把握专卖精细化管理进程中的几个问题

　　专卖精细化管理成功与否，不仅要有科学的决策和管理体系，更重要的是把管理目标逐一贯彻落实，关键在于执行者的执行力度。通过近年来的实践，我们认为，真正实现管理的精细化，还应当注意把握两个界限，处理两个关系：

　　（一）把握好精细与繁琐的界限。

　　精细化不等于繁琐化，恰恰相反，精细化是解决工作繁琐复杂的一个重要手段。“精”的本质就是抓主要矛盾，抓重点工作。“细”是落实“精”的内容，细的本质就是落实与执行，把工作做细，做实。如果没有把握住“精”的本质，只是狭义地理解“细”，必然落于繁琐化的泥坑。衡量精细与繁琐的标准有两条，一是工作效率是否提高，二是工作质量是否提高。如果没有同时达到这两条标准，就必须重新审视和修正工作标准和工作行为。绝对不能因为精细化管理过程中短时期工作量的加大而以“繁琐化”为借口否定“精细化”。

　　（二）把握好管理中“细”与“粗”的界限。

　　管理中粗细搭配得当，是做好精细化管理的一条重要工作方法。精细化管理中的“细”不等于事无巨细，而是“有所为有所不为”中对“有所为”的细。科学的“粗”同样也是精细化管理的一种形式。如，我们在完善专卖内部管理体制工作时，敢于转移和下放许多管理权限，对基层的许多工作采取不管而管的办法。虽然在管理表现形式上看，这是一种粗放式管理，但从另外一个角度看却细化了管理责任，让基层在权责统一中去解决问题。实践证明，把这些放在机关既管不了又管不好的工作下放到基层，基层比机关管得更好。另外，精细化管理又是动态的，同一件事在不同的管理环节应当有紧有松，在不同的工作时期有粗有细。如去年我们在信息化建设工作中，把精细化管理的重点放在信息系统的开发上，倾注了大量的人力物力。相形之下，其他工作便显得粗一些。今年我们把信息化重点放在数据分析应用上，放在已开发系统的稳定与提高上。

　　（三）处理好定性与定量的关系。

　　量化指标是精细化管理的一个主要手段，但定量指标不可能包罗万象，这就需要对那些不可能量化的许多工作进行一定的定性管理。“定量”的表现形式多为看得见、摸得着的具体数字，“定性”则是采用准确的表述性语言进行分析、评价，也可以看作是严格意义上的定量管理。二者是一种互补的关系，定量当中有定性，定性当中有定量，二者相辅相成，共同构成精细化管理的两个侧面。如国家局的“六条禁令”和我们自订的专卖人员“十不准”的规定，大都是定性的严格管理要求，是始终充满“100%”的要求含义，与市场净化率、持证经营率、违规烟市场侵害率，以及查扣量、挖窝点数等规定一样，起到同样的约束与规范效果。

　　（四）处理好市局、县局和基层中队的关系。

　　实践证明，这三者的精细化管理的侧重点应各有不同，市局机关的侧重决策和思路上的精细化，县局的侧重点应在分析与落实上，基层中队的侧重点应在贯彻执行上，并及时反馈执行过程中的存在问题。三者之间不能相互代替，不能以上级的精细化去代替基层的精细化，不能越俎代庖，也不能用基层的精细化来说明上级精细化的成果。同时，推行精细化管理还要兼顾社会方方面面，如是否增加服务对象的经营成本问题，不能因为精细化管理而增加上下客户的负担。

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