执行力是企业文化建设的基础

企业文化在很大程度上其实就是企业价值观。烟草行业的共同价值观是“两个至上”，烟草企业的文化建设，必须围绕“两个至上”的行业共同价值观来开展。如何将“两个至上”的价值观，贯彻到我们的管理中，使之成为全体干部职工的行为习惯，并得到顾客和社会的广泛感知和认同，这是企业文化建设的第一阶段即文本化阶段的任务。在企业文化建设的文本化阶段，我们要将围绕“两个至上”行业共同价值观而制定的企业经营理念、管理制度和员工行为，通过“企业文化纲领”、“员工守则”等一系列文本加以阐明。

　　企业文化建设的第二个阶段是企业文化的能力化阶段。企业文化的能力化，是变企业文化为生产力的过程。如果说企业文化建设的文本化阶段是企业宗教典籍的形成过程，那么，企业文化建设的能力化阶段，则是培养和造就一支企业文化“传教士”的过程。在企业文化建设的能力化阶段，要防止和杜绝企业文化纲领的口号化、标语化，从而将企业文化建设沦为形式主义。企业文化建设不仅要求将企业文化纲领“喊出来”，更重要的是要将围绕行业价值观形成的理念、制度等“做出来”，并成为全体干部职工自觉的行为习惯。企业的文化基因，首先要体现在关键人员的能力和素质要求中。烟草企业文化建设能力化阶段的关键人员，就是各级管理人员，尤其是中层管理者。如何迅速将中层管理人员的文化能力化，是企业文化建设能力化阶段的主要任务。

　　企业文化建设的第三个阶段，是企业文化的传播化阶段。企业文化建设的传播化，是一个将企业文化“化线为片、化点为面”的过程，在这一过程中，各级管理人员是企业文化的传教士。企业文化的传播，可分为对内和对外两个纬度的传播：对内传播要通过塑造企业英雄、宣扬本企业先进人物的典型事迹等方式，将企业的文化理念迅速人物化，使企业文化理念“立”起来，成为全体员工可以效仿的榜样和标杆；对外传播则主要通过企业识别系统以及各类新闻媒介的传播等一系列方式，将企业文化对外形象化，让消费者、上下游客户和整个社会对企业的文化有一个全面、整体的感知，使之在更为广泛的层面上进行传播。

　　围绕“两个至上”的行业共同价值观而形成的企业理念和制度规定，不是一蹴而就的，它是一个不断实践、不断提炼和不断升华的过程。在这一过程，离不开执行，离不开执行力，离不开执行力文化作支撑。

　　一、企业文化建设的文本化阶段，要深刻理解行业共同价值观的本质含义，突出制度的执行力因素

　　（一）要正确理解行业共同价值观的本质含义。

　　以胡锦涛同志为核心的新一代中央领导集体，根据中国社会、经济、政治的客观实际，提出了构建和谐社会的战略构想，符合现阶段中国经济社会的客观要求和发展规律，充分体现了“以人为本”的科学发展观。“两个至上”的行业共同价值观，是党中央构建和谐社会的战略构想在烟草行业的具体体现，既符合烟草专卖法的立法宗旨，也是烟草作为一个特殊行业，在我国社会主义市场经济建设过程中赖以生存和发展的必然要求。“两个至上”的行业共同价值观，是整个烟草行业的高端愿望，将这个符合科学发展规律的高端愿望，解码为企业具体工作中必须遵循的行为准则，需要从讲政治的高度来认识和理解。国家利益就是最广大人民群众的根本利益，消费者作为人民群众的一个有机组成部分，其利益应该得到充分保障。从这个角度理解，国家利益和消费者利益，具有政治上的一致性。因此，烟草商业企业应该把服务消费者、服务零售户作为指导基层一线各项工作的基本要求。

　　专卖要维护卷烟市场的公平，就必须要加强内部监管，就必须要注重自律，就必须要加大打私、打假力度。否则，卷烟市场就会始终处于无序的竞争状态，国家局制定的品牌战略就会成为一句空话，中国烟草就难以和国际烟草巨头相抗衡，烟草行业就会失去赖以生存和发展的基础。注重自律就是加强专卖队伍建设，走专职专业化道路。加强内部监管着眼于解决行业内部的规范问题，加大打私、打假力度着眼于解决外部市场的规范问题。这些都是专卖维护卷烟市场公平交易的基本要求，必须要在专卖的管理制度中加以体现，并不折不扣地认真执行。

　　营销要服务市场，服务消费者。一方面，卷烟资源的有效分配，要体现公平性。既要保证对所有零售客户的公平对待，实行卷烟资源尤其是紧俏货源的公平分配，又要根据市场实际和区域特性，满足不同消费者需求。同时还要建立快捷、有效的反馈渠道，自觉接受零售客户和消费者监督。另一方面，对不同的零售客户、不同的消费者，要保持服务质量、服务标准和服务内容的一致性。企业要提高工作效率，要追求经济利益，但是在提高工作效率和追求经济利益的同时，烟草企业不能以牺牲零售户利益、牺牲消费者利益为代价，不能以牺牲社会效益为代价。营销过程中，任何对零售户和消费者的歧视和不公，都会给专卖工作增加压力，都会增加专卖成本，因而导致企业总体效益的下降。所以，烟草商业企业制定具体的营销策略和调整营销服务模式，要正确理解和全面把握国家、企业、消费者三者之间的利益关系，要注重企业的总体效益，立足于追求企业社会效益的最大化，自觉把“两个至上”行业共同价值观贯穿于营销工作全过程。

　　（二）要把“两个至上”的行业共同价值观在企业制度中细节化

　　管理是组织的基本行为，有组织就有管理。现阶段烟草商业企业的管理，更多地应该依靠制度。制度是约束企业员工行为的起码要求，是企业管理的底线，而不是员工行为的最高境界。所以，所谓的制度，实际上就是用文字来描述的行为标准和达不到行为标准应负的责任和所承担的后果。一个好的制度，不仅应该告诉员工应该怎么做，更应该告诉员工不能怎么做。要让全体员工明白这样一个浅显的道理：不按规定做事，就要受到制度的约束，接受相应的惩罚。所以制度的内容必须要有“罚则”，否则就不能体现制度的权威性，制度就没有执行力。我们的每项具体工作，都由一个一个的细节构成。要确保某项具体工作的完成，就要有具体的标准去考量。因此，制度同时还应该是一个细节化的东西。

　　几乎所有成功企业的制度，都是明确的细节标准。空调王国远大集团有两样最著名的东西：一是文化，二是纪律。而远大的文化和纪律，都是通过其强大的制度体系、表格体系来保障。远大人的走路、开车有严格的规定，远大工业园区的绿化有严格的标准，甚至连员工出差，远大都将公文包里必须携带的39件物品写得清清楚楚。任何人违反了都得接受相应的处罚。快餐业巨头麦当劳的制度，是一本厚厚的《员工手册》。手册里规定的全是每道工序、每个动作的细节要求，包括服务人员的微笑，都规定必须要露出八颗牙齿。

　　制度建设是烟草企业文化建设文本化阶段的重要内容，工作标准和罚则必须在制度中加以明确。否则该奖的不奖、该罚的不罚，或者奖惩没有依据，都会导致奖惩的随意性，从而影响制度的权威性，影响制度的执行力。有管理学专家说，管理从根本上讲就是两个字：奖和罚。所以，“罚则”是一个企业的制度设置中必不可少的重要内容。奖励也是一样。如果工作没有细节化标准，各类先进就只能靠“评”。而不管采取哪种形式的先进评选方式，即便再公开、再民主，都会自觉不自觉地靠偶然的印象，都会掺杂进其他非正常的、工作之外的因素。真正的先进，是按照制度要求、对照工作标准干出来的，不是“评”出来的。“评”出来的先进无法成为员工效仿的榜样，也不可能是工作的“标杆”。

　　烟草商业企业经过二十多年的实践，特别是近几年来的高速发展，形成了较为完整的制度体系。每个企业的制度汇编都是洋洋十数万，甚至数十万字。烟草企业不缺制度，缺的是制度的细节化。笔者曾接触到一家市级烟草局的专卖制度汇编，有三十八项之多。然而每项制度，都是对各项工作的纲领性要求，有些甚至就是上级文件的简单翻版，没有任何工作的详细标准、流程和罚则。因此，这样的制度没有任何的权威性，也没有任何执行力，更不能起到管理的作用。这样的制度从出台那天起，就已经是事实上的废纸。无法依靠这样的制度，来指导我们的专卖工作，无法依靠这样的制度，来贯彻“两个至上”行业共同价值观。

　　（三）量化的工作标准是工作精益求精的前提。

　　大量的实践证明，量化管理是行效的管理手段。笔者曾于2002年担任过市级公司的配送中心主任。2002年6月份以前，该配送中心的送货成功率（送货成功户数与订单户数之比）和送货率（完成送货卷烟量与订单卷烟量之比）均不足98％。每天大量的回冲卷烟，在给仓储管理和卷烟分拣打码带来负担的同时，也引起了零售客户的不满。于是，笔者尝试通过量化管理的办法来解决送货成功率和送货率低的问题。通过半年的实践，至当年底，送货成功率和送货率分别达到99.9％和99.7％。其中60％以上的送货单元月送货成功率达100％，30％以上的送货单元的月送货率达100％。虽然严格地说，99.9％的送货成功率和99.7％的送货率还不是送货工作的理想标准，但是毕竟在原有的基础上，送货工作质量有了较大提高。而这种工作质量的提高，是通过数字来反映的，是有说服力的。客观地说，偶尔一次不成功的送货，对常年累月从事送货工作的送货员来说并不奇怪，但对急需货源的卷烟零售户来说，一次不成功的送货给客户带来的则是100％的经营困难。所以送货成功率和送货率的两个100％，应该是送货员工作质量的一个量化标准。

　　烟草商业企业要实行全面的量化管理，技术上有一定难度。这种难度主要是由部分岗位职能的刚性不足引起的。以基层一线岗位为例，客户经理岗位和专卖岗位，由于其岗位职能的弹性较大，较不容易实现量化管理。但是在国外，许多优秀的企业都做到了这一点。在国内企业中，海尔对营销人员的刚性化管理值得学习和借鉴。海尔的营销监察部每天都要根据营销人员拜访客户的计划时间，在计划时间点上打电话询问客户，营销人员是否到访。如果营销人员没有按计划的时间到达，则营销监察部会记录下迟到的时间，按每迟到一分钟扣发一元钱工资的规定标准扣发相应的工资。

　　化弹性工作为刚性管理的关键，是要结合工作目标和工作流程，结合具体的岗位职责和工作要求，找准刚性管理的切入点。找准了切入点，量化管理就可以在此基础上，由点及面地逐步展开，工作标准就会逐步清晰。与之相对应的奖惩措施就得以制定并落地，弹性化程度较高岗位的量化考核办法就得以形成，执行力就会相应得到加强，工作质量也会因此而真正有效提高。

　　（四）相应岗位的管理制度应该由用人部门制定

　　由于制度的本质含义就是行为标准和罚则，为在具体的管理实践中突出制度的权威性和提高制度的执行力，相关岗位的管理制度就应该由用人部门直接制定，经企业高层权衡企业奖惩标准后批准执行。管理实践中，烟草企业的不少制度并不是由用人部门制定的，而是由人力资源、监察督查这样的职能部门来制定。这在一定程度上也说明了对制度的本质含义和作用界定不清。表面看，这样的做法并无不妥，但是在具体的执行过程中，那怕其制度制定得很科学很具操作性很有执行力，但权威性仍会打折扣。同等条件下，用人部门制定的制度，执行起来会更流畅，会更显制度的权威性；而由其他职能部门制定的制度，由于其执行权大部分归属于用人部门，再加上对制度的理解上也会产生偏差，容易导致用人部门在执行时产生敷衍塞责行为，甚至是抵触情绪，从而有可能使即便有效的制度也会成为一纸空文。这也是目前普遍存在于烟草企业的制度执行难的一个重要原因。

　　因此，在企业文化建设的文本化阶段，要在正确理解“两个至上”行业共同价值观的本质含义的基础上，紧密联系岗位职能和工作实际，制定出有质量要求和工作标准的、细节化的、可操作性的、有执行力的制度，为企业文化建设的能力化打好基础。

　　二、企业文化建设的能力化阶段，提高各级管理人员，尤其是中层管理人员的执行力是关键

　　由于体制、机制等诸多方面的原因，烟草人的危机意识、忧患意识，相对于其他竞争性行业的从业人员要淡薄得多。这容易造成烟草人心理压力与工作动力的不足，求新求变意识不强，使烟草企业缺乏应有的生机与活力，给企业文化建设带来阻力。而这种阻力在烟草企业文化建设的能力化阶段，会表现得尤其突出。

　　企业文化建设是一项全员参与的工作。各级管理人员，特别是中层管理人员，既是参与者，又是一定程度上的组织者与推动者。在企业文化建设的能力化阶段，中层管理人员扮演着企业文化建设的“黑腰带”角色，起着文化传教士的作用。企业文化建设是一项系统工程，是诸多具体工作的总和，需要强有力的制度体系来推动。企业制度要执行，执行的关键在中层。因此，在企业文化建设的能力化阶段，提高中层管理人员的执行力是关键。

　　在烟草商业企业，中层管理队伍比较庞大。一是由于职能划分过于精细，二是管理职数设置较多。庞大的中层管理队伍尽管有其积极的作用，但负面影响不容忽视，同时也不符合现代企业管理的要求。中层管理队伍的庞大，其素质必将参差不齐，内讧现象、扯皮现象也屡有发生，使企业的执行力大打折扣。烟草企业是国有企业，不可能像韩国三星1998年发动的新经营运动那样一下子裁掉一半以上的中层主管，但是提高中层管理人员的执行力却是迫在眉睫。

　　（一）提高中层管理人员执行力，要杜绝“面子文化”

　　联想集团的前董事局主席柳传志，为了解决管理人员开会迟到的问题，做出了参会人员每迟到一分钟就罚站一分钟的规定。而第一个被罚站的，就是柳传志的老师。后来，柳传志本人也被其选定的接班人杨元庆罚站过几次。开会迟到这样的事在我们烟草企业并不稀奇，在今天大多数的烟草人眼里只不过是一件小事，大可不必太认真。但柳传志却把它当作影响联想集团执行力的大事来抓。虽然包括柳传志和他的老师在内都被罚站过，但是，开会迟到的问题却得到了彻底解决，联想内部的制度建设和执行力得到了有效加强。设想一下，如果柳传志当初碍于老师的“面子”，不让自己的老师罚站，这项规定就不能生效；如果柳传志为了自己的“面子”，自己迟到了不罚站，打个哈哈过去了，这项规定也同样不能长久。

　　有人说，企业文化是领导文化。如果企业领导违反制度能自觉接受处罚，则其他中层管理人员因为违反制度而受罚就不会心有不甘，他们对下属的问题姑息迁就的几率就会下降，整个企业的执行力就会提升。在卷烟市场相对稳定的今天，烟草基层商业企业的管理管什么？其实更多地管的还是不起眼的小事，更多地从事的还是细节性的工作。安全生产是大事，但是安全事故却一定是因为某个很小的细节出现问题而引起；提高员工素质是大事，但员工的素质更多地却是由日常的行为习惯等细节构成。所以说“迟到早退”看似小事，实质是企业管理的大事，是员工养成的大事，不仅要管，而且要管好管死。因为这不仅涉及到制度的严肃性和权威性，而且事关企业作风。如果一个企业连“迟到早退”这样起码的劳动纪律都不能得到很好遵守，则很难想象企业的其他制度会贯彻得很好，很难想象这样的企业能和谐发展，很难想象这样的企业会创新工作。同时也正是因为迟到早退既是小事，同时也是认真起来会让人没“面子”的事，因此很少引起人的重视，容易成为企业管理的死角。中国人民解放军用于日常训练和管理的三大条例中，《内务条例》规定的是军人的日常生活和行为准则，包括作息和怎样叠被子；《队列条例》规定的是军人姿态，包括立正、稍息、三大步法和队列等等。这些都和战争没有必然的联系，但是却是军人养成的重要保证。都说军人有气质，军人的气质哪里来？是通过贯彻《三大条例》，包括日常起居和生活的标准化来培养的。也正是通过日常起居的养成，培养了人民军队铁的纪律。柳传志作为一个中国知名企业的老总，可以亲自抓开会迟到，烟草基层企业的管理人员是否还会认为“迟到早退”是小事，不值得一抓呢？其实更多的时候，烟草企业的管理者们还不仅仅是因为“迟到早退”是小事而不屑去抓，深层的原因还是国有企业长期以来的“面子文化”在作怪：大家在一起共事几年甚至十几年，为了迟到早退这样的小事弄得耳红脖子粗，面子上实在过不去。企业领导给中层干部面子，中层干部就会“上行下效”地给基层人员面子；反过来，如果企业领导不给中层干部面子，中层干部给下属面子的几率也会减少。现在凡事部喜欢“讲政治”、“讲大局”，而在党中央倡导建设和谐社会、国家局提出构建和谐烟草的今天，尤其要警惕企业管理中的“面子文化”问题。“面子文化”不是和谐文化，“面子文化”和党中央提出的建设和谐社会和国家局的构建和谐烟草是格格不入的两个概念。所以单纯的“顾面子”不仅不是讲大局、讲政治，而且是和讲政治、讲大局背道而驰的落后文化。没想一下，如果人人一团和气，则企业的执行力就会在不知不觉中削弱。长此以往，企业就会在“你好我好大家好”的一片歌舞升平中湮灭。

　　（二）提高中层管理人员执行力，必须给各级管理人员尤其是中层管理人员正确定位

　　如果把一个企业、一个部门比作一支足球队，企业领导、部门负责人就是球队的教练。教练自己的球不一定踢得很好，但足球理念应该更胜队员一筹。教练应该制定战术，应该指导球员如何围绕既定战术来传球、跑位、进攻和防守。企业的经营理念、管理理念、服务理念相当于足球理念，管理人员应该对此有更深刻的理解，这样才能带领团队完成好各项任务。管理人员不应该、也不可能事无巨细事必躬亲，把自己当成运动员。管理人员的事无巨细事必躬亲，会使下属养成依赖思想，使下属成为管理学专家鞠强所说的“工资小偷”，企业领导的事必躬亲会使中层管理人员成为上传下达的“电话线”干部。如果管理人员成天沉湎于具体的事务性工作中，就无法正确履行好本属于自己的职责，下属就会反过来当裁判，就会对管理人员的工作指指点点说东道西。这种岗位角色的反串，不利于提高企业的执行力。

　　在烟草基层商业企业，领导干部是决策层，基层员工是执行层，中层管理人员处于决策层和执行层之间。相对于领导层，中层管理人员是执行层；相对于基层一线，中层管理人员又享有一定的裁量权甚至决策权。所以中层管理人员在企业管理中起着承上启下和承点启面的作用。中层管理人员的这种岗位特点，容易造成他们的角色偏移。在管理实践中，有的中层管理人员通过各种各样的方法和途径影响领导决策而使之混同于领导层；有的中层管理人员则习惯于具体性工作，过多地扮演了执行层的角色而使之混同于普通员工。中层管理人员的这两种角色偏移，都会在管理上造成负面影响，从而影响企业的执行力。

　　防止中层管理人员的角色偏移，一是改变对中层管理人员、尤其是部门负责人的工作考评方法。中层管理人员作为企业的一员，理应纳入企业的考评。目前烟草商业企业，在对中层管理人员的考评方法上很多时候还存在误区，对他们的考评往往过多注重其个人的工作表现，没有将其所辖部门和所属人员的工作表现和工作业绩与之挂钩。而国内外一些优秀的企业，对中层管理人员的考评，首先是建立在对所属部门、所属人员考评基础上的，所谓“下属犯错误，领导挨板子”。他们的这种考评方法，对形成企业执行力文化，十分有效。设想一下，如果下属员工因为工作中的某项错误而扣一百元，直接主管不一定能引起思想上的重视，因为在不少直接主管心目中，此项错误是属于个别下属的事，与自己没有太大关联度，直接主管就不一定会举一反三地去要求其他下属。所以，其他下属极有可能还会犯类似的甚至是相同的错误。但是如果因为所属员工犯了错误，而直接扣了主管一百元，则直接主管就会因下属所犯错误而承担了直接的责任和经济处罚，从而会自觉地将下属所犯错误当成自己的管理失职，举一反三地去要求其他下属。这样管理人员就能自觉履行管理职能，其他下属员工犯同类错误的概率就会小很多，企业的执行力文化就会很快形成，企业的工作质量和服务水平就会明显提升。

　　二是精简各类领导机构。由于种种原因，每个烟草商业企业都有十数个、甚至数十个形形色色的领导机构。大多数的领导机构都是企业的一把手挂帅，单位副职辅之，全体部门负责人参与。种类繁多的领导机构，一方面是上级组织的要求，另一方面也体现了国有企业的民主管理和民主决策，增加了工作和管理的透明度。这是包括烟草企业在内的所有国有企业的一大管理特色。从工作角度讲，尽管有的领导机构是必需的，但多数领导机构实际上承担了本来应该由职能部门承担的工作，会带来很大的负面作用。一方面，部门负责人参与决策多了，容易把自己混同于企业的领导层、决策层，使自己的角色发生心理上的偏移；另一方面，机构多了，会议就多，就会分散领导的精力，就会占用其他无太大工作关联度的部门负责人的时间，这无形中也增大了企业的管理成本。同时会议多了，还容易在某些细节上引起部门之间、人员之间的推诿、扯皮现象。更为严重的是，因为部门负责人以上的管理阶层都成了领导机构成员，就会造成一旦工作出现差错或问题找不到责任人现象。所以从明确责任和提高中层管理人员执行力的角度，各类领导机构的数量应该精简，即便是必要的领导机构也应该“瘦身”。通用电气的前CEO杰克·韦尔奇说“办公室是制造是非的地方”，虽然有些偏激，但是还是应该警惕不要使办公室和会议室成为制造是非的地方。

　　在企业文化建设的能力化阶段，要着力提高中层管理人员执行力。而提高中层管理人员执行力的关键，要靠观念的更新和机制的创新，这是企业文化建设的难点，必须首先将这个难点在中层管理人员身上切实加以解决。

　　三、企业文化建设的传播化阶段，要靠强大的执行力体系，推动企业的培训宣传工作，使企业理念迅速人物化并在企业内外加以传播

　　企业文化的传播，更多地依赖于企业文化纲领“润物细无声”的渗透性。这种渗透性，必须要选定有效的载体加以固化。企业文化传播的载体，不是VI，不是CI，也不是各类宣传媒体，而是一个个鲜活的人物和一则则生动的事例。

　　海尔的品质保证，是从张瑞敏砸冰箱开始的。二十年前，当张瑞敏举起大锤，砸掉了七十六台不合格冰箱的时候，全厂员工个个泪流满面，但是却由此启动了海尔的质量之旅。而张瑞敏和他的那把著名的大锤也被载入了海尔质量文化的史册，写进了海尔的企业文化纲领。

　　张瑞敏砸冰箱的故事，使世人相信了海尔的质量；毛宗良“背洗衣机”的故事，使消费者相信了海尔的信誉；王老太丢空调的故事，成就了海尔的“星级服务”……点击海尔企业文化，一个个鲜活的人物，一则则生动的故事呈现在我们的面前，使人们不得不相信海尔的质量、海尔的信誉和海尔的服务。所以当人们面对琳琅满目的白色家电时，更多的人选择了海尔。

　　在海尔能发生这么多令人感动的故事，不是偶然的。海尔能步入今天的辉煌，也不仅仅是张瑞敏个人的功劳，更多地应该归功于海尔的执行体系。如果海尔有效的质量跟踪体系不建立，张瑞敏还得继续砸冰箱、砸彩电、砸洗衣机；如果海尔没有“用户满意”的刚性服务标准，毛宗良也不会冒着37℃的高温，步行3小时将洗衣机背到客户家中；如果海尔免费送了王老太空调后，没有建立起“零距离”、“无搬动”的“星级服务”体系，海尔的空调还要免费送下去……如果没有海尔这一系列感人故事背后的故事，将没有今天的海尔，海尔顶多也只是和大多数的国有企业一样，是一条“休克鱼”。正是这些感人故事背后的故事，才激活了海尔这条曾经的“休克鱼”。

　　海尔的企业文化建设，对烟草企业文化建设的传播化工作有着非凡的学习和借鉴作用。

　　（一）要树立正确的得失观

　　送货员在为山高路远的零售小户送货的时候，可能每次赚取的利润还不够汽油费，耗费的时间可能远远超过了员工的工时费用。但是不能轻易放弃这样的零售小户，要有海尔的毛宗良背洗衣机的精神。要把顾客的满意放在第一位，把消费者的利益放在第一位，把市场的需求放在第一位。虽然这样做企业在经济利益上不划算，但是员工的服务理念却可以得到有效增强。服务质量上去了，换得了零售户、消费者的满意，就会为企业赢得社会信誉，就可以打牢企业赖以生存和发展所需要的社会基础。所以，只有树立正确的得失观并在具体工作中加以体现，“两个至上”的行业共同

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