实施“阳光工程”　向规范管理要效益

“规范管理”这四个字，如果从字面上来理解，就是将各项工作用制度化、标准化、科学化的方式进行管理。可是在实际运用中，不同的企业在实行规范管理过程中，都有展示出其“力量”的绝招。

　　对于三明烟草分公司来说，其规范管理展示力量的绝招，就是四个字，即“阳光工程”。三明烟草在规范管理过程中，全力推行“　阳光工程”，让公司的一切管理都在阳光下运行，这不仅规范了企业管理，而且取得了骄人的业绩。据有关数据统计，2005年，三明烟草税利达到5.77亿元，继2004年5.04亿元之后再创历史新高。在企业高位平稳发展的同时，三明烟草还积极参与社会主义新农村建设，2006年全市收购烟叶97.11万担，烟农售烟收入5.32亿元，实现烟叶税收1.17亿元，同时还投入8600多万元的烟叶生产扶持资金和1.66亿元烟叶生产基础设施建设资金。三明烟草人说，这不仅是靠经营创造出来的，也是通过规范管理取得的。那么，三明烟草分公司是如何实施规范管理的？其“阳光工程”的内容实质是什么呢？　

三权互控

　　中国有句俗话：智者千虑，必有一失；愚者千虑，总有一得。
　　企业在管理过程中，如何有效地避免决策失误呢？

　　三明烟草分公司在实施规范管理过程中，用决策权、执行权和监督权“三权互控”破解了决策失误这道难题，在兼顾决策效率基础上，将决策成本降到了最低程度。

　　记者在三明烟草采访期间，见到了三明金叶复烤有限公司经营部经理沈亮，他告诉记者，分公司已经将其“阳光工程”的规范管理模式推广到了这家股份制企业，而他所在部门，最能体现出“三权互控”的实质。

　　沈亮所在部门工作职责主要是物资采购和废旧拍卖，每年有2000万元左右的资金进出。如果没有有效的监督和制衡，是很容易出问题的。在物资采购和废旧物拍卖的过程中，是如何保证决策、执行和监督“三权互控”的呢？　

　　“举一个最简单的例子，比如采购办公用品，首先由使用部门申报计划，经有关领导审核后，计划下放到经营部，经营部将各部门申报计划进行整合，然后统一对外招标。在招标的过程中，重大物资采购通过刊登招标公告，较小物资采购也要通过电话、信函等通知方式向有实力、有信誉的企业进行比价比质。在整个招标过程中，从标书制定到招标过程，再到货物验收，都有监督部门全程介入监督。采购完成后，再由采购申请部门验收。”　沈亮说

　　“这种‘三权互控’的好处，不仅仅规范了经营行为，降低了成本费用，而且更重要的是让经办人员避免一些因素的干扰，在职责范围内进行‘阳光操作’。在‘互相监控’下，申购部门在验收物品的时候，如果发现不符合要求，可以提出采购过失问责；而如果申购部门在采购完成后却在有效时间内没有申领，那么采购部门也可以对申购部门提出计划过失问责；监察部门对采购过程是否公正、公开、透明进行监督，审计部门则对资金支付和账务处理进行监督。整个招标过程都在‘三权互控’下有序进行。”

　　“三权互控”是三明烟草实施“阳光工程”的重要举措之一，此外还有“痕迹管理”、“公正、公开、公平、公认”的用人机制等等。在这里，无论是记者听到的，还是切身感受到的是，最多的就是“阳光”二字。三明烟草人正以各种方式诠释着“阳光工程”。

　　有一个故事，可以从侧面反映出“阳光工程”给三明烟草带来的经济上和社会上的双重效益。那是2003年7月中旬，三明烟草公司烟叶运输业务开始招标，但是，烟草公司的招标书并没有在三明运输业引起多大的反响，全市仅有一、两家运输业务单位来报名。这种现象，让新组建的领导班子感到奇怪：为什么没有人来投标？

　　三明烟草监察科同志找到《三明市汽车运输企业名册》，一家一家打电话或直接上门询问原因。原来他们认为三明烟草烟叶运输招标可能已经内定，不愿来浪费时间。后来通过监察科同志一家一家亲自送标书，反复耐心地做宣传工作，三明的运输企业逐渐打消了疑虑，报名的单位达到12家。在随后几天的开标过程中，烟叶、行政、财务、监察等有关部门人员按法律程序要求操作，公司法律顾问现场指导。

　　最后，5家中标单位中有3家是第一次承运三明烟草的烟叶，此次招标在三明社会各界引起了很大的反响。经过招投标，三明烟叶短途运输单价（按实际收购量测算）从2002年的4.57元/担，降到2003年的3.80元/担，再降到2004年的2.56元/担，此后每年经过招标和优化线路持续保持较低的运价水平。而且，这种运价下降是在汽油价格上涨、市场运价上扬的情况下实现的。

痕迹管理

　　在当今流行无纸办公的信息化时代，很多企业在办公室工作中都追求“踏雪无痕”。可是，记者在三明烟草采访的时候，却发现了一种相反的现象：无论大事小事，他们不仅要留下必要的“痕迹”，而且还让这种“痕迹”在上下之间进行有序的环环运作。三明烟草分公司烟叶事业发展部技术中心主任黄一兰告诉记者，这是他们实行的“痕迹管理”制度。

　　黄一兰说：每年，三明烟草分公司采购的烟用物资有将近20类，涉及烟草专用肥、育苗物资和烤房物质。2006年，该中心仅烟用物资采购，涉及资金就达1亿多元。

　　在2003年以前，烟用物资采购权分布在各县（市、区），由于采购程序不一，对被采购单位资质要求也不高，导致采购物资的质量、价格、售后服务也不一。2003年分公司新领导班子上任后，烟用物资采购权统一到分公司，具体由烟叶事业发展部统一规范运作。

　　提到采购过程“三权互控”，黄一兰介绍的程序和沈亮几乎没有什么差别。然而“三权互控”还衍生出“痕迹管理”。即要求从申请到审核，从采购、验收到支付款项过程，都必须附有资料说明和相关责任人的签字和落款时间。通过“痕迹管理”，让每发生的一笔业务，都可以查到它的原始材料以及发生过程。这也让参与每笔业务的人，在每次业务发生环节中更加自律。如果说“三权互控”保证了“阳光工程”的实施，那么“痕迹管理”则进一步完善了“阳光工程”。

　　通过这些规范化的制度和管理，给三明烟草公司带来了什么样的效益呢？记者在采访中，恰巧遇到了三明烟草分公司客户之一，即三明市农垦开发有限公司的总经理罗碧榕。据罗总介绍，他的公司是三明市最大的农用物资供应商之一。早在1997年，就与三明烟草有业务来往，那个时候进货权是在各县烟草公司，每一笔业务都要分开跑，这样不仅导致经营成本很高，而且从三明烟草获得的业务份额很低。自2003年三明烟草分公司对采购进行规范管理之后，他的公司凭借实力在公开竞标中，与三明烟草分公司合作的业务得到了提高，占了他公司业务总量的5%左右。

　　而对于采购方三明烟草来说，由于引入竞争机制，加上采购量大，可以用最优惠的价格获得质量最好的产品以及售后服务。

　　由于统一招标采购、统一验收标准、统一售后服务，在规范采购行为和降低价格成本的同时，也有利于烟叶生产和质量的提高和稳定，更为现实的表现是以往农民对农用物资质量的投诉现象几乎没有了。　

从450万元降至120万元

　　古人有句话：我有利，客无利，则客不存。我利大，客利小，则客不久。客我利相当，则客可久存，我可久利。
可是，记者在三明烟草分公司采访过程中，发现了一组看上去仅仅追求“我有利”的数据。那就是三明烟草系统的保险费用，从2003年以前每年450多万元，下降到2005年的120万元，而且增加了两种险种，即雇主责任险和货物运输险，还有财产综合险改为财产一切险，优化了险种，扩大了保障范围。

　　记者来到了三明烟草分公司主承保商———中国人保财险三明分公司，见到了该公司副总经理侯鹏。对于记者的疑问，侯副总解释说：“在2003年以前三明烟草分公司80%的财产保险也是由人保财险公司承保的。由于各县烟草部门投保业务各自为政，投保计划粗旷分散，保多少以及怎么保也没有规定，因此保险费率定得比较高。”

　　侯鹏介绍说，2003年以后，三明烟草分公司引进了保险经纪人，找了3家保险经纪公司进行招标，把烟草公司可能遇到的风险作了评估筹划，同时对保险资源作了有机的整合，对外统一招标，凡是三明市合法保险主体都可以参加竞标。当时参与竞标的保险公司有6家，最后由于人保财险公司以其优惠的价格和较好的服务作为主承保商，与另外3家保险公司一起形成共保体。通过这次公开招标投保的最直观效益，就是保费大幅下降，同时还扩大了保障范围。

　　同样规模的保险业务，难道仅仅通过竞标，保费就能下降到不到原来的1/3，这是否意味着较低保费实际上将获得较差的售后服务？

　　侯鹏笑着说，市场竞争是一个方面，但是关键在于对被投保人的风险评估。2003年以后，三明烟草分公司通过改革加强了风险管理。比如：定期进行防灾检查以及对员工进行保险知识培训。特别是对出险较高的车辆，三明烟草分公司加强了驾驶员和车辆管理，并安装了车辆GPS定位系统，这样就大大降低了风险，为降低保费提供了可能。另外三明烟草分公司经过资源整合，资产增加了，投保险种扩大了，对于保险公司来说有业务增加的发展空间，这也是能够争取保费下降的潜在筹码。　

　　那么从450万到120万，最大的因素是什么？是不是做到了“客我利相当”？侯鹏回答记者说，当然是互惠互利，能够有这样的局面，主要是三明烟草分公司规范管理的结果。

阳光竞聘

　　企业的管理变革就是通过改变人们的行为来达到规范管理，提高组织绩效的目标。三明烟草正是通过系列人事改革，为其“阳光工程”实行铺平道路。

　　“在三明烟草人事制度改革进行得如火如荼之际，我能有机会站在这里参加这次竞聘，感到十分荣幸。我首先要感谢公司在这次人事制度改革中为我们创造了公平竞争的环境，建立起了一个能让优秀人才脱颖而出的用人机制平台。”这是一位竞聘三明烟草分公司财务部副主任的竞聘报告精彩的开头。这位成功的竞聘人当时只有24岁，是当时参加这个岗位竞聘人员当中资历最浅，也是年龄最小的一位，他叫阮蔚，如今已经在财务部副主任的岗位上工作了2年。记者见到他时，他仍然有点羞涩地说：“在以前，像我那种条件，能够当上中层干部，是连想都不敢想的事情。”

　　和阮蔚发出同样感叹的还有吴玉泉，她1996年从人民大学营销系毕业后，在三明烟草分公司业务科从事基础信息工作8年。2004年通过公开竞聘，吴玉泉成为卷烟事业发展部营销中心副主任。吴玉泉说，像她这样虽然有较高学历，又具备专业知识以及多年基础工作经验，但是如果没有人事制度改革提供平台，想进入中层管理队伍是很难的。

　　三明烟草分公司从2003年9月开始，围绕突出分公司经营主体地位战略，按照盈利模式和业务流程设置岗位，实行全员竞聘上岗。其市局机关有454人次参加125个岗位竞聘，干部队伍进一步精减和优化，中层干部中有14人具有大学本科文凭，3人具有硕士文凭，平均年龄35.5岁。三明烟草分公司通过改革实现了由“伯乐相马”向“赛场相马”，由“以人选人”到“制度选人”的转变。

　　实行人事制度改革的目的，不是为了单纯追求高学历、年轻化队伍为改革而改革，而是为了把合适的人放在合适的岗位上工作，优化盈利模式和业务流程，提高企业总体竞争实力。阮蔚之所以成功竞聘到财务部副主任岗位，既是因为他毕业于厦门大学会计系专业知识背景，也是因为其将近2年财务基础工作积累和业绩表现。事实证明，在他出任财务部副主任2年多的工作中，以其扎实的专业知识和高度的敬业精神，一方面为公司领导重大决策提供专业参谋意见，另一方面对其他部门和下属单位服务、业务指导和监督也同样得到好评。

　　同样是通过竞聘走向中层管理队伍的邹新根，原来竞聘到三明金叶复烤有限公司财务部经理岗位，去年11月调任三明烟草分公司审计部副主任。他对记者说。通过竞聘上岗后，重用一批有知识的年轻人给企业注入了活力。比如在实施“阳光工程”过程中，在“过程”和“痕迹”管理中，具备专业财务知识背景就显得尤为重要。而通过竞聘上岗的年轻人，更容易接受新鲜事物和贯彻新的思路，更主动在工作的过程中提出创新思路和完善方案。

　　当记者提出，作为财务部门来说，可以在实施“阳光工程”中履行过程监督作用。而审计部门参与监督，是如何起到事前监督和过程监督作用的呢？邹新根很慎重地告诉记者，财务是核算监督，审计、监察是再监督。为了让监督起到事前干预作用，凡是重大招标项目，都要经过党组会研究，而审计部门要列席会议，并从专业角度发表意见供领导决策参考。另外，在招标过程中，从标书拟定、谈判过程、合同管理等，审计部门都要全程参与，并在合同审批单上签署意见。邹新根对于其工作职责定位，已经完全融进企业的各项改革中。

　　三明烟草分公司倡导“阳光工程”、“阳光企业”、“阳光心情”，不仅能给人一个锻炼的机会，也增强了企业的凝聚力和向心力，提高了企业的综合效益。

民心工程

　　2005年，三明烟草部门投入1.66亿元，在全市12个县（市、区）全面开展水渠、烟路、水坝等烟基建设和密集式烤房建设，取得了良好的经济和社会效益，这也是和实施“阳光工程”分不开的。

　　熟悉农村基层工作的人都清楚，搞农田基础设施建设，有的时候并不是有钱或者凭热情就能做好的，尤其是覆盖全市118个村，还必须在较短的时间内完成387个项目。可是三明烟草分公司不仅按要求将项目完成了，而且经受住了2006年洪涝的考验，并且赢得了当地烟农和政府的赞许。

　　那么是如何做到的呢？具体负责项目的将乐县烟草公司有关人员告诉记者，这与当地党委政府和烟农的支持分不开。而接收记者采访的当地政府基层领导则这样说，这是三明烟草实施规范管理的可喜结果。

　　将乐县安仁乡副乡长李旭东对记者说：2005年安仁乡有46个项目，投入124.56万元，主要用于水坝、水渠和机耕路建设。从项目设计到工程验收，我可以用两个字来评价，那就是规范。烟草部门做的每个项目都是按照既定程序来操作，而且是公开透明。这个既定程序包括管理规范、招标规范、监管规范、验收规范以及资金规范。

　　将乐县农业局高级农艺师罗财荣说：“烟田基建实现多层次、多形式的监管，可谓做到无时无刻不在监理。一是由烟农组成的义务监理员；二是聘请县乡老干部做监理员；三是聘请专业监理公司做监理；四是具体负责烟草基建工作人员监理；五是烟草部门和乡、村干部的监理。”

　　大源乡人大主席肖年忠说，对于工程队来说，他们最担心的是资金问题。烟田基础设施建设在资金管理方面非常规范，对于每个项目工程款的拨付，都要经过至少6道审批程序，10多人的把关签字。程序虽然多，但只要工程验收合格，工程款都是直接并及时地拨付给工程队。

　　正是因为推行“阳光工程”，三明烟草呈现出风正气顺、人和业兴的良好发展态势，这或许是三明烟草人独特的，向规范管理要效益的方式吧！

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