目标管理法在提升客户经理工作绩效中的应用

上海烟草（集团）公司7月隆重召开“上海烟草科技创新暨技术改造动员大会”，这次会议主要任务是传达贯彻全国科技大会精神，明确创新目标，部署当前和今后一个时期的集团科技创新和技术改造工作，大力推进上海烟草行业科技进步和自主创新活动，加快建设创新企业的步伐。

　　摘 要 当前，处在卷烟营销、客户服务工作一线的客户经理队伍，之所以还存在工作绩效不高、方向不明、成绩不显著的现象，归根结蒂就是没有与他们共同制定一套与公司、部门目标相关联的目标体系。客户经理一旦有了这些目标，就可以清晰地知道他们的工作方向，每一天的工作都在向目标值靠拢，当达成目标时就会有成就感，再配合行之有效的考核评价体系，客户经理的工作绩效就会有明显的改观，就能担负起全市卷烟营销和客户服务这二大职能。

　　关键词 目标管理法 提升 工作绩效

　　一、前言

　　上海烟草贸易中心制定品牌与市上场“十一五”规划时，在涉及客户经理目前的工作现状时，有这么一段描述：“处于一线的客户经理队伍，始终没有得到更大的关注和重视，没有真正把他们放在队伍建设的首要位置，对于他们的引进、培训和使用力度均不大，这种局面导致网建工作的策划能力相对强但执行能力不足，对营销工作落到实处是很不利的：其次，绩效考核机制和考核水平上存在不足；三是分配机制存在问题，在分配标准上长期无法有效统一到合适的水平上来，这种局面对于有限公司各级队伍职、权、利匹配，对于队伍工作积极性的发挥都存在较大影响。”这段文字精辟地概括了目前客户经理在网建工作中所处的地位及存在的薄弱点。

　　但笔者认为：客户经理之所以在工作中方向不明、上海烟草贸易中心在制定品牌与市场“十一缺乏热情、绩效不高、执行力不强，其根源在于部门领导没有与他们一起共同制订出一个有量化指标的个人中、长期目标，尽管营销部每年都在制订年度方针目标，但真正有效的方针目标必须要分解到每一个岗位、每一位员工，无论企业的目标多么宏伟，没有员工的参与将会成为空中楼阁。而作为卷烟营销和客户服务主力军的客户经理如果没有制订出明确、清晰、量化的年度工作目标，就会使他们在工作时认不清方向，没有愿景，缺乏成就感。在他们看来，每天拜访门店时，都在从事一些领导布置的琐碎事务，如：核对库存、发放资料物品、指导门店卷烟陈列、向客户传达销售及网络管理信息，反馈市场信息。由于客户经理没有制订年度工作目标，所以这些工作都被视为是琐碎的工作而无法形成一个整体；由于没有量化指标，所以要做到何种程度才算达标或优秀，客户经理心里没底；由于无法抓住工作重点，所以工作成绩不显著，工作始终处在被动地位，领导本周布置了工作，就机械地照搬执行，假如本周领导无具体任务，他们几乎不知道要做些什么，由于缺乏方向、目标、指标，使他们的工作热情、主动性、创造性、成就感均受到打击，为此，引入目标管理法，提升客户经理的工作绩效是一种不错的选择，随着以下章节的展开，将会看到，得出这一结论的科学性与必要性。

　　二、什么是目标管理

　　目标管理最初是由美国著名管理大师德鲁克首创，1954年，他在《管理实践》一书中，首先提出目标管理与自我控制的概念，德鲁克认为，企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此，管理者必须通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变为部门以及个人的分目标，管理者对下属分目标的完成情况进行指导、考核、评价和奖惩。

　　目标管理的优点概括起来主要有以下几方面：

　　1．权力责任明确。目标管理通过自上而下或自下而上层层制订目标，在企业内部建立起完整的目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责、划清关系，使每一位员工的工作和企业目标结合起来，了解自己的工作价值，激发自己的工作热情，汇集全体员工的力量，提高企业工作成果。

　　2．强调职工参与。目标管理非常注重上下级之间的关系协调，共同商讨分解目标的内容与指标值，由于目标管理吸收了全体员工共同参与目标管理实施的全过程，充分发挥员工的自主性，使他们按照所制订的个人目标自我管理、自我控制，既有了明确的方向，又可以为达成目标而自我激励，当目标完成后又会产生成就感，彻底改变了自上而下地摊派任务的传统做法，调动了员工的工作主动性、积极性和创造性。

　　3．注重结果。目标管理所追求的是结果，而非过程，目标管理法评价和考核工作优劣的最主要标准就是成果，是未完成、完成、还是超额完成所制订的目标，是衡量员工工作绩效、实施奖励的主要依据。

　　目标管理在上海烟草（集团）公司已实施多年，也结累了丰富的经验，现在的关键是如何在各区、县烟草糖酒有限公司的客户经理岗位中加以推广，在形式上又是可量化、可完成的指标，要达到这些要求，对制订目标者是一项富有挑战性的工作。

　　三、客户经理如何设定工作目标

　　1．当前目标设置的薄弱点

　　目前上海烟草（集团）公司、各区县有限公司都采用自上而下的程序设定年度方针目标，但一般都把部门一级作为方针目标分解的终端，而作为基层员工的客户经理往往不在制订年度目标之列，客户经理不清楚本年度公司、卷烟营销部的主要工作目标是什么，就是略有所知，也感到和自己关系不大，在他们看来，完成方针目标是领导们的事，与己无关。因为这些公司和部门目标没有具体分解到客户经理，在本年度该达到什么目标，也没有给他们设定具体的量化指标，更无从谈起有效的绩效考核机制，造成的直接后果是，公司、部门经理都在为方针目标忙碌，客户经理并不知你们在忙点什么，而把自己看成是一个局外人，然而缺少客户经理的工作目标，是一个不完整的目标体系，所带来的直接后果就是上级下达给卷烟营销部很多目标无法得到全面执行，贸易中心每年二次网建大检查成了突击补课的机会，检查一过，一切又恢复原来面貌，想有所作为的客户经理的工作积极性、创造性、成就感无法得到有效体现，而无责任心、“混日子”的人，则可以相安无事，在这种情况下，要完成营销部所制订的方针目标就会显得困难重重。为此，营销部在制订部门年度目标后，应进一步分解到客户经理，由部门分管领导和客户经理共同探讨目标项目和目标值，当客户经理清楚知晓了他今年的主攻方向以及需要达成的目标值以后，自己就成了工作的主人，可以通过自我管理、自我激励、自我控制等手段来达成目标，而不再是像过去那样被动接受上级指令，按指令完成任务，对自己所做工作的目标方向不明，同时，“混日子”的客户经理也就失去了存在的土壤，周围环境将迫使他们改变自己，适应环境，否则就会被淘汰。

　　2．有效的目标设定所应遵循的原则

　　●为客户经理所设定的目标项目切忌面面俱到，而是要突出重点、突出关键，目标项目一般情况下不要超5项，否则就会分散客户经理的注意力，影响其将精力集中在最关键的工作目标的实现上，例行性的日常工作不宜列为目标；目标值应具有一定的挑战性，换言之，目标值的设定应起到激励目标执行人投入更多的努力后才能完成。

　　●设定的目标值要有可行性，是经过努力后能够完成的，而脱离执行人实际能力的指标会使他丧失完成目标值的信心，目标将成为遥不可及的一种摆设。如沪产烟各品牌涨库、脱销发生率为零，在目前就是一个根本无法完成的指标。

　　●目标值必须是可量化的。为便于考核目标值的达成程度，目标值的尽量数量化是必备的条件，在当前，随着卷烟市场竞争的日益加剧，供不应求的市场局面正在朝着供需平衡和供过于求的方向转化，因此，把完成销售指标，特别是完成推进牌号、新产品的销售指标列为客户经理的关键目标值将显得尤为重要。除了销售指标外，笔者经过反复斟酌，并结合董浩林局长提出了“服务客户、控制市场、培育品牌、引导消费”十六个字的工作新要求以及客户经理未来阶段的主要工作内容后，列出以下一些重要指标供客户经理制订目标时作参考：

　　①分管门店销售总量

　　②分管门店推进牌号计划完成率（可单列品牌）

　　③门店诚信经营达标率

　　④卷烟陈列、整体形象达标率

　　⑤沪产卷烟脱销、涨库发生率

　　⑥客户投诉发生率（次数）

　　⑦市场信息反馈量（次数）

　　⑧客户满意度递增率

　　⑨客户进、销、存数据正确率

　　以上这些可量化的指标，并不要求客户经理每年都要全部列入年度工作目标，可以结合部门方针目标的分解，把重点、急需解决的关键性指标（KPI）列入考核目标，从而，使客户经理的工作重点、方向更加明确，达成目标的可能性也就越大。

　　四、客户经理对目标执行的过程管理

　　一般来讲，每一位客户经理目前所管辖的门店约在80—100家左右，要对近百家门店的经营管理现状有一个全面的掌握，要达到活地图、活档案的要求，对分管终端客户进行ABC分类管理不失为一种行之有效的方法。

　　1．客户ABC分类

　　客户经理是连接厂商、供应商与零售门店的纽带，承担着卷烟营销、网络管理、客户服务三大职能，从这三大职能引伸出客户经理在拜访时的三大工作重点，即：诚信经营、货源供需状况、陈列与形象。为了使客户经理对自己所分管门店的三大工作重点有一个全方位的掌握，为了使客户拜访工作能突出重点，有针对性、高效率地开展，笔者结合多年工作经验后认为：把客户加以ABC分类是一种不错的选择，客户分类以上述三大工作重点为出发点，具体分类参照下表实施：

　　表1 终端客户经营、管理现状分类明细表

　　注：1、不诚信经营包含还未最后确定，但有嫌疑的门店。2、陈列、形象、VI标识包含所有与这三项有关的内容。3、有上述情况，在方格内打√即可。

　　通过以上分类表的使用，每个客户可以对自己所分管的门店进行一次全面梳理，从而对自己所分管的所有门店的现状有一个总体的了解，可以清楚地知晓哪些门店在诚信经营方面存在问题；哪些门店已很好履行了诚信经营协议，但货源供应结构还不合理；哪些门店形象不佳需要改善，有了对门店的全面梳理后，在以后的拜访中就可以做到有的放矢、突出重点、持续改进、不断接近目标值。比如，有的门店在拜访中被发现有不诚信经营的行为，对于此类门店，客户经理就应把它列入规范经营的A类管理客户，拜访重点主要针对门店是否有违法、违规经营行为，解释违法、违规经营的危害性和可能受到的处罚，通过教育、引导、处罚等手段，使客户朝诚信经营的方向转化，直至门店提高认识，放弃违法、违规经营行为，而对屡教不改者，协同专卖机构给予打击，直至吊销零售许可证。此项工作是为了提高目标项目中诚信经营达标率这一指标，对于此类门店，在货源供应方面暂时不考虑给予改善。而对于长期以来始终守法经营、规范经营的门店则被列入规范管理的C类管理客户，在规范管理方面不要投入过多的精力，而介于A、C类之间的B类客户，在规范管理方面作一般性关注即可。在规范管理的B、C类客户中，再以货源供应的匹配度为指标排列出ABC三类，A类客户为货源严重不匹配，长期以来始终处在多牌号货源供应不足所引起的脱销或供应超量引起的涨库的状态中，对于此类门店，拜访的重点应放在如何帮助门店调整供应品种结构与数量，不断提升经营业绩，增加效益；或减少销售不佳品种的供应，以减少门店库存，降低成本，可以通过测算实际销量、实施品类管理、客户库存管理、调整供应结构、满足销售需求、紧俏牌号倾斜等手段，使这些门店的供需达到基本平衡，销售业绩得到有效提升，客户经理通过使用下列表2：《可供货源调整表》，能逐步达成目标项目中销售总量指标、涨库、脱销发生率等目标值。
　　表2 门店可供货源调整表

　　编号：0001 客户名称：×××便利店 磁卡号码：××××××

　　对于非经常性出现的个别牌号脱销的门店则被划归B类，加以适当关注与调整，而C类客户指供需基本达到平衡，无需在货源供应方面再作调整。陈列与形象方面的ABC分类以此类推，在此不作赘述。

　　总之，客户经理实施对客户分类管理后，目标更为清晰、条理性更强、工作效率可获得极大改善，为目标的达成创造了条件。

　　2．目标执行的过程控制与自检

　　为了保证年度各项目标的如期完成，在整个年度目标实施过程中，客户经理要不断进行目标完成进度的自我检查、自我控制与自我追踪。事实证明，目标执行人每月或每季度根据目标实际完成进度，填写目标管理追踪卡是一个非常有效的方法。当客户经理每次完成一阶段工作并填写追踪卡后，交上级主管（市场经理、大客户经理）审阅，主管人员对于部属填制的追踪卡，应逐项审阅，对于有些项目在执行过程中遇到障碍，在年底可能无法按时完成时，主管与客户经理应共同商讨，寻找原因与解决的对策，或主管亲临现场帮助下属寻找问题的根源，共同寻求解决的途径。总之，在推行目标管理之后，主管（市场经理）增加了目标执行及控制的责任，及时纠正客户经理在完成目标中途出现的困难与偏差，加强与客户经理之间的意见交流，给他们以鼓励，增强迈向目标的信心。表3（目标管理追踪卡）

　　表3 目标管理追踪卡

　　3．区域督导的现场评估与考核

　　当客户经理设置年度目标后，经过一阶段日常工作的贯彻实施后，除了上级主管对客户经理的现场指导和支持外，必须要对其工作业绩做出必要的绩效评估。通常较流行的做法是由直接主管亲自考核下属，然而实践经验告诉我们，直接主管考核下属存在诸多弊端，一是长期在一起工作，容易产生感情，考核时往往会出现“情面观点，手下留情”的结果；二是团队之间会出现相互横向比较，如考评分太低，会影响整个团队和主管的声誉，因此直接主管的考核很难做到公平、公正、客观。而建立一支专业的第三方督导队伍是克服这些弱点的行之有效的方法，由于督导不是客户经理的直接主管，平时工作接触也不频繁，上述弊端不易产生，考核时更能体现公正和客观。由于客户经理的绝大多数工作成果都在门店体现，所以督导更多的采用到现场抽查，并记录他们的工作实绩，结合他们的工作流程、标准和所制订的目标值，使用统一的考核评分标准实施考评，每周把现场抽查结果汇总后，反馈至客户经理团队，便于及时跟进改善，每一季度对考评进行一次全面汇总，半年度、年终考核结果与奖金直接挂钩，督导仅负责考评客户经理，对他们的业绩改善和目标完成的指导不承担责任，督导队伍的建立，弥补了考评“不公正、走过场”的缺陷，为考核能真正促进客户经理整体业绩的提升，开辟了新的途径。

　　随着卷烟市场的日益市场化，世界跨国烟草集团对国内市场的大肆渗透，使整个国内卷烟市场的竞争达到了白热化，而奋战在市场一线的客户经理的责任将会显得尤为重要，如果无法发挥出他们的工作潜能，不能提高他们的工作热情和责任心，任何其它努力都将是徒劳的。本文想在这方面做点尝试，试图通过目标管理法，力求挖掘出客户经理这支队伍的工作激情，发挥出他们的主观能动性，为上海卷烟市场全面实现董局长的“服务客户、控制市场、培育品牌、引导消费”的方针目标，为上海烟草集团的持续繁荣做一些新的探索。

　　

参考文献

　　1．王忠宗著：《目标管理与绩效考核》广东经济出版社2002年6月第1版
　　2．王继承著：《绩效考核操作实务》广东经济出版社2006年1月第1版

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