科学设计薪酬体系提升烟草企业核心竞争力

以资源为基础的战略管理理论是从企业的资源特性和战略要素的角度解释企业持久性竞争优势的来源。一个企业并不是所有的资源和能力都有潜力成为持久竞争优势的基础，只有当资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿时，这种潜力才可能变成现实。战略性薪酬体系设计就是整合了各种资源，从而有助于形成企业的核心能力，而其本身也就成为企业的一种独特能力，能够帮助企业获取竞争优势。

　　薪酬关系到组织目标和个人目标的实现及其统一性，企业必须从战略的角度看待它，在进行薪酬决策时，必须适应企业的战略目标，在进行薪酬设计时，必须从战略的层面分析和思考。

　　目前企业薪酬制度存在许多弊端：一些企业的薪酬制度设计缺乏统一的指导思想和设计基础，没有考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，较少考虑企业的自身特点、发展目标、经济实力和市场地位等问题，更谈不上制定企业薪酬战略或者薪酬战略与企业战略相匹配，且不同的人考虑不同的薪酬方案，有时薪酬设计基于员工的抱怨，而不是整体设计薪酬体系，导致企业薪酬制度系统性低。一个企业薪酬制度的形成，并非一日之功，往往是通过若干或大或小薪酬改革而成，由于在改革的过程中，不同时期往往会制定出不同的薪酬制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高，福利项目的增减、奖金考核方案的变动等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且不同时期设计这些制度的人也不同，因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等问题。有些薪酬体系制度有碍于企业吸收新鲜血液，新员工并不能因个人业绩好而获得加薪的机会，得不到合理激励，对“十年的媳妇熬成婆”的薪酬制度产生极大不满，导致年轻优秀员工的流失。有的企业的薪酬制度与基本的企业战略脱钩或错位，着重于奖励短期经营业绩，放弃或忽视一些对于企业长远发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓、新技术研发、经营创新与管理变革等。一些企业过分强调员工的个人业绩考核与激励，没有注重企业整体业绩、团队协作，影响到员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂；一些企业过分强调团队的利益，使员工产生吃大锅饭的思想，影响员工个体的积极性和主动性。

　　本文基于对薪酬的战略地位及现实问题的深入分析，从环境、文化、薪酬制度、工作方法三个层面系统化思考的战略薪酬体系：

　　环境、文化和战略层面：企业文化和价值观、清晰而明确的企业战略以及变革的社会和商业竞争环境。

　　企业的文化和价值观是战略决策是非的基点，明确企业倡导什么、反对什么，只有当它被每一位员工所认同时，企业内部才能创造一种共同语言。而与员工利益关系密切的薪酬分配就可以强化和传递这一文化和价值观：一是从各种分配形式的设计考虑，如强调个人绩效导向，则浮动部分设置比例要大，如强调整体合作重要，则固定部分要大；二是考核和分配结合考虑，则要体现考核要素的权重比例。一个有效的整体性薪酬体系是建立在支持企业的薪酬哲学理念或价值观基础上，这是使薪酬分配上的大量投资得到正的回报率的必要条件。

　　企业战略定义了其核心竞争力，薪酬设计必须以之为依据。薪酬战略必须与企业战略相匹配，面对企业外部不断变化的社会和商业环境，企业分配制度必须积极去适应，比如关注竞争对手的薪酬动向，以确保自身薪酬体系的外部公平性和竞争性，另一方面必须在企业内部营造响应变革和支持变革的气氛，使薪酬分配与企业变革相匹配。制度是战略与理念落实的载体，在战略指引下制定薪酬制度时，应将各分配制度与企业文化和战略层面分析得出的期望挂钩，清晰明确地表达薪酬制度支持的态度和行为，预期的组织和个体的绩效和结果。激励应和企业的实际运营绩效与结果相联，使得各项薪酬制度的体系组合发挥整体效用。定期对薪酬制度是否实现了预定目标，取得了预期结果进行评估和检查，薪酬设计者必须和员工沟通，开放相关的薪资信息，这将使薪酬制度变得更有效。

　　战略性薪酬的目标是吸引、保留和激励优秀员工，实现组织目标与个人目标协调发展；管理的核心机构是董事会领导下的薪酬管理委员会；设计依据是企业的目标和战略计划；设计方法是弹性设计，适应经营重点的变化；特点是激励和奖励关键性行为，强调贡献，公开交流共同的价值观、绩效期望和成功。

　　战略性薪酬的成功离不开对绩效的科学管理，量化的绩效计酬方法等措施可平抑薪酬水平决策对内部公平性的消极影响，协调内外部公平之间的关系。

　　企业的薪酬水平直接影响企业在劳动力市场的竞争力以及企业产品的竞争力，企业的薪酬定位既要适应员工上升的欲求，又要满足企业的人工成本控制。运用薪酬杠杆调控人员流动，一是要明确薪酬定位，二是要建立薪酬激励、成长空间、自我实现等综合激励体系。在分配的外部公平和内部公平之间寻找动态平衡。薪酬领先策略必须符合企业的财务等资源和经营特征，留有成长空间，如果不能把薪酬的高投入转化为生产经营的高效率和高利润，则高薪酬员 工可能成为企业的一种负担，还 可能迟滞员工的合理流动。薪酬水平决策的目标是确定合理的薪酬水平；吸引、保留和激励员工；控制劳动力成本；塑造组织形象。

　　要注意薪酬激励与其他激励的综合平衡，把经济回报与精神回报等不同的激励因素平衡设计，在提高工作的有趣性、挑战性、参与性同时，加强员工培训、内部选拔力度、建立晋升通道，关心员工生活、认可与褒奖员工成就等，进行系统化配套设计。

　　企业的薪酬水平定位实质上是一种突破成本和欲求双重障碍的市场竞争力选择，既要控制人工成本，保持核心员工的相对稳定，又要提高员工士气和作满意度，还得保持合理的员工流动率。企业应从实际出发，针对不同情况或职位采用不同的薪酬策略，实行灵活性和针对性很强的可变的薪酬策略。公平的薪酬体系要求薪酬与岗位特点、员工个人能力素质以及实际工作绩效相关联。科学的薪酬结构是实现公平的保障。科学的岗位薪酬与工作实绩相对的绩效薪酬以及与突出的工作实绩相对应非货币报酬构成科学的薪酬结构。

　　薪酬和福利水平满意度对组织绩效的影响：组织做出的薪酬和福利水平决定会显著地影响个体的行为绩效，包括个人的工作绩效、技能发展、相关的工作态度等。如果薪酬水平或福利水平不满意，变迁的渴望会增加，一些消极行为，如懈怠、缺席和跳槽等方面的可能性会增加。令人不满意的薪酬和福利水平可能通过影响组织成员的动力，最终对组织绩效产生负面影响。

　　薪酬结构满意度对组织绩效的影响：如果在层级水平间有显著的薪酬区别，组织成员会更重视成功而不是高效。即他们将努力从事一些诸如沟通和逢迎之类的活动以便升迁，而不是重视那些对提高工作效率有帮助的活动。如果组织里职位薪酬差异过小，个体不可能通过在组织里得到升迁以实现大幅涨薪，就会产生对组织薪酬结构的不满，导致个体行为动力的减少和跳槽意愿增加，从而影响组织绩效。

　　薪酬体系满意度对组织绩效的影响：组织对薪酬和涨薪的评估方法是否合理影响着组织成员的行为，如果对个体的薪酬决定是基于才能和技巧，组织成员会努力地工作以得到这些回报，并且会参加培训以获得优势；如果个体薪酬决定是基于主观评估，逢迎和交往行为会比工作表现占有更多优先权；如果个体薪酬决定基于任期，那么绩效优秀的组织成员会感到回报不够，并且会跳槽到基于能力付薪的组织里。这些个体收益水平的差异对团体有影响，进而影响组织的绩效。

　　公平，作为一个感受原则，对管理者们制定薪酬方案有着巨大的指导作用。公平是薪酬系统的基础，组织成员对公平的感受内容：把薪酬与外部其他类似组织（岗位）相比较所产生的感受；将个人薪酬与组织其他类似职位（或类似工作的人）的薪酬相比较所产生的感受；对本组织薪酬系统分配机制和人才价值取向的感受；对本组织薪酬制度执行过程的严格性、公正性和透明性所产生的感受；对最终获得薪酬多少的感受。

　　增加企业薪酬体系的透明度。在薪酬体系的制订、绩效考评和薪酬发放的全过程中都要让员工感受公平和公正，注意倾听员工对薪酬制度的意见，让员工参与薪酬体系的制订，在绩效考评与薪酬发放中都要及时与员工沟通，要把每一次薪酬发放都当作是企业管理者与员工进行对话、交流的机会，帮助员工制订绩效改进计划，消除员工中可能存在的抵触心理。

　　在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。薪酬激励的目的是为了充分调动员工的积极性、主动性和创造性，实现薪酬资源与员工贡献的最佳配置。薪酬系统的效力取决于系统的激励时间和激励力度。保持薪酬激励的公平性，激励效力才能更加持久。

　　薪酬战略必须服从企业的发展战略。较低的薪资并不能为企业降低成本，企业应建立具有挑战性和吸引力的薪酬体系。薪资水平的设计还需与企业的经营目标相一致，将高风险、高绩效与高工资、高收入结合在一起，既能提高对关键人才的吸引力，推动企业的发展，又能有效控制企业的薪酬总额。薪酬管理的本质是通过激励员工的工作积极性，从而提高员工的劳动效率。一个企业的薪酬体系鼓励实现公平竞争，则这种薪酬体系充满无穷活力。

　　烟草行业薪酬现状及存在问题：烟草企业大多数为国有企业，经历国家和行业的历次薪酬制度改革，造成现在的岗位等级工资制等。在“不患寡而患不均”的传统观念影响下，企业使用学历、工龄、行政职务等确定薪酬，这种分配方式使“按劳分配”成为表面形式，员工的薪酬倾向于平均化，不能体现员工在企业内部的相对价值，无法充分调动员工的工作积极性，薪酬激励效果差。一些企业中技术人员和管理人员的薪酬水平相差比较大，在工资分配中“承认学历不承认实际能力”的问题仍普遍存在，这种薪酬错位导致专业技术人才缺乏，而管理职位挤破头的现象。长期以来沿用企业内部的分配标准，有些简单劳动岗位的薪酬高于市场平均价格，有些复杂劳动岗位的薪酬低于市场平均价格，对外不具有竞争性，造成企业想淘汰的人淘汰不出去，想留的人留不住，想引进的人才引不进来，企业和职工队伍的优胜劣汰机制及市场选聘机制没有真正建立起来，对企业的发展壮大极为不利。薪酬没有和考核联系起来，大多数企业没有完整的考核制度，或考核流于形式。分配方式单一，长期激励不足。未建立利益共享机制，很难使员工为企业长期发展和长远利益着想。薪酬激励方式主要是工资和奖金，对资本要素、劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式重视与使用不够。

　　思路与对策：

　　1、理顺薪酬体系，建立适应不同群体的多元化分配机制。

　　烟草企业管理环节多，涉及的岗位多，单一的工资制度不能符合所有岗位的特点和要求，不能合理拉开收入差距，因此在实行岗位工资的基础上，应根据岗位的特殊性，建立不同群体的多元化分配机制，以有效激励各类岗位员工的工作积极性。岗位绩效工资制适用管理人员和工人的薪酬制度，可以解决“对内公平性”；年薪制适用于企业高层管理人员，通过激励和约束功能，充分激发高层的积极性，并推进其他各层人员的行为；谈判工资制适用于重点岗位的技术管理人才和短缺人员。

　　2、建立以市场价格为决定基础的薪酬机制。

　　在市场经济的大环境中，外部市场成为企业薪酬管理体系设计的一个重要因素。企业要想加强薪酬管理体系的合理性及外部竞争力，有必要通过市场调查获取准确而全面的劳动力市场薪酬信息，如行业薪酬趋势、职位薪酬水平、福利状况、长期激励等。

　　3、建立规范化、定量化的绩效考核体系。

　　通过目标管理、岗位职责、量化工作任务等方式，合理确定考核指标，使员工收入与贡献大小挂钩，强化激励约束机制。

　　4、建立现代人力资源管理体系。

　　薪酬体系作为企业激励的重要组成部分，应该在企业战略发展规划的基础上，体现企业对人才使用的价值取向，在保证那些对于形成企业核心竞争力有重要作用的员工的利益的基础上，确立企业的人才竞争优势，进行卓有成效的薪酬管理，以实施人才战略，建立培养、吸引、用好和留住人才的机制，打造企业的核心竞争力。

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