科研机构绩效薪酬改革研究

    1999年经国务院批准，国家经贸委管理的10个国家局所属的科研机构进行了管理体制改制，经过十多年的管理体制改制，我国科研院所的运行机制发生了重大变化，随着国家中长期科学和技术发展规划纲要的制定，深入落实科学发展观，增强科研机构的科技创新能力成为发展的主题。科研机构是高科技、高学历、高层次人才最为集中的组织，人力资源成为企业管理的重点，组织的目标是提高科研院所的创新绩效，因此科研院所的绩效管理体系和薪酬管理体系的构建成为重中之重。　　

一、我国科研院所绩效管理的发展　　

在逐步市场化的过程中，科研院所的绩效管理发展历程大致可以分为四个阶段：主观评价阶段、经济效益评价阶段、综合绩效评价阶段、关键绩效指标评价阶段。　　

（一）主观评价阶段　　

在市场化改革初期，一些应用开发型研究所面对市场竞争时，意识到了打破传统的“铁饭碗”和“平均分配”的管理模式，建立灵活的分配机制，性能力和贡献倾斜。但是由于缺乏管理基础和技术手段，绩效评价主管意识强，人为因素影响较大，考核缺乏标准，领导对于考核结果和收入分配具有决定权。　　

（二）经济效益评价阶段　　

在一段时期，市场化的影响，科研院所为提高经济效益，提高员工走向市场的积极性，推行员工薪酬与经济效益直接挂钩的管理方式。虽然在短期内促进了科研院所的发展和获利，却也导致了员工的短期逐利行为，从长远看，并不利于核心竞争力的提升和团队文化的建设。　　

（三）综合绩效评价阶段　　

世纪初，国民经济进入了高速发展时期，一些科研院所发展成为从事多种经营的综合性实体，特别是一些管理较为规范的科研院所认识到综合绩效评价体系的重要性，逐步建立了较为完整的绩效考核制度。在这个阶段，绩效管理绩效主要缺陷在于考核指标庞杂不成体系、定性指标多于定量指标、考核重点不突出、针对性不强，员工的参与度和认同度并不高。　　

（四）关键绩效指标评价阶段　　

近年来，随着现代人力资源管理理论在国内的普及和应用，一些科研院所在咨询公司的帮助下，逐步建立了包括岗位管理体系、招聘管理体系、培训和开发体系、绩效管理体系、薪酬福利体系在内的较为完整的人力资源管理构架。并在绩效管理中建立了关键绩效指标（KPI）评价体系。关键绩效指标（KPI）评价体系的建立使科研院所的绩效管理前进了一大步。但是，友泰咨询UTC发现，在实际运用中，关键绩效指标（KPI）多来源于部门职责或岗位职责，指标之间没有明确的内在联系，并且往往忽略了部门或员工绩效与战略实施之间的关系。　　

二、科研院所管理的特点　　

（一）科研院所管理机制存在双重性　　

长期以来，作为事业单位的科研院所一直是靠国家拨款，即“吃皇粮”的单位，科技人才属于“国家干部”。但在市场经济条件下，科研院所已由单一的研究型向科研开发与经营结合型转变，使得管理机制呈现双重性，在此背景下，科技人才的绩效评价标准就必然存在多样性和多指标性。　　

（二）科研技术人员的工作特点　　

科研技术人员由于其工作性质使得其工作具有以下四个特点：工作业绩不容易被衡量、工作时间无法估算、工作压力大、工作的智力含量高。随着科研院所市场化程度的不断提高，科研技术人员成为市场中的稀缺资源，也是人力资源争夺的焦点，同时科研技术人员的市场薪酬水平很高，使得科研技术人员的流动性较大。　　

（三）科研成果价值的多样化和滞后性　　

在同一个研究所，由于研究方向的不同，科研成果的经济价值表现形式多样，对社会的影响形式和价值也区别很大，再加上科研成果是复杂智力劳动的结晶，其成果在成效的表现上具有明显的滞后性。　　

三、科研院所绩效薪酬管理现存问题　　

友泰咨询UTC通过调查，认为科研院所目前普遍存在的关键问题主要有以下几个方面：　　

（一）薪酬管理基于身份而非职位　　

科研院所受事业单位传统管理模式的影响，其身份主要表现在两个方面：行政级别和职称序列。以上级别或序列是针对具体人而言的，和从事的工作岗位并没有直接关系，体现的是人的一种身份和地位。而这种身份由何其薪酬标准和水平挂钩，因此科研院所原来事业单位的薪资体系是重身份、不重岗位和业绩的，即便是有所考虑如职称等，也是静态指标。　　

（二）单一的晋升通道　　

传统科研院所的职业发展通道主要是为“当官”者设计的，因此即使是技术优秀的专业人员，为了得到丰厚的待遇，不得不“千军万马过独木桥”，拼命往官道上挤。目前，一些科研机构在这方面也做了一些盖上，例如：设计“晋升双通道”，干技术也可以享受到丰厚的待遇，对吸引人才和留住人才，起到了比较大的促进作用。　　

（三）组织管理模式与科研院所的发展不适应　　

随着市场后的深入，对科研院所管理的灵活性要求越来越高，由于长期失业单位管理模式的影响，有些科研院所还存在着计划经济留下的印记，尤其是军工类科研院所，具有高度的计划性。再有管理模式的僵化，不利于科研人员自身能力的发挥；业务流程复杂，减缓了企业的反应速度。　　

（四）绩效评价指标设置偏差　　

1、重科研投入，忽视科研产出　　

一些科研院所对排名关注的是规模、设施设备、科研人才的学历职称、课题经费、培养人数等一系列投入要素，恰恰忽视了产出――科研项目完成的质量、数量和真实社会效应等产出要素，这种本末倒置的评价指标体系，导致国有资产的大量流失和学术腐败现象。因此只有在绩效评价指标体系中同时包括投人和产出两部分，才能更全面地反映出科研院所科技人才的综合科研素质水平与实际绩效。　　

2、重资历和项目，轻科研效能比　　

在传统的评价系统中，常常会出现这样的现象：绩效考评时，评价结果往往倾向于在组织中地位高、资历深、学历学位高、能够获得大量科研项目或经费资助的研究人员即所谓的“权威”，轻视对科技成果质量与数量的“科研能效比”评价，使没有接受多少经费资助但又科研成果丰硕、资历尚浅或学历学位不高的青年科技工作者因得不到良好的回报。　　　

（五）薪酬管理凌乱　　

一些科研院所存在“三多”现象，即：一是分配冲突多，主要表现在研究室或设计部门与职能管理部门的冲突重；二是分配政策多，各类奖项名目设置繁多，授权凌乱；三是员工抱怨多，员工普遍认为自己的劳动所得和劳动付出不对等，工作积极性低，人才外流有增无减。　　

三、改革思路　　

科研机构的人力资源管理和人才培养不仅是科研院所自身发展的关键，也是国家科技发展的保证，科研人员的培养和激励，为科技创新和发展提供动力和源泉，绩效和薪酬管理又是激励的有效手段，因此科研院所绩效改革的目标是激励员工创新，提高组织创新绩效。　　

（一）改革方向　　

国家科研院所的绩效评价更加关注创新绩效，绩效和薪酬的改革方向是：激发员工积极性，特别是科研人员的积极性，提升组织创新绩效水平。　　

（二）进行组织结构优化　　

一些科研机构受事业单位管理体制的影响较深，管理机构臃肿、管理模式僵化，对市场的适应性差，因此绩效薪酬改革的第一步就是重新梳理科研机构的发展战略，根据组织战略设计扁平化组织结构，同时增强科研业务组织的自由度。在传统的科研机构管理，科研任务和科研组织大部分由上层管理者选定，为了激发员工更高的创新热情，在设计组织机构是，对于业务组织的组件给予科研人员更高的选择自由度。　　

科研机构的组织体系可以划分为和临时两类，常设组织一般具有较为固定的职能、职责，如：职能管理部门；临时组织一般为某一特定目标任务临时设置，例如：课题组，因此对于常设组织和临时组织的绩效管理方式不同。常设组织的绩效管理采用传统的管理方式，临时组织尤其是科研部门的绩效管理采用目标管理的绩效管理方式。　　

（三）建立绩效薪酬管理体系　　

1、建立绩效管理组织机构　　

绩效管理机构是绩效管理的组织保障，在科研机构实施绩效管理，首先要建立绩效管理的领导机构和执行机构，保障绩效管理体系落地过程中问题的处理和程序的执行。　　

2、建立绩效管理制度　　

通过建立绩效管理制度，以制度的形式固化绩效管理行为，保证绩效体系的有效运转。　　

3、确定绩效管理模式　　

科研院所的组织特点与一般企业不同，在智能管理部门，我们采用传统的绩效管理方式会取得一定成效，在科研部门，尤其是基础科研部门，具有科研成果创新周期长，过程中变化大，成果影响时间长，对科研成果的当期评价准确性差等特点。　　

友泰咨询UTC认为在科研团队绩效管理采用目标管理的方式。首先制定绩效计划，从科研机构组织层面与项目组或课题组签订业绩合同，科研过程中，科研计划会随周围环境的变化进行调整，业绩合同可随科研计划的调整而调整；其次对科研成果的评价采用当期评价和未来评价相结合的方式，科研成果的价值随着科技发展，其影响和价值也在发生变化，在未来评价中，科技成果的绩效价值的增值部分可做为未来当期的绩效成果。　　

4、科研团队的薪酬管理　　

在传统的绩效薪酬管理模式下，按业绩取得收入是合乎自然法则的，目前在国家政策的明确规定下，事业单位性质的科研院所实行绩效工资制已是必然，然而在科研团队如何进行绩效工资制度，友泰咨询UTC认为在科研团队进行绩效工资预提分配的模式，比较适合科研工作的特点。　　

科研团队的工资总额：由团队与科研机构签订的业绩合同确定。　　

科研团队成员的工资结构：　　

薪酬收入=月基本工资+月预提绩效工资+项目考核点绩效工资　　

月预提绩效工资：根据绩效合同约定总额，按照一定比例预提，平均在月中支付；　　

项目考核点工资：在项目成果或绩效计划考核点，根据绩效评价结果确定绩效工资总额，并除去预提绩效工资总额。　　

四、改革注意事项　　

（一）绩效目标定位必须明确。　　

无论是科研机构的组织绩效目标还是科研团队的绩效目标必须进行明确的定位，以便制定切实可行的绩效计划，同时保证绩效业绩与目标相一致。　　

（二）绩效管理与科研院所的发展战略相结合　　

绩效管理在关注个体绩效成绩的同时，更重要的时与组织的发展战略相结合，绩效评价不能为了评价而评价，不能游离于发展战略之外，绩效提升的目的是持续实现组织在较长一段时间内的总体发展目标，因此科研院所的发展战略是绩效管理体系的航标，绩效管理必须以此为目标，避免流于形式。　　

（三）持续的沟通反馈　　

绩效管理的顺利实施必须有足够多的基本信息和基础数据。从绩效计划的制定、绩效计划的实施、过程辅导、绩效评价和反馈，为了信息和数据收集的充分和完备，需要在组织与团队、团队之间、团队内部进行持续的沟通，保证信息不失真，同时保证绩效管理的公平、公正、公开的原则。　　

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