基于平衡计分卡分析法绩效考核的若干思考
摘要：企业绩效考核是当今世界企业界的一个重大课题，不仅为学术界理论工作者所关注，政府相关部门制度制定者，管理部门调控实施者以及企业经营者等所有的利益相关者都会对企业的绩效关心。文章分析了国内运用平衡计分卡分析法的不足及原因，并在此基础上提出了一些相关思考。
关键词：平衡计分卡；现状分析；EVA；环境管理
我国大多数企业目前普遍推行的绩效考核手段，仍以传统的考核方式为主，科学性、系统性不强，具有较大的主观性和盲目性，从而造成考核结果的较大偏差。不完善的绩效考核体系在实施过程中常常引起员工或主管的普遍不满，作为人力资源管理重要一环没有发挥其应有的功能。因此如何建立和实施有效的绩效考核目前已成为理论界和实务界关心的一个热点问题。
一、平衡计分卡及其特点
平衡计分卡（Balanced Score Card） 是由美国哈佛商学院Robert S ．Kaplan 与复兴国际方案总裁Ｄavid P．Norton 提出的。在最近由William M．Mercer公司对214家公司的调查中发现，88％的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的评价方法被广泛运用于这些公司的员工奖金计划设计与实施。
平衡计分卡最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标。平衡计分卡以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来被充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织能够在追踪财务结果的同时，密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具有能在竞争中取胜的“软件”指标。
二、国内实施平衡计分卡绩效考核体系现状分析
在平衡计分卡出现的10多年的时间里，被欧美一些企业广泛的应用。近2-3年平衡计分卡开始引进到我国，目前越来越多的公司开始接受平衡计分卡的理念，开始实施平衡计分卡。但由于对平衡计分卡的认识不够深刻，以及其他的一些原因，平衡计分卡在我国企业的实施效果并不是很理想。根据分析，企业实施平衡计分卡失败的主要原因有以下几点：
（一）错误地认识、制定和执行平衡计分卡
对于平衡计分卡的认识，总是存在这样的误区，认为平衡计分卡是员工绩效考核的工具。如果我们仅仅把平衡计分卡作为绩效考核的工具，很有可能平衡计分卡只是原来考核指标的简单的组合，失去了平衡计分卡的意义，无法保证员工的工作是为实现公司的战略服务。我们制定平衡计分卡并不是要考核员工，而是要通过很好的沟通，来不断的改善各级组织的绩效，提高员工的绩效水平。因此，企业在实施平衡计分卡的时候一定要正确认识平衡计分卡。
平衡计分卡是战略执行的工具，所以在制定各级平衡计分卡的时候一定是由上至下来制定的。现在有一种误区，认为平衡计分卡的指标设计只有基层的员工最了解，所以不可能由上级为下级制定衡量指标。但如果采取由下至上的制定平衡计分卡的方法，那就是在根据经验下级要做什么就做什么，这样会造成组织的混乱，组织没有了战略也没有了方向，不可能保证战略的执行。平衡计分卡的制定过程也是一个沟通的过程，下级可以参与平衡计分卡的制定，发表他们的意见，但一定要保证上级的战略要落实到下级，从而保证整个公司的战略实现。平衡计分卡在执行的过程中，是一个由下至上的过程，正是下一级完成自己的平衡计分卡，才保证了上一级平衡计分卡的完成。
（二）设计企业的组织结构没有考虑战略管理
未来的企业一定是以战略为中心的企业，未来的企业管理一定是以战略管理为导向的企业管理。企业需要围绕着战略，围绕着平衡计分卡来重新设计企业的组织结构。要有保证平衡计分卡顺利运行的组织。企业不可能指望一个人来管理整个公司的平衡计分卡。应该设立专门的管理平衡计分卡的组织，为各级组织设立相应的平衡计分卡管理机构，配置平衡计分卡的管理人员。另外要根据战略管理的流程，从战略制定、战略实施、战略评估到战略调整，来整合组织的职能资源，保证战略管理流程的顺畅运转，保证更好的使用平衡计分卡来进行战略实施和战略评估。这样才能让平衡计分卡在各级组织中顺利的运行起来，真正用平衡计分卡重塑企业的管理系统，把企业培育成战略中心型组织。
（三）没有把实施平衡计分卡作为长期变革的过程
由于市场竞争激烈，企业往往会表现出急功近利的心态，这也会体现在实施平衡计分卡的过程中。但平衡计分卡不是那种能够立竿见影的管理工具。
作为工具来讲，平衡计分卡是比较简单也比较容易理解的。但实施平衡计分卡实际上是一种管理思想的转变，从原来单纯的财务角度来考核企业的业绩，转变成从4个角度全面地考核企业的业绩。管理思想的转变是需要时间的。另外，实施平衡计分卡转变了各级组织和员工的工作方法和习惯。从原来的眉毛胡子一把抓，转变到现在的关注重点，关注战略。工作方法和工作习惯的转变同样需要一个过程。所以企业在实施平衡计分卡的时候，一定要做长期的打算，要有公司高层的持续不断的支持。一般的来说，用2-3年的时间建立完善平衡计分卡管理系统，是比较现实的目标。
（四）没有自己的平衡计分卡专家
企业在开始引入平衡计分卡的时候一般会聘请咨询公司。但咨询公司只不过为企业建立了一套实施和运用平衡计分卡的方法和工具。当咨询公司离开的时候，企业就必须有自己的平衡计分卡专家来持续地推进，这样才能保证平衡计分卡的顺利实施。企业在持续地推进平衡计分卡的时候，会遇到不同的见解和各种各样的问题。当咨询公司离开的时候，你就不可能指望别人来帮你解决自己的问题。你必须用自己的专家去回答别人的质疑，去解决遇到的困难，保证平衡计分卡的顺利实施。
所以，企业培养自己的平衡计分卡专家很重要。首先从引进咨询公司开始，企业就要组织一个联合工作小组，派自己的人作为“咨询顾问”参与咨询项目，从而更好地掌握实施和运用平衡计分卡的方法。其次，企业选定的这样一个人，需要有比较强的学习能力和创新能力，本身要对平衡计分卡的理论有深入的理解和研究。
（五）同时展开几个咨询项目
引进平衡计分卡牵扯到重建企业的管理系统，所以有必要比较专心的来做这件事情，不要分散大家的注意力，持续不断地推进。要给员工一个信号，企业是下决心要推行平衡计分卡的，不是在搞运动。
但很多企业在作的时候却往往忽视了这一点。企业引进的咨询项目一般会牵扯到企业的不同部门。如果一个企业同时引进几个咨询项目，部门就会迷失方向，员工也会很迷惑，最后失去了对平衡计分卡的热情和支持，那么企业实施平衡计分卡是注定要失败的。
（六）把平衡计分卡的实施等同于目标的层层分解
企业在实施平衡计分卡的时候往往把它和目标分解等同起来。我们知道平衡计分卡是一个层级的概念。首先是制定公司层的平衡计分卡，然后是部门的平衡计分卡，最终到个人的平衡计分卡。但这不意味着，要把上一级计分卡里的指标层层的分解到下级。
所以平衡计分卡层层分解，主要是体现在战略的层层落实上，而不是衡量指标的分解上，衡量指标主要是为了驱动同级战略要素的达成，从而驱动上级衡量指标和战略要素的达成。我国和西方在市场环境和员工素质方面存在差异， 所以我们在实施平衡计分卡时不能完全照搬国外的做法。我国企业在实施平衡计分卡过程中，需要有更专业的理论知识和专家指导。
三、实现BSC与其他价值管理方法有效结合，完善绩效考核体系
平衡计分卡（BSC）和作业成本法 （ActivityBased Costing，ABC）、经济增加值（EconomicValue Added，EVA）是20世纪末同时诞生的3种不同的绩效评价方法，但它们并非泾渭分明，非此即彼，它们之间可以相互兼容，交叉并存，相互影响，继承演变，共同服务于企业价值最大化目标。
（一）BSC与经济增加值EVA的融合
经济增加值最初是由Stern Steward于1991年提出的。它的出现，克服了传统财务衡量方法的两点不足：仅用净利润衡量业绩所带来的过度投资问题，用投资收益率、权益报酬率作为衡量指标带来的投资不足问题。美国的斯特恩·斯图尔特咨询公司曾将他们设计的EVA指标与BSC相融合，创立了一种新型的“EVA综合计分卡”。经济增加值与平衡计分卡的关系体现在财务方面的改善。实现EVA与BSC的结合，可以从可能性和必要性两个方面来分析：从可能性来看，EVA是一个新起的具有重要价值意义的财务指标，具有其优越性，因而将其作为BSC的一个财务指标也就自然而然了；从必要性来看，传统的财务指标如投资报酬率等并不能和战略紧密联系，尤其是不能和企业的最终目标——股东价值最大化紧密衔接，并且传统的财务指标作为BSC的主要评价指标将导致各目标相冲突的混乱状态。使用 EVA 作为BSC财务方面的核心指标可以有效克服以上问题，因此，在BSC的框架结构中应用EVA，既能充分发挥EVA的作用，又有利于完善BSC 的战略实施功能，两者共同服务于企业长期战略的实现。
（二）平衡计分卡扩展——与环境管理相结合
平衡计分卡并不拘泥于财务、顾客、内部经营、学校与创新4个方面，供应商、社会及经济环境等都会对企业绩效产生不同程度的影响。在现代社会中，消费者不仅仅关心企业的经营状况，他们也十分关注企业的社会责任。经济的发展同时也带来了环境问题的日益突出。企业在谋求自身发展的同时，也需担负起相应的社会责任，促进经济与环境的协调、可持续发展。企业的经济活动与环境活动是相互影响的。随着环境保护和可持续发展的日益推进，企业环境影响和环境事故将使企业面临更大的、必须加以管理的财务后果。环境管理的成本和收益会对财务指标产生影响，为了得到企业对环境的高度重视，应将环境管理单独作为平衡计分卡的一个方面对企业进行绩效管理。建立环境管理会计标杆体系进行绩效比较方式已变得越来越重要，标杆体系可以将环境最佳实践的任何变化转化到管理具体实施者，可以设定难于获得的但可实现的目标来激励更好的环境和经济绩效。环境管理方面的指标有：环保投资、排污费、绿化费、诉讼、罚款、赔偿与奖励、ISO环境相关认证等。将环境管理作为BSC的一个维度，既能提高企业高层管理者的环境意识，并将列入长期的战略性思考，又可以促进平衡计分卡朝全面、协调的方向发展。
（作者单位：咸宁学院经济与管理学院）
关键词：平衡计分卡；现状分析；EVA；环境管理
我国大多数企业目前普遍推行的绩效考核手段，仍以传统的考核方式为主，科学性、系统性不强，具有较大的主观性和盲目性，从而造成考核结果的较大偏差。不完善的绩效考核体系在实施过程中常常引起员工或主管的普遍不满，作为人力资源管理重要一环没有发挥其应有的功能。因此如何建立和实施有效的绩效考核目前已成为理论界和实务界关心的一个热点问题。
一、平衡计分卡及其特点
平衡计分卡（Balanced Score Card） 是由美国哈佛商学院Robert S ．Kaplan 与复兴国际方案总裁Ｄavid P．Norton 提出的。在最近由William M．Mercer公司对214家公司的调查中发现，88％的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的评价方法被广泛运用于这些公司的员工奖金计划设计与实施。
平衡计分卡最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标。平衡计分卡以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来被充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织能够在追踪财务结果的同时，密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具有能在竞争中取胜的“软件”指标。
二、国内实施平衡计分卡绩效考核体系现状分析
在平衡计分卡出现的10多年的时间里，被欧美一些企业广泛的应用。近2-3年平衡计分卡开始引进到我国，目前越来越多的公司开始接受平衡计分卡的理念，开始实施平衡计分卡。但由于对平衡计分卡的认识不够深刻，以及其他的一些原因，平衡计分卡在我国企业的实施效果并不是很理想。根据分析，企业实施平衡计分卡失败的主要原因有以下几点：
（一）错误地认识、制定和执行平衡计分卡
对于平衡计分卡的认识，总是存在这样的误区，认为平衡计分卡是员工绩效考核的工具。如果我们仅仅把平衡计分卡作为绩效考核的工具，很有可能平衡计分卡只是原来考核指标的简单的组合，失去了平衡计分卡的意义，无法保证员工的工作是为实现公司的战略服务。我们制定平衡计分卡并不是要考核员工，而是要通过很好的沟通，来不断的改善各级组织的绩效，提高员工的绩效水平。因此，企业在实施平衡计分卡的时候一定要正确认识平衡计分卡。
平衡计分卡是战略执行的工具，所以在制定各级平衡计分卡的时候一定是由上至下来制定的。现在有一种误区，认为平衡计分卡的指标设计只有基层的员工最了解，所以不可能由上级为下级制定衡量指标。但如果采取由下至上的制定平衡计分卡的方法，那就是在根据经验下级要做什么就做什么，这样会造成组织的混乱，组织没有了战略也没有了方向，不可能保证战略的执行。平衡计分卡的制定过程也是一个沟通的过程，下级可以参与平衡计分卡的制定，发表他们的意见，但一定要保证上级的战略要落实到下级，从而保证整个公司的战略实现。平衡计分卡在执行的过程中，是一个由下至上的过程，正是下一级完成自己的平衡计分卡，才保证了上一级平衡计分卡的完成。
（二）设计企业的组织结构没有考虑战略管理
未来的企业一定是以战略为中心的企业，未来的企业管理一定是以战略管理为导向的企业管理。企业需要围绕着战略，围绕着平衡计分卡来重新设计企业的组织结构。要有保证平衡计分卡顺利运行的组织。企业不可能指望一个人来管理整个公司的平衡计分卡。应该设立专门的管理平衡计分卡的组织，为各级组织设立相应的平衡计分卡管理机构，配置平衡计分卡的管理人员。另外要根据战略管理的流程，从战略制定、战略实施、战略评估到战略调整，来整合组织的职能资源，保证战略管理流程的顺畅运转，保证更好的使用平衡计分卡来进行战略实施和战略评估。这样才能让平衡计分卡在各级组织中顺利的运行起来，真正用平衡计分卡重塑企业的管理系统，把企业培育成战略中心型组织。
（三）没有把实施平衡计分卡作为长期变革的过程
由于市场竞争激烈，企业往往会表现出急功近利的心态，这也会体现在实施平衡计分卡的过程中。但平衡计分卡不是那种能够立竿见影的管理工具。
作为工具来讲，平衡计分卡是比较简单也比较容易理解的。但实施平衡计分卡实际上是一种管理思想的转变，从原来单纯的财务角度来考核企业的业绩，转变成从4个角度全面地考核企业的业绩。管理思想的转变是需要时间的。另外，实施平衡计分卡转变了各级组织和员工的工作方法和习惯。从原来的眉毛胡子一把抓，转变到现在的关注重点，关注战略。工作方法和工作习惯的转变同样需要一个过程。所以企业在实施平衡计分卡的时候，一定要做长期的打算，要有公司高层的持续不断的支持。一般的来说，用2-3年的时间建立完善平衡计分卡管理系统，是比较现实的目标。
（四）没有自己的平衡计分卡专家
企业在开始引入平衡计分卡的时候一般会聘请咨询公司。但咨询公司只不过为企业建立了一套实施和运用平衡计分卡的方法和工具。当咨询公司离开的时候，企业就必须有自己的平衡计分卡专家来持续地推进，这样才能保证平衡计分卡的顺利实施。企业在持续地推进平衡计分卡的时候，会遇到不同的见解和各种各样的问题。当咨询公司离开的时候，你就不可能指望别人来帮你解决自己的问题。你必须用自己的专家去回答别人的质疑，去解决遇到的困难，保证平衡计分卡的顺利实施。
所以，企业培养自己的平衡计分卡专家很重要。首先从引进咨询公司开始，企业就要组织一个联合工作小组，派自己的人作为“咨询顾问”参与咨询项目，从而更好地掌握实施和运用平衡计分卡的方法。其次，企业选定的这样一个人，需要有比较强的学习能力和创新能力，本身要对平衡计分卡的理论有深入的理解和研究。
（五）同时展开几个咨询项目
引进平衡计分卡牵扯到重建企业的管理系统，所以有必要比较专心的来做这件事情，不要分散大家的注意力，持续不断地推进。要给员工一个信号，企业是下决心要推行平衡计分卡的，不是在搞运动。
但很多企业在作的时候却往往忽视了这一点。企业引进的咨询项目一般会牵扯到企业的不同部门。如果一个企业同时引进几个咨询项目，部门就会迷失方向，员工也会很迷惑，最后失去了对平衡计分卡的热情和支持，那么企业实施平衡计分卡是注定要失败的。
（六）把平衡计分卡的实施等同于目标的层层分解
企业在实施平衡计分卡的时候往往把它和目标分解等同起来。我们知道平衡计分卡是一个层级的概念。首先是制定公司层的平衡计分卡，然后是部门的平衡计分卡，最终到个人的平衡计分卡。但这不意味着，要把上一级计分卡里的指标层层的分解到下级。
所以平衡计分卡层层分解，主要是体现在战略的层层落实上，而不是衡量指标的分解上，衡量指标主要是为了驱动同级战略要素的达成，从而驱动上级衡量指标和战略要素的达成。我国和西方在市场环境和员工素质方面存在差异， 所以我们在实施平衡计分卡时不能完全照搬国外的做法。我国企业在实施平衡计分卡过程中，需要有更专业的理论知识和专家指导。
三、实现BSC与其他价值管理方法有效结合，完善绩效考核体系
平衡计分卡（BSC）和作业成本法 （ActivityBased Costing，ABC）、经济增加值（EconomicValue Added，EVA）是20世纪末同时诞生的3种不同的绩效评价方法，但它们并非泾渭分明，非此即彼，它们之间可以相互兼容，交叉并存，相互影响，继承演变，共同服务于企业价值最大化目标。
（一）BSC与经济增加值EVA的融合
经济增加值最初是由Stern Steward于1991年提出的。它的出现，克服了传统财务衡量方法的两点不足：仅用净利润衡量业绩所带来的过度投资问题，用投资收益率、权益报酬率作为衡量指标带来的投资不足问题。美国的斯特恩·斯图尔特咨询公司曾将他们设计的EVA指标与BSC相融合，创立了一种新型的“EVA综合计分卡”。经济增加值与平衡计分卡的关系体现在财务方面的改善。实现EVA与BSC的结合，可以从可能性和必要性两个方面来分析：从可能性来看，EVA是一个新起的具有重要价值意义的财务指标，具有其优越性，因而将其作为BSC的一个财务指标也就自然而然了；从必要性来看，传统的财务指标如投资报酬率等并不能和战略紧密联系，尤其是不能和企业的最终目标——股东价值最大化紧密衔接，并且传统的财务指标作为BSC的主要评价指标将导致各目标相冲突的混乱状态。使用 EVA 作为BSC财务方面的核心指标可以有效克服以上问题，因此，在BSC的框架结构中应用EVA，既能充分发挥EVA的作用，又有利于完善BSC 的战略实施功能，两者共同服务于企业长期战略的实现。
（二）平衡计分卡扩展——与环境管理相结合
平衡计分卡并不拘泥于财务、顾客、内部经营、学校与创新4个方面，供应商、社会及经济环境等都会对企业绩效产生不同程度的影响。在现代社会中，消费者不仅仅关心企业的经营状况，他们也十分关注企业的社会责任。经济的发展同时也带来了环境问题的日益突出。企业在谋求自身发展的同时，也需担负起相应的社会责任，促进经济与环境的协调、可持续发展。企业的经济活动与环境活动是相互影响的。随着环境保护和可持续发展的日益推进，企业环境影响和环境事故将使企业面临更大的、必须加以管理的财务后果。环境管理的成本和收益会对财务指标产生影响，为了得到企业对环境的高度重视，应将环境管理单独作为平衡计分卡的一个方面对企业进行绩效管理。建立环境管理会计标杆体系进行绩效比较方式已变得越来越重要，标杆体系可以将环境最佳实践的任何变化转化到管理具体实施者，可以设定难于获得的但可实现的目标来激励更好的环境和经济绩效。环境管理方面的指标有：环保投资、排污费、绿化费、诉讼、罚款、赔偿与奖励、ISO环境相关认证等。将环境管理作为BSC的一个维度，既能提高企业高层管理者的环境意识，并将列入长期的战略性思考，又可以促进平衡计分卡朝全面、协调的方向发展。
（作者单位：咸宁学院经济与管理学院）
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