浅议集团企业绩效评价
摘要：随着中国集团企业的不断兴起，集团企业对建立评价子公司绩效体系的需求日益迫切，但目前中国集团企业对子公司的绩效评价只考虑了子公司作为独立法人的外部性特征，却忽略了子公司的内部性特征。文章借鉴了绩效评价发展的先进观点，针对中国过去集团企业绩效评价存在的问题，提出了构建中国集团企业内部子公司经营绩效评价体系的一些建议。
关键词：集团企业；绩效评价
在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业经营的成功，取决于是否能在产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度上达到更高的水平。因此，通过促进企业和员工在这些方面的工作绩效，从而改善企业整体绩效为目的的绩效管理活动，越来越受到企业的重视。美国《商业周刊》的调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理。绩效评价作为绩效管理的主要环节，日益成为企业特别是集团企业关注的焦点。
一、集团企业内部建立绩效评价体系的根本原因
集团企业是多个法人企业在共同利益的基础上，通过资产等联系纽带，以实力雄厚的企业为核心，组建的具有多层次的组织结构及多种经济功能的大型法人企业联合体。
在以企业所有权和经营权相分离的现代公司制企业制度下，集团企业与子公司也存在着委托代理问题，集团企业作为对子公司的出资人，其目的是为了实现集团整体利益的最大化，而子公司作为一个独立法人又有其自身相对独立的利益要求，由于集团企业与子公司在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。要想解决这一问题，目前有两条主要的途径，即外部竞争性市场的约束机制和内部治理机制。外部竞争性市场的约束机制是通过外部竞争性市场解决信息不对称的问题，该机制效用的发挥依赖于完善的市场机制，不是某一个企业在短期内可以解决的；内部治理机制是集团公司通过建立相关的监督和评价机制，对子公司进行监督和激励，以降低代理成本。正因为与依赖外部竞争性市场相比，集团企业在建立内部机制上，有更多的主观能动性，因此，很多集团企业都通过建立健全对子公司的业绩评价体系来解决委托代理问题。
二、中国传统集团企业绩效评价存在的问题
总结国内关于绩效评价的主要方法，包括关键业绩指标法、平衡计分卡、经济增加值等。可以发现，目前集团企业绩效评价存在的突出问题，主要表现在缺乏对集团企业独特性的特有关注。
目前中国的集团企业对于子公司的评价模式与非集团企业的评价模式并未有本质上的区别，即无论该公司是否为集团企业下的子公司，其被评价的模式并没有发生本质变化，更多地是把子公司当成是一个独立法人，考虑了其所具有的外部性的特征，但却没有充分考虑子公司作为集团的一个不可分割的部分的内部性方面的特征，如子公司的运营能否真正带来集团整体的战略价值的最大化。正是由于传统绩效评价方法本身存在的这些严重不足，使得母公司难以全面、真实和客观地分析、判定子公司的经营绩效，无法更深入、更长远地判断和预测子公司的发展远景。
在进行集团企业绩效评价时，应特别关注集团企业与子公司的内在联系，具体分析如下：
第一，子公司既是一个独立的法人实体，也是集团企业实施其发展战略的战略单元，不同的战略定位可能会影响不同子公司的经营绩效。首先，对单个企业的评价不必考虑不同的战略定位差异，而子公司的评价则必须考虑这一点。其次，在一个不完全的市场中，不同产业的投资收益率是不相同的，在一个多元化的大型集团企业中，子公司的产业差异会影响其经营绩效。而对单个企业的评价，则往往注重行业内比较，在价值评估模式中这被看成是投资选择的依据。再次，在一个主业突出的经营性控股公司中，不同公司之间存在着密切的分工协作关系，这种分工协作关系无疑会影响不同子公司的财务绩效，而在对单个企业的评价中则不必考虑这种分工协作关系。
第二，子公司与集团企业的绩效差异。集团企业与子公司之间，实际就是大股东与小股东之间的关系（被评估的企业往往是集团的全资子公司或控股子公司）。在资本市场中，小股东因为投资成本的相对较小及运作过程中的先天灵活性，决定了它们出入自由的随意性，它们可以随时随地地进行投资收益与机会成本的比较，并通过“用脚投票”来完成投资选择和转移；而大股东则不容易完成这种转移，也就是说大股东的退出成本要远远大于小股东，除非进行战略性调整，否则一家企业不会轻易进入或退出某一行业。因此，大股东比小股东更追求长期利益，更注重子公司的技术创新、营销能力、管理水平的提高。大股东比小股东有着更强的管理倾向，而公司的治理结构又提供了这种可能性。
第三，子公司与集团企业的职能差异。集团利益最大化与子公司利益最大化的冲突为集团企业提供了管理职能的空间。特别是在一个经营性控股公司中，子公司之间的分工协作关系，本身就赋予了集团企业协调管理的职能。世界优秀企业的发展经验表明，一个企业必须执行统一的经营理念和企业文化，对子公司的评估应有利于形成集团企业统一的经营理念和企业文化。
三、当前绩效评价发展的新特点
构建中国集团企业内部子公司的绩效评价体系，应借鉴当前绩效评价发展的新成果。目前，绩效评价发展的方向表现为：财务评价与非财务评价相结合；结果评价与过程趋势评价相结合；重视企业可持续发展能力的评价。因此，中国集团企业内部子公司绩效评价的理念应该从注重财务效益向财务效益与竞争能力并重转变，从注重企业短期利润向注重企业长期发展转变。评估的出发点是集团利益最大化而不是子公司利益最大化，评估指标应有利于推广整个集团统一的经营理念。
四、构建中国集团企业内部子公司经营绩效评价体系的建议
第一，在设计集团公司绩效评价系统时要注意集团公司和单个企业的区别。评价对整个集团资源的整合利用时，既要评价单个子公司预定目标的实现情况，又要评价集团作为一个整体其目标的实现情况，尤其是在单个子公司为了实现整个集团整体利益而做出某些牺牲时，要采取措施对关于该子公司的评价指标进行修正。
第二，明确政府主管部门对国有企业资本金绩效评估、资本市场对上市公司的评价与集团企业对子公司评估的差异。集团企业对于子公司而言，既是投资人，更是管理者，子公司是集团企业的战略单元。因此，对集团企业而言，对于子公司的评估具有明确的战略导向功能。指标体系应反映集团企业对不同子公司的战略定位的差异，不同子公司的战略任务应转化成具体的目标和评估指标。对于实行水平多元化的集团企业，要明确不同子公司的战略目标；对于处于不同发展阶段的子公司应根据其战略任务的不同确定不同的评估重点。
第三，构建一个合适的子公司评估指标体系必须与各个公司的不同的具体情况结合起来，必须考察不同子公司的行业特征、历史背景、管理模式、不同子公司之间的关联程度等。不仅要考虑不同国家的制度差异，还要考虑不同的治理结构和管理模式对评估指标的影响。集团企业与子公司之间不同的集权分权模式，决定着集团企业对子公司的管理方式和管理深度，必然会影响评估指标选择。
参考文献：
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5、王德福,汤欢银.如何在集团企业建立子公司经营绩效评价体系[J].浙江统计,2005(2).
（作者单位：任伟，山西财经大学；刘云霞，山西经济管理干部学院）
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