全球价值链下余姚灯具制造企业升级路径研究
摘要：文章立足全球价值链，从价值链整体层面和价值链内部即企业层面深入探讨余姚灯具企业的现状及其在全球价值链中定位，揭示了余姚灯具企业数量多、规模小、实力薄弱，缺乏自主品牌，研发和营销能力严重不足等问题。为改变余姚灯具企业处于价值链最低端、利润薄弱的现状，文章将现阶段余姚灯具企业分为3种类型，并根据各自的特点指出其相应的升级路径，以期为余姚灯具产业的发展提供依据和帮助。
关键词：全球价值链；升级路径；灯具企业
一、全球价值链理论概述
全球价值链理论根源于20世纪80年代哈佛商学院教授迈克尔·波特最早提出了价值链概念。他把公司的整体经营活动分解为一个个单独的、具体的活动，这些活动处于不同的生产环节，具有不同的性质和作用。因为每个活动都创造价值，所以波特把这些活动称为价值活动。
随着经济的全球化发展，产品的生产过程打破了原有的单一地区的连续生产模式，世界价值创造体系在全球出现了前所未有的垂直分离和再构，价值链的全球配置与整合愈演愈烈，全球价值链理论应运而生。全球价值链是由众多学者全球商品链理论基础上提出并完善的，是指为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织，涉及从原料采集和运输、半成品和成品的生产和分销，直至最终消费和回收处理的整个过程。
二、全球价值链中制造企业升级的概念
Kaplinsky和Morris通过对发达国家和发展中国家的实践分析，归纳出嵌入全球价值链中低端价值环节的发展中国家本土企业或企业网络的4种升级模式。
一是流程升级，通过整合生产系统或者引入先进技术含量较高的加工工艺，把投入更为高效率地转化为产出，提高工艺流程的生产效率和经济效益，从而保持和强化对竞争对手的竞争优势。
二是产品升级，从低附加值的低层次简单产品转向同一产业中高附加值的更为复杂、精细的产品。
三是功能升级，企业从低附加值价值环节转向高附加值生产的价值环节，更多地把握战略性价值环节。
四是链条升级，企业利用在特定价值环节获取的竞争优势嵌入新的、更加有利可图的全球价值链。
三、全球价值链下余姚灯具企业升级路径探讨
（一）余姚灯具企业面临的问题
灯具行业的全球价值链，是为实现灯具价值而连接生产和销售等过程所形成的全球性跨企业网络组织。随着经济全球化，全球的灯具生产已逐步整合纳入以发达国家跨国公司主导的灯具业全球价值链中。在这条价值链上，主要利润流向产品价值的两端，一端是研发和设计，一端是营销和品牌运作。通用、飞利浦、欧朗司等欧美国家的跨国企业处于全球灯具行业价值链的高端，他们拥有品牌和最专业、最先进的研发设计，制定行业标准，控制着整个行业的风向标。而具有劳动力比较优势的发展中国家和地区则大多处于灯具行业价值链的低端，主要从事最基础性的贴牌制造。余姚的灯具企业经过多年的发展和经验积累，已经有较好的生产技术，形成了一定的生产规模，其中也有部分拥有了自己的品牌，但大多数仍处于低附加值环节，生存环境窘迫。
1、余姚灯具企业技术创新的速度慢、开发新产品能力弱、产品的科技含量低，基本不具备照明产业应用技术。多数企业具备生产本身的制造技术，但缺乏产品和生产设备设计开发的能力。对于很多企业来说，所谓的产品开发过程即是模仿国外先进产品的外形及功能，根本没法掌握其核心技术。
2、在研发方面，电光源制造可以说是照明产业的高附加值环节，但是由于余姚大部分公司规模小、实力薄弱，在这一环节的投入明显不足，几乎都是直接从国外厂家购入后直接投产。在新光源LED的研发应用中，只有燎原拥有足够资金与研发实力进行LED产品的二次配光应用。
3、缺乏自主品牌，营销能力不强。在余姚，大多数灯具公司的产品都是面向国际采购商，为其提供加工或者贴牌生产活动，只是作为跨公司的海外制造基地，，国内市场则较少涉及自主品牌只有很少。除了燎原、耀华等大型公司外，绝大部分的中小型灯具企业没有专门的销售模式，他们往往是先有订单再加工或是通过亲朋好友进行门面销售，这种经营方式对企业的发展极为不利。
（二）余姚灯具企业的分类
从全球价值链的角度来看，余姚灯具制造企业大致可以分为3种类型：
第一种类型的企业拥有自主品牌，具备较强的自主研发和技术创新能力，在某些区域的市场上有一定的知名度，在余姚灯具企业中属于领先企业。但是缺乏国际市场的品牌影响力，产品一般走低端路线。
第二种类型的企业是长期从事国外厂商的OEM业务，已具有较好规模优势和技术基础，但关键技术仍掌握在对方手中。其中多数已在国内建立自己的品牌，但影响力有限，处于OEM、ODM、OBM相结合的过渡期。
第三种类型的企业规模小、技术水平低、没有自己的品牌，基本上为劳动密集型，是国外品牌或国内核心企业的OEM供应商。
（三）余姚灯具企业升级路径
1、第一类企业：积极实施品牌战略，强化自主创新。这一类型的企业是余姚灯具行业中的主导企业，与其他企业相比，其在资金、规模、技术等各方面都具有一定的优势，对这类企业来说，自主创新和品牌建设都不容忽视。（1）自主创新、提升核心竞争力，这是促进企业走出价值链低端困境、实现企业升级的根本出路。首先，要在技术创新及研发设计方面缩短同国外企业在的差距，避免开发或者模仿国外已经相当成熟的产品和技术。余姚燎原灯具所走的“技术外取”之路就是一个十分值得借鉴的方法。燎原将其研发机构独立设在发达国家，及时掌握灯具行业的技术发展动态，更好地利用当地的人才资源，及时投入研发。同时，实现技术和管理等多个方面的综合创新。产品、技术等方面的创新可以提升产品的竞争优势，而管理控制和经营方面的创新则能帮助企业提升拓展国际市场、运作市场的能力。对余姚灯具企业来说，自主创新应该是以市场为基本导向，贯穿于实现市场价值的整个过程中，只有这样才能真正提升核心竞争力。（2）重视品牌建设。在现代市场条件下，品牌建设成为沿全球价值链向上攀升过程中越来越重要的一部分。跨国大企业、大品牌一方面强调资源的最优化配置，纷纷建立海外制造基地，外包非核心业务，另一方面又将品牌、渠道牢牢掌握在自己手中，实现垄断。因此，只有鼓励龙头企业将品牌做大、做响，才能全面提高其在品牌、质量、市场、资金、规模等方面的整体实力。实施品牌战略具体可以从以下几个方面入手。一是以商标为核心建立企业的形象识别系统，用持续不断的创新来丰富商标的内涵，向现实的和潜在的消费者传递良好的信息。二是要合理进行品牌延伸。通过资本运作和合理的规模经营来拓展市场，提高市场占有率和知名度，实现品牌的低成本扩张。三是要适当实施兼并与收购，打造品牌规模效应。
2、第二类企业：攀升价值链高端环节，实现OEM向ODM、OBM的转变。OEM企业要获得更高的投资回报必须在全球价值链中占据更高的地位，攀升价值链高端环节。（1）专注于设备更新和技术工艺流程创新，提高技术水平和分包能力，力争成为ODM等更高层次的供应商。具体的方式包括：一是企业自身加大投入，每年从销售额中按一定比例投入其中，定期进行固定设备的更新或工艺改进，避免自己在竞争中处于不利地位。二是企业之间相互学习，包括在价值链中向高端企业学习、地方区域内弱势企业向领先企业学习以及与高校、研发机构的合作等等。三是提高员工素质。设备的更新和技术的提高必然要求员工的素质也要随之提高，因此企业必须对员工进行培训，或者直接引进高技术人员。只有系统地提高企业的技术水平，才能实现价值链向附加值较高环节延伸。（2）将贴牌生产与自创品牌相结合，重视营销渠道建设，力争从OEM发展成为OBM，获得品牌认同度。由贴牌生产向自主品牌的迈进实质上是企业从单纯的制造功能向设计、营销等功能延伸。余姚的OEM企业的品牌和设计能力与通用、飞利浦、欧朗司等企业相比确实是存在很大的差距。但是在贴牌生产的过程中，这些企业也得到了全方位的锻炼，不仅具备了制造环节的生产技术，还促使企业改进生产质量和管理体系、掌握产品动态和国内外市场需求，为企业创建自主品牌打下坚实的基础。在当前激烈竞争环境下，自主品牌和OEM并举的战略已经成为OEM企业发展的趋势，这样能降低成本，企业也能亲自感受和回馈消费者购买行为的市场信息，针对市场需求变化作出灵活的产品研发与设计调整，提高竞争力。（3）适当多元化，培育有成长潜力的价值链。OEM企业多元化是指从现在的产业价值链转移到新的价值量更高的相关产业价值链上去，以获得高收益率。OEM企业升级的过程对企业资金、技术、人才等各方面的资源和能力要求都很高，存在着很大的风险，因此多元化战略成为很多OEM企业的选择。通过产品和多元化，利用技术相关性占据不同的产业价值链，不仅能大幅降低风险，获得其他价值链上丰厚的利润，丰富的产品线还可以为将来企业自创品牌打下坚实的产品基础域，实现向更具成长潜力的价值链的跨越。
3、第三类企业：做大OEM，向配套产业的方向发展。对第三类企业来说，由于其自身的资源、能力的限制，直接向高端迈进是很难实现的，因此，首先要通过承接OEM业务，做大OEM，实现规模经济。在此过程中，吸收国外的先进技术和管理经验等，为未来发展高附加值产业环节奠定基础。同时，从余姚地区产业集群发展的角度来看，这类企业也是产业集群形成和发展的基础，其通过为第一类和第二类企业提供转包或外包的OEM服务，形成共生一体化的集群或系统。但是对余姚地区来说，目前正是缺乏这种内部相互配套的产业链，在一定程度上也造成部分企业外迁和资金外流。
四、结论与展望
本文以余姚灯具企业为例，研究了基于全球价值链的企业升级路径。首先从全球价值链视角出发，分析了余姚灯具企业的现状及存在的问题，揭示了余姚灯具企业处于灯具行业全球价值链最低端的事实。然后将余姚灯具制造企业分为3种类型，一是拥有自主品牌，具备较强的自主研发和技术创新能力的企业，二是长期从事国外厂商的OEM业务，已具有较好规模优势和技术基础的企业，三是企业规模较小、技术水平较低、没有自己的品牌的OEM供应商。并针对3种类型企业的不同特点，分别提出了相应的升级路径。
本文的研究还存在很多不足之处。
首先，企业升级是一个复杂的动态的过程，资金、技术、人才、管理等因素会影响到升级的过程，企业要实现升级必须突破这些因素的制约。本文并没有将他们全都纳入考虑范围，其影响作用以及各种因素之间应该怎样协调发展等问题还有待进一步的研究。
其次，由于文章篇幅的限制和实证资料的缺乏，对于升级路径的描述还显得一般和笼统，有待通过详细的案例分析进一步完善。
参考文献：
1、迈克尔·波特.竞争战略[M].华夏出版社,2004.
2、于倩.全球价值链治理与我国加工贸易产业升级[J].商业时代,2008(2).
3、张辉.全球价值链理论与我国产业发展研究[J].中国工业经济,2004(5).
4、何昌周.我国加工贸易转型升级的路径选择[J].山东行政学院山东省经济管理干部学院学报,2006(5).
（作者单位：东南大学经济管理学院）
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