集团公司资金集中管理初探
摘要：资金是企业经营发展的“血液”，存量充足、结构合理、运用顺畅是企业集团成长壮大和实现战略目标的重要保障。目前，世界500强公司有80％采用资金集中管理模式。文章通过对企业集团资金管理存在问题的分析，总结出在实际运用中如何才能更合理地利用资金集中管理，为企业提供充足流畅的“血液”，保障企业战略目标的实现。
关键词：资金；资金集中管理
企业集团资金集中管理，是指将整个集团的资金归集到集团总部，在集团总部设立专职部门代表集团公司实施对资金的统一调度、管理、运用和监控。通过资金的集中管理，企业集团能够实现集团范围内资金的整合与调控，充分盘活资金存量，有效提高资金使用效率，降低财务成本和资金风险。
一、企业集团资金管理存在的问题
目前我国大多数企业集团还没有形成成熟的资金集中管理系统，因而产生以下方面的问题：
第一，企业集团下属机构多，地域分布广，对子分公司的控制力度弱，在时间、空间上给资金管理带来很大难度，失控现象时有发生。
第二，子分公司多头开户现象普遍，资金存放分散，企业集团无法及时了解资金的全盘状况，不易发现资金运行中的问题和隐患。
第三，对子分公司的资金存量及其运行状况无法实施有效、及时的监管，资金收支缺乏有效的控制手段，甚至出现将经营资金违法存放在“小金库”中的现象，建立账外账，资金安全受到严重影响。
第四，子公司的担保、抵押等行为无法全面监控和掌握，给资金管理和企业经营增加了不确定的风险因素。
第五，集团内部成员企业存款与贷款两高，资金不能够有效调控配置，加大了财务费用，不能形成资金的规模效应，降低了资金使用效率。一部分企业的资金闲置而形成沉淀，另一些企业合理的、急切的资金需求得不到保障。
第六，从集团总体来看，一方面，全集团的资金存量很大，但是分散在诸多银行的不同账户上，分散在不同的地域，缺乏有效的集中手段；另一方面，集团公司自身经营和建设急需的资金却不容易贷到。在集团实行收支两条线的情况下，由于时间差的存在，也形成了大量的在途资金。
第七，企业集团的整体信用等级不高，融资渠道有限，加大了融资成本。
第八，缺乏统一的信息平台，信息传递不畅，经营决策者难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的财务状况和资金信息，影响了经营目标和战略决策的制定实施。
二、企业集团资金集中管理的必要性
（一）从企业集团总体的角度来看
资金集中管理是企业集团加强内部管理的需要，也是企业集团强化对成员企业管控的需要，更是企业集团发挥资金聚合优势，降低成本提高效益的需要，集团公司成员企业由于所处市场条件不同，地域不同，发展不平衡，一些企业资金结余沉淀无法有效利用，导致资源闲置，而同时另一些企业业务增长迅速，资金短缺，需要向金融机构贷款，产生较大的融资费用。企业集团实施资金的集中管理，各成员企业服从集团对资金的整合要求，通过集团公司的调控，实现沉淀资金的集中使用，减少不必要的对外融资，消除存贷双高现象。在集团内部，通过资金的集中管理，统一筹集、合理分配、有序调度，降低融资成本，提高资金使用效率，确保集团战略目标的实现，实现整体利益的最大化。
（二）从成员企业的角度来看
1、降低融资门槛，减少中间环节，利于抢抓市场机会。在资金集中管理模式下，成员企业在集团内部融资，办理更快捷便利，免去了向金融机构贷款的冗杂环节。在单个企业信用级别较低、筹资规模有限的情况下，可以利用集团公司的整体信用等级，迅速筹集到发展业务所需要的足够的资金。在市场瞬息万变的情况下，可以及时抓住稍纵即逝的机遇，发展壮大企业。
2、降低融资成本及财务风险。在集团内部融资，可以取得相对外部融资更优惠的条件，发生更低的融资成本，可以把企业的财务风险控制到最低。同时，在集团集中管控模式下，企业的决策和投资是严格控制在集团总体战略目标之下的，客观上起到限制成员企业投资风险的作用。
3、促使沉淀资金产生收益，形成其他业务收入。成员企业日常业务的结余沉淀资金，可以及时归集到集团公司，将暂时闲置的资金投放到需要的其他成员企业，产生资金收益，提高经济效益。
（三）从集团公司与成员企业的往来来看
集团公司与成员企业之间业务联系紧密，相应的资金往来频繁，上下级之间实行收支两条线制度，通过内部资金集中管理与结算，通过成熟的软件平台，可以实现资金的即时收付，减少资金在途时间，避免出现资金往来的“时间差”，既提高了效率，又降低了财务费用。
三、资金集中管理的两种模式及其区别
目前，企业集团资金集中管理常见的有财务公司和资金结算中心两种模式。
（一）财务公司
财务公司是大型企业集团投资成立的，为本集团提供金融服务的非银行金融机构。我国的财务公司大多是企业集团发展到一定水平后，经人民银行批准，作为企业集团的子公司而设立的，是我国经济体制改革和金融体制改革的产物，具有独立的法人资格。
（二）资金结算中心
资金结算中心是在企业集团内部设立的、办理集团内各成员企业现金收付和往来结算业务的专门机构，它通常设立于集团总部财务部门内，是一个不具有法人资格的负责资金管理和运营的职能部门。企业集团通过结算中心这个管理系统调控资金流向，进行资金的统筹安排，合理调度；通过结算中心进行企业集团财力的集中，减少企业资金沉淀，降低银行贷款和贷款利息；减少并防范资金体外循环，加快资金周转。
四、企业集团资金集中管理模式的实际应用
笔者所在集团公司以电力供应及销售为核心业务，其他主要业务有电力建设施工、物资采购供应等。与之相适应，资金流类型主要有电力销售收入、购电成本支出、设备材料采购支出、工程建设费用支出等。
（一）电力行业是国民经济的基础产业，是资金密集型企业
其资金流特点体现在以下方面：
1、固定资产资金需求大。企业运营需要庞大的设备支撑，这些资产种类多、数量大，且需要进行定期检修维护，以保证电网运行的安全。
2、基本建设投资大。主要体现在工程项目建设规模大，数量多，分布地域广，且工程建设呈常态化，一方面要随着市场需求及时新建电网，另一方面要不断改造原有电网，与之相适应，为满足工程建设的需要，物资采购资金需要量相当大。据工程建设的实际成本来看，电网工程建设中设备材料占到总造价的60％以上。
3、主营业务资金占用大、流动性强。作为以电力销售为主要业务的企业，购电成本所占资金支出比例高，且要求资金流动好，每个月按时支付购电费是首要业务。
（二）集团公司的组织结构及资金管理模式
笔者所在集团公司的组织结构为树型网络状结构，在集团公司总部下，根据地域设置8个市级分公司，每个市级分公司下设县级分公司，现共有县级分公司67个。在集团公司总部下，另有电力建设、物资供应等其他子分公司。完善、成熟的紧密型组织结构，成为集团公司资金集中管理的前提条件和坚实基础。
目前，集团公司采用“收支两条线”的资金管理模式。各级分公司售电收入按月逐级上汇，所需运营经费、工程建设资金按月、按进度由集团公司总部下拨。各子公司资金独立存储，独立运作。在这种管理模式下，集团总体的资金存量大，且占用周期较长。而与此同时，为满足工程建设及物资采购的需要，集团公司的商业银行贷款居高不下，财务费用很大。由于未能发挥资金的规模效应，集团公司整体信用级别不高，不易实现统一信贷政策，增加了从银行贷款的难度。
（三）资金结算中心建设
适应集团公司的组织结构和管理模式，借鉴成熟的资金集中管理思想，针对集团公司现状，结算中心的建设成为可能和必要。
1、设立资金结算中心。在集团总部设立资金结算中心，使其成为相对独立的集团资金管理、调控、运营和监督部门。结算中心统一办理集团成员资金的收入支出结算，通过电费收入自动上划、经费和建设资金按计划和进度拨付，最大限度地集中集团公司整体的资金存量，形成内部资金汇集的大“资金池”效应。通过与合作银行的战略合作协议，运用集团公司的整体信用，统一办理业务发展和工程建设对外融资业务，取得最高的信用等级，得到最大的授信额度，获得最优惠的贷款利率，最大限度地降低融资成本。
2、搭建信息化管理平台。要实现集团资金的集中管理，必须运用现代化的管理手段，集成化、网络化的企业管理软件是实现这一目标的重要平台。集团公司已经成功部署了金蝶EAS管理系统并得到初步应用，统一了所有下属单位的财务信息系统，将集团各层次分公司、各子公司全部纳入集团管控，完成会计核算系统、合并报表管理、全面预算管理和资金管理的集中，并在应用过程中，整合电力销售、工程建设、物资采购供应等业务模块，促使业务、财务、资金各系统的对接和集成。信息平台的搭建和成功运用，使资金的集中管理水到渠成。
3、应用“银行代理”的网上银行模式。针对集团公司成员分布地域广，日常存在现金收付、电汇及支票使用需求，基于“银企直联”技术的网上银行模式切合实际，便于实施。
在这种模式下，集团公司与合作银行签订合作协议，结算中心在合作银行主办行开立账户，成员单位就近在合作银行基层行开立账户，并通过授权将其纳入结算中心管理，基层单位就近办理业务，与过去的操作方法没有实质改变。各单位原有的在合作银行的账户可以继续使用，不必重新开户，不额外增加任何工作量。成员单位在办理业务时，将有关票据交付银行柜台后，由合作银行的这些基层网点各自将票据传递到银行系统内部的清算中心，在银行柜员完成记账后，相关数据传输到合作银行的主办行，处理完成后，再由合作银行主办行将数据传输到集团公司结算中心，进行集团公司的相关业务处理。
第一，结算中心借助银企直联系统实时查询成员单位的银行账户信息，在有进项款的情况下，主动发起资金归集指令，并根据银行归集明细进行成员单位已纳入结算中心账户的自动清分入账，从而实现资金存量及时、最大限度地集中。
第二，在运用成熟之后，成员单位的资金支付可在集团公司规定的限额内，通过网上银行办理，由银行电子结算系统完成，不影响成员单位日常业务的正常进行和对资金的需要，资金支付流程与以往相同。
第三，这种模式的优点在于：结算中心和银行数据系统通过“银企直联”无缝对接；结算中心无需配备大量柜面结算人员，利用银行柜员的数据录入和数据流的传输，完成资金归集和支付的日常核算，既保证了信息的准确性，又提高了效率，同时成员单位仍然可以通过熟悉的银行网点和快捷的银行结算渠道办理日常业务，方便了成员单位的结算习惯；适应成员单位分散、地域分布广的实际情况，不受地理位置限制，结算中心的服务突破空间界限；集团公司投入少，最大限度地利用银行的网络和职能，结算中心在硬件配置、人员配备、风险承担方面压力相对较小。
参考文献：
1、李争浩.优化财务公司结算模式 提升集团资金集中管理效率[J].会计之友,2009(5).
2、王晓薇.谈谈企业集团的资金集中管理[J].财会通讯(理财版),2007(4).
3、纪安庆.企业集团资金集中管理创新[J].财会通讯(理财版),2007(6).
[作者单位：陕西省地方电力（集团）有限公司]
|
版权声明： 本栏目阅读排行栏目最新
|