略论大型项目管理中的施工进度控制
摘要：文章从现场施工管理的角度，阐述施工进度管理在项目管理中的作用，以及如何做好施工进度管理的一些具体做法，并对此进行了有益探索。
关键词：项目管理；进度控制
一、引言
在工程项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制。对于施工质量，中国石油天然气管道第二工程公司历来十分重视，1993年在全国建筑行业中首家通过GB/T19002质量体系认证；对于投资控制，公司有以大预算管理为核心的相应制度和管理办法；工程项目的进度管理，是施工管理中关键环节，具有重要地位和作用。本文从现场施工管理的角度，阐述施工进度管理在项目管理中的作用，以及如何做好施工进度管理的一些具体做法。
二、施工进度管理的地位与作用
工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目的经济效益。以笔者参与建设的神华煤直接液化项目厂外供水管线为实例，这个工程自2005年6月12日开工，同年9月25日主体完工；用1个月的时间完成线路214处连头、41座阀门工艺系统的安装，最终神华煤直接液化项目厂外供水管道工程西起浩勒报吉、东至乌兰木伦于2005年11月5日全线贯通，有力地保障了煤液化项目总体目标的实现。2006年8月29日交工验收完毕，至此，合同关闭。
进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。
三、影响工程进度的因素分析
对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等。在诸多的因素中，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：
第一，对项目的特点与项目实现的条件认识不清。例如，过低地估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间；低估了多个单位参加工程施工的工作不协调；对施工条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；对于施工物资的供应安排不清楚。
第二，项目参加人员的工作失误。例如，设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误；建委、质检站拖延了审批时间。
第三，不可预见的事情发生。如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。
四、项目进度管理需要做好的工作
第一，建立项目管理的模式与组织架构，优化组合人力资源。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。例如，神华项目部在人员的组合上进行了优化，选用了业务精、有奉献精神的复合型管理人员。项目部定员15人，其中项目领导4人，管理人员11人。项目经理及项目副经理除要完成日常工作外，还要充当市场开发人员，挤出时间积极承揽其他工程。
第二，构建高效和谐团队。项目部选用两个整编机组，外加一个分包机组，组成项目部三个管线安装机组，主要承担管线的组对、焊接和连头任务；根据工程量，项目部还先后组建了土建机组、电气机组、综合机组、防腐机组。土建机组主要承担测量、放线、线路、阀室以及站场的土建任务；电气机组主要承担通信光缆、阴极保护、电气仪表的安装任务；综合机组主要承担管线的内外防腐补口、管线下沟任务；防腐机组主要承担整个管线的内外防腐任务。
第三，制定一个切实可行的工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。
第四，以先进的机械设备资源为保证。在设备管理上根据工程需要，投入了一定的机械设备力量，这是决定项目施工进度的重要基础。例如，为建设神华管道精品工程，中国石油天然气管道第二工程公司在东胜专项投资百万元建成一条国内最先进、速度最快、西部最大的环氧粉末防腐作业线。这些都为保证工程进度提供了硬件保障。
五、神华煤直接液化项目的具体做法
在工程施工中，中国石油天然气管道第二工程公司项目部以施工进度为核心，以费用控制、质量、HSE为保障，全面推进各项工作，成效显著。
（一）进度控制
项目部经营计划人员根据工程量和业主规定的工期进行合理计划，经过对任务量的WBA分解，制定出切实可行的三周滚动计划、月计划和整体计划等。为确保计划的实现，项目部在工程尚未开工前便制定了经济责任制，并讨论通过，形成了透明度高、可操作性强的经济责任制，对在施工中表现突出的机组及时进行奖励，及时兑现经济责任制；对在施工中出现的矛盾，项目部本着从大局着想，求同存异、及时做好机组的思想工作，打消职工的各种顾虑；保证材料的及时供应；及时解决施工中存在的各种技术问题。由于措施得力，使施工进度得到了有力保障。
（二）费用控制
控制方式采用“费用包干透明式”管理，即结合工程实际，按合同价格进行造价分解，首先确定目标利润值，以利润目标为基础，各分项施工单元以费用包干方式进行施工管理经营控制。在人员方面，减少外雇民工的使用，充分挖掘内部潜力；在设备方面尽量减少外雇设备的租赁，并且对外雇车辆进行严格管理，充分发挥其作用，减少待工等现象的发生。在成本材料采购方面，成立采购小组，成员由经营、财务、物资、技术四个部门组成，通过工程材料在线分析、物料导向排程，从而制定MRP物料需求规划，对各种大宗材料采购进行货比三家，谈价、压价，最终实现“质优价廉”的目的，为项目部节约了大笔资金。
（三）质量控制
工程项目中标后，按照工程项目的质量条款，建立健全完善的质量保证体系。把ISO9002-1994标准中的19个质量体系要素分解，明确各个体系要素的责任部门，并将各部门在各个质量体系要素中的职责进行汇总，形成各个部门的“质量管理考核办法”，在办法中，按照质量职责的每一条款内容，规定其具体的考核内容。
项目部利用技术交底、ISO9002基础知识培训及下发有关施工验收规范标准等多种形式向项目部员工传递质量有关信息。根据人、机、料、法、环五要素的管理理论和对工程施工全过程的一般性分析，对机组员工进行了全面的质量管理体系的教育、明确项目质量控制的内容，以及ISO9002基础知识、标准有关要求。
（四）HSE控制
在项目之初，首先建立一个组织严密、目标和职责明确、行为高效的项目HSE管理体系，该体系主要包括HSE方针和目标、组织管理机构、职责划分、项目HSE计划和手册、现场HSE控制程序文件等，同时明确各个岗位的HSE管理职责。项目经理为本工程HSE管理的第一责任人、专职HSE管理人员开展HSE工作的核心力量，各机组长是HSE管理职责落实的重点。
由项目经理或项目副经理组织技术、安全、操作等有关人员，根据神华管道工程施工现场的自然环境和社会环境，以及施工中采用的施工工艺、设备、设施、资源等，识别和确定出在施工组织的全过程中，不同时期和状态下对健康、安全、环境可能造成的危害和影响。对已确定或已识别的危害进行归纳和整理，确认常见和潜在的危害因素。
六、项目进度计划的检查与评价
在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。
当工程进度出现大于10天以上的偏差时，我们一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期，这种分析是通过时标网络计划进行的。我们在采取了各种手段解决进度滞后问题后，一般还要调整工作顺序，改变某些工作的逻辑关系，缩短某些工作的持续时间等，用工期优化的方法对原网络计划进行调整。
七、结束语
神华管道工程在项目管理方面进行了很多尝试，特别是很好地协调了施工进度管理在项目管理中的地位和作用，保证了工程的顺利完工，取得了较好的经济效益、社会效益和生态效益。
（作者单位：中国石油天然气管道第二工程公司）
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