中国民营企业的成长之路
摘要：文章在探讨企业成长内涵的基础上，分析了企业成长所采取的不同战略模式以及民营企业在成长过程中不断适应环境的演化路径。文章指出民营企业在不同的发展阶段应该采取相应的不同成长模式或模式组合，并根据市场交易成本理论来确定企业的横向边界和纵向边界，得出结论：探索阶段主要靠企业的内生成长；学习阶段企业选择内生成长和网络化成长；应用阶段三种成长模式同时发挥作用。
关键词：民营企业；路径演化；模式选择
一、引言
改革开放以来，我国民营经济得到了突飞猛进的发展，民营企业已经成为我国经济发展的重要力量。随着民营经济的快速发展，一些颇具实力的大型民营企业逐渐成长起来，成为推动中国经济发展一道亮丽的风景，是中国企业中一个不可忽视的群体。在民营企业的发展过程中，有的企业被竞争激烈的市场大潮所淹没，有的却能够激流勇进，傲然屹立，并且规模和实力越来越大，成为发展后劲实足的行业领军者。同是民营企业，却不可同日而语，那么，什么样的企业才能持续健康成长，在企业成长过程中应该选择什么样的成长模式？本文对这些问题试做一探讨。
二、企业成长
企业成长是企业系统功能从低级走向高级、从不成熟走向成熟的一个过程。
基于演化理论的企业成长理论认为企业就像生物一样对外界的环境做出反应，适应环境变化的特征被保留下来，而不适应环境的特征被淘汰。熊彼特（1942）被认为是演化理论的开创者，他认为经济体系是变动的，是一个演化的过程。在市场竞争过程中，起决定性作用的是创新竞争。纳尔逊和温特（1982）是现代演化理论的奠基者，他们认为如果现有技术的盈利水平超过一定的阈值，就保留原技术，否则就是寻求新技术或是模仿其他公司的技术。基于动态能力理论的企业成长论认为企业的动态能力是企业成长和保持竞争优势的来源，企业动态能力是由一种能够使企业不断创造出新产品或服务以维持和更新企业的竞争优势，适应动态环境，促进企业不断成长的能力（Teece，Pisano，Shuen，1997）。一方面，“动态”指的是更新独特能力的能力，其目的是为了与不断变化的经营环境相协调；另一方面，“能力”强调的是为了适应动态环境要求而进行的整合、重构内外部技能、资源、职能竞争能力等来应对不断变化的需求。在竞争激烈的市场中，只有那些信息传递方便快捷、产品创新迅速、营销到位的企业才能成为市场竞争中的幸存者。
三、企业成长的战略模式
企业的成长模式一般基于以下两种方式：内生增长（也称有机增长）和外生增长，包括并购、合作等。内生增长指企业利用自身内部资源实现增长，不涉及运用资本获取其他企业的资本所有权，这种增长类型的投资需求较低，另外，由于组织现存的组织结构可以很好的控制增长，所以实行的障碍也较少，缺点是规模不能在短时期内迅速增长，增长过于缓慢。许多企业在创业初期由于受到资金、技术或者行业规模经济壁垒的的限制只能选择内生性增长模式。内生增长模式也可以有三种不同的战略：市场开发战略、产品开发战略和多角化战略。前两种是一种专业化战略，后者是多元化战略。多元化发展是企业在新的市场上开发新的产品，这种战略可以降低单一业务带来的市场风险，需在企业达到一定的规模，具备一定的实力之后可以考虑选择的成长战略。新疆广汇就是集清洁能源、汽车服务与房地产产业于一体的多元化发展的大型集团公司。外生增长模式最常见的就是企业的并购，企业通过并购可以达到种种收益。20世纪90年代在世界范围内掀起一阵跨国并购的浪潮，21世纪的并购更是企业常使用的一种资本运营方式和扩张战略，许多民营企业的收购行为为公司的发展壮大起到了举足轻重的作用。企业的并购可以有横向并购和纵向并购。横向并购可以扩大同类产品的生产规模、降低生产成本、消除竞争、提高市场占有率；纵向并购可以加速生产流程，节约运输、仓储等费用，优化产业价值链。外生增长的另一种方式是合作或联合，也可以成为网络化成长，是指企业通过与网络中其他成员的知识交流与合作，将企业知识运行平台建立在企业网络基础之上而非企业内部，通过网络化知识的创新和积累实现企业成长。常见的方式有企业联盟、业务外包、虚拟企业等。通过构建有效的外部组织，企业一方面可以充分利用企业边界之外多余的网络资源，另一方面可以借助这些外部资源激活企业内部冗余资源，能够提高利用率。同时可以为企业创造成长机会。企业与网络其他节点间的频繁交流互动，有助于开展创新协作，可以对捕捉到的市场机会做出更快更有效的反应。网络能在在创新、销售、供应链管理方面，为企业扩大搜索市场信息的范围，提高信息处理速度和决策效率，加快产品开发速度，赢得理想的市场先占优势和技术优势，创造更和谐的员工合作团队，从而为企业开拓新的成长空间。三种企业成长模式的比较，如表1所示。
四、民营企业成长的路径演化
民营企业的成长是一个不断探索成长过程，与国有企业相比它更像一个生物进化的过程。在创业初期由于人力资本或是其他资源的制约等因素，很少企业能够做到制定长远的战略，一步步按照既定规划稳步发展。许多企业在创业初期都是摸着石头过河，在市场中不断试水，找到适合的产品，战略或是营销模式，然后强化这些成功的因素，淘汰不适应市场发展的策略，找到适合企业发展的方向，这是学习理论在经营企业行为上的应用，最后把这些成功的因素不断地复制应用到其他的产品或品牌上去，复制成功经验或是把这些成功因素交叉混合起来形成新的策略，这就使企业可以创造性的发展，这个过程我们认为是把学习到的知识加以应用的过程。因此，我们可以把民营企业的成长路径分为三个阶段：创业时期的探索阶段、成长初期的学习阶段和高速成长的应用阶段。在探索阶段，企业要做的就是四处寻求机会，从产品制造到市场销售都要去摸索。波司登这个著名的名族服装品牌就是从8台缝纫机起家，经过30多年的打拼，成为世界上具有国际竞争力，处于服装行业领跑者地位的民营企业。正是由于从业务、产品、销售方式的不断探索，才有波司登正确的成长方向，不断地淘汰不适应市场的业务，强化成功因素，成功的进行流程工艺和外观设计的复制，产品设计与面料的创新，造就了波司登家喻户晓的品牌。
五、成长路径与成长模式的契合
在企业成长的不同阶段，企业的规模大小也即企业边界能不能快速扩大，是受一定的客观因素影响的。这可以用企业的交易费用理论来解释。现代企业契约理论把企业边界作为一个基本问题进行研究。科斯（1937）认为企业组织是市场机制的替代物，市场交易费用与组织协调管理费用相等的均衡水平确定了组织的边界。江若尘（2008）认为企业与市场之间有着明显的界限，企业的边界就在于边际成本等于边际收入之处。企业边界主要由土地、劳动、资本等有形资源所决定，并可以进一步地分为纵向边界和横向边界。企业在不同的时期采取不同的战略成长模式是由企业的动态能力决定的。企业动态能力理论认为企业的边界是企业能力之所及，正如Tecee（1997）所说，“企业的边界在于能力的适用边界”。动态环境中，由于企业的核心能力须不断动态转化，因此，企业活动是自己从事还是外购也处于动态变化中之中，企业边界与规模随之调整。所以说，企业的动态能力决定着企业的模糊动态边界（王国顺、李允尧，2004）。
在企业成立初期，资金与技术资源有限，并且没有达到一定的规模优势，短时期内在价格上也难以取得竞争优势，并购企业显然没有这个实力，也没有相应的技术或其他资源来和网络内其他企业联合，没有主要的核心竞争优势，也谈不上某个环节的业务外包，因此，并购和网络化市场交易的成本都比较大，企业的动态能力有限，企业出于理性的选择，只有靠企业内部的资源慢慢摸索在市场或产品拓展方面扩张自己的领域，积累经验，稳步前进。三一重工集团在成立初期开始从事焊接材料的生产制造，该行业市场规模太小，利润率不高，公司所处的位置也是偏僻的地级市。在这样的背景下，三一提出双进战略：进入大城市——长沙；进入大行业——工程机械。双进战略的选择对于三一集团后来的发展至关重要。当时工程行业发展无非两条途径：巨资引进跨国公司和国内企业技术或与国外合资，以市场换技术。对于刚涉足工程机械行业的三一来说，两条路都走不通：购买技术，一是缺乏资金，二是欧美行业巨头对技术输出设置壁垒；合资之路，根本就不入国外企业的法眼。三一依靠企业自己的研发团队，打破路径依赖，勇于创新，终于摸索研发出较高技术含量和质量、适合市场的混凝土托泵。
企业经过了艰辛的探索阶段，已经在不断的摸索中学习到有利于企业发展的知识，根据知识理论，企业成长是企业质和量互动发展的过程，是企业知识积累和规模扩张的统一，其本质是企业知识的积累和创新。企业知识运行能够实现知识的创新和积累，其运行过程与企业成长是动态统一的。先前的探索就是知识的投入，企业在动态环境下不断学习，就是对企业知识不断甄别和积累的过程。显然企业在学习的阶段，仅仅依靠企业的内部知识已经局限了企业的快速发展，企业在这个阶段不仅要靠自身的资源内生增长还可以选择网络化成长的方式。美特斯邦威就运用“虚拟经营”之道，成功打破了温州家族式民营企业通常发展至5亿元左右年营业规模就徘徊不前的“温州宿命”。在美特斯邦威的IT系统里面，每个特许加盟的专卖店都投射在这一包括电子商务系统、门店管理系统、销售时点系统在内的系统内，加上打通各OEM厂商的ERP，仅有300余人的美特斯邦威总部在40余人的计算机中心的支持下，从容地控制着1000余家专卖店和100余家远在江苏和广东的OEM生产工厂。对整个供应链来讲，专卖店可以从网上查看新货品的实物照片以快速订货，美特斯邦威总部可实时考核每个专卖店的销售业绩，甚至可以细到每一件服装卖出时的天气情况及消费者情况；然后对整条供应链的进、销、存数据进行经营分析，以便及时做出促销、配货、调货的经营决策。这不仅提高了市场反应能力，也为货品、资金的快速周转提供了保证，提高了资金使用的效率。正是凭借这种外界知识的获得，网络结构的拓展，企业加速了成长的步伐。
第三个阶段是企业应用所学习的知识转化为竞争力的阶段，这是个快速成长的阶段。一方面，企业利用自身的成功的因素进行大量复制，在产品生产上形成规模经济，如波司登每年从几百件设计方案中选出20多个品种进行大量产销，有一畅销款曾经创下了100万件的记录。除了复制还有交叉组合形成的创新，例如，红蜻蜓将用于阿迪、耐克等运动鞋的足底压力技术组合到商务皮鞋中，开发出商务休闲鞋，同时其GT（集成）概念店的出现无疑是一种营销模式的创新，它将皮鞋、童装、女装、皮具等多个品类集成在一家店进行展卖，满足消费者“一站式”购物需求，打破了鞋业连锁经营的现状。另一方面，企业要想更快地发展还需借助外部的力量，在此阶段的网络间企业合作是一种较大范围且不同行业或是根本不在同一产业链上的企业的战略联盟关系。超女运作模式是一个经典案例，在2005湖南卫视“超级女声”活动中，主办方湖南卫视赢得了收视率和利润率，签约公司天娱传媒觅得了未来巨星，赞助商蒙牛做足了广告，赢得了新品“蒙牛酸酸乳”27个亿的销售收入，电信运营商赚足了短信分成，甚至连地方合作频道都人气大涨。网络中的各个企业都是受益方，共同创造并分享价值。根据动态能力理论，企业是采取内部化成长还是外部收购要看企业的能力，有些企业在这个阶段已经具备了相当的规模和资金实力，收购外来企业的时机已经成熟，企业可以采取并购的方式成长。吉利收购沃尔沃100％的股权事宜已经尘埃落定，收购之后，吉利有望通过获取沃尔沃的相关技术，改变中国消费者对国产车“技术含量不高，不够安全”的印象，从而提升品牌价值。沃尔沃有较强的研发能力，在安全技术方面有独到的创造，吉利今后要利用沃尔沃形成自己的全球战略，发挥沃尔沃的孵化器功能，“养鸡取卵”，这对于吉利的发展来说将具有里程碑的意义。
企业成长路径与战略模式的选择的最佳契合，如图1所示：
在民营企业成长的探索阶段，企业受到劳动、资本等资源的限制，并且成长的方向也不明确，只能选择依靠企业的内部资源不停去试探市场，根据交易成本理论，在横向边界上，企业远没有达到规模经济的产量，更不能承担并购同行企业的财务成本，纵向边界上，企业从外部市场购买的交易成本要小于自己制造的成产成本和协调成本，这个时候企业也不可能进行一体化的并购，所以企业只能在一个很小的边界范围内活动，参与网络化成长的资源也比较匮乏，没有可以交换的利益，因此，这个阶段企业只能采取内生性的成长战略。在企业适应性成长路径的第二阶段，学习阶段，可以选择内生成长和网络化成长相结合的成长模式。在这个阶段企业摒弃了失败策略，强化了成功因素，内生性成长依然是重要的，企业会有一些创新的产品或者技术不断地被强化，同时企业也可以从外部来学习新的知识，通过跟其他企业合作来弥补企业本身的不足，此时的所依赖的网络成长仅限于小范围内的网络。在企业快速成长的应用阶段，企业的三种成长模式同时发挥作用。企业将成功的产品大规模复制，在某些产品上达到规模经济，或者运用到相关产业上达到范围经济，企业的规模和实力也日益增大。这个时候企业可以选择一体化发展，优化产业的价值链，此时自己生产的成本要小于购买的交易费用，企业的纵向边界扩大。企业也可以并购同行业企业进行规模生产或者其他行业的企业进行多元化发展，同时也可以选择跟其他大企业进行战略联盟，充分利用网络资源进行网络化成长。这三种成长模式的并用造就了企业高速发展的辉煌局面。
六、结束语
在竞争激烈的市场经济中，民营企业能够生存并且快速茁壮成长实属不易。在民营企业的成长路径中，并不是依靠单一的成长战略模式取胜，而是根据企业发展的不同阶段，企业侧重的成长模式不同。在创业初期的探索阶段，企业的边界因资源有限而不能很快扩张，这就注定此时的企业只能靠自身的资源采取内生性成长模式，随着企业不断地探索积累，到了企业的学习阶段，成功知识的不断强化和更新时这个阶段的主要特征，企业可以采取内生和外生成长相结合的成长模式。这里的外生模式主要指小范围内网络企业的联合，企业发展到学习的知识不断应用的阶段，企业可以三种成长模式一并使用，企业为了更快地增加规模并且减少市场交易成本可以选择收购产业链上的供应商或是中间商，同时内生增长和网络化成长模式也是企业成长必不可少的方式。民营企业由小变大的过程中所依靠的核心竞争能力也有所改变，不论是内生和收购产生的规模经济还是自身技术创新形成的技术壁垒抑或在网络化企业中的权力，都可能是企业快速成长的动因。在我国民营企业的发展过程中，可以根据自身所处的阶段采取相应的战略模式，灵活应对多变的外部市场环境，在企业力所能及的前提下创造出属于自己的独特的竞争优势，持续、快速、健康的向前发展。
参考文献：
1、Teece,D.G, Pisano and Shuen.Dynamic Capabilities and Strategic Management[J].Strategic Management Journal,1997.
2、安伟杰.决胜规模之战[M].上海百家出版社,2009(2).
3、李允尧.企业成长能力研究[D].中南大学,2007.
4、李允尧,王国顺.动态企业理论述评[J].中南大学学报(社科版),2004(5).
5、朱亚男.基于知识理论的企业成长路径选择机制研究[J].山东工商学院学报,2007(8).
6、江若尘,陈宏军.企业间关系的类型及选择[J].商业经济与管理,2008(5).
7、熊军,章凯.中国民营企业动态环境下的适应性成长路径：一项追踪案例研究[J].管理世界,2009.
＊本文属基金项目：2007年度教育部新世纪优秀人才支持计划：（批准号教育部教技函【2007】70号）。
（作者单位：江若尘，上海财经大学世界500强企业研究中心；徐冬莉，上海财经大学市场营销专业）
关键词：民营企业；路径演化；模式选择
一、引言
改革开放以来，我国民营经济得到了突飞猛进的发展，民营企业已经成为我国经济发展的重要力量。随着民营经济的快速发展，一些颇具实力的大型民营企业逐渐成长起来，成为推动中国经济发展一道亮丽的风景，是中国企业中一个不可忽视的群体。在民营企业的发展过程中，有的企业被竞争激烈的市场大潮所淹没，有的却能够激流勇进，傲然屹立，并且规模和实力越来越大，成为发展后劲实足的行业领军者。同是民营企业，却不可同日而语，那么，什么样的企业才能持续健康成长，在企业成长过程中应该选择什么样的成长模式？本文对这些问题试做一探讨。
二、企业成长
企业成长是企业系统功能从低级走向高级、从不成熟走向成熟的一个过程。
基于演化理论的企业成长理论认为企业就像生物一样对外界的环境做出反应，适应环境变化的特征被保留下来，而不适应环境的特征被淘汰。熊彼特（1942）被认为是演化理论的开创者，他认为经济体系是变动的，是一个演化的过程。在市场竞争过程中，起决定性作用的是创新竞争。纳尔逊和温特（1982）是现代演化理论的奠基者，他们认为如果现有技术的盈利水平超过一定的阈值，就保留原技术，否则就是寻求新技术或是模仿其他公司的技术。基于动态能力理论的企业成长论认为企业的动态能力是企业成长和保持竞争优势的来源，企业动态能力是由一种能够使企业不断创造出新产品或服务以维持和更新企业的竞争优势，适应动态环境，促进企业不断成长的能力（Teece，Pisano，Shuen，1997）。一方面，“动态”指的是更新独特能力的能力，其目的是为了与不断变化的经营环境相协调；另一方面，“能力”强调的是为了适应动态环境要求而进行的整合、重构内外部技能、资源、职能竞争能力等来应对不断变化的需求。在竞争激烈的市场中，只有那些信息传递方便快捷、产品创新迅速、营销到位的企业才能成为市场竞争中的幸存者。
三、企业成长的战略模式
企业的成长模式一般基于以下两种方式：内生增长（也称有机增长）和外生增长，包括并购、合作等。内生增长指企业利用自身内部资源实现增长，不涉及运用资本获取其他企业的资本所有权，这种增长类型的投资需求较低，另外，由于组织现存的组织结构可以很好的控制增长，所以实行的障碍也较少，缺点是规模不能在短时期内迅速增长，增长过于缓慢。许多企业在创业初期由于受到资金、技术或者行业规模经济壁垒的的限制只能选择内生性增长模式。内生增长模式也可以有三种不同的战略：市场开发战略、产品开发战略和多角化战略。前两种是一种专业化战略，后者是多元化战略。多元化发展是企业在新的市场上开发新的产品，这种战略可以降低单一业务带来的市场风险，需在企业达到一定的规模，具备一定的实力之后可以考虑选择的成长战略。新疆广汇就是集清洁能源、汽车服务与房地产产业于一体的多元化发展的大型集团公司。外生增长模式最常见的就是企业的并购，企业通过并购可以达到种种收益。20世纪90年代在世界范围内掀起一阵跨国并购的浪潮，21世纪的并购更是企业常使用的一种资本运营方式和扩张战略，许多民营企业的收购行为为公司的发展壮大起到了举足轻重的作用。企业的并购可以有横向并购和纵向并购。横向并购可以扩大同类产品的生产规模、降低生产成本、消除竞争、提高市场占有率；纵向并购可以加速生产流程，节约运输、仓储等费用，优化产业价值链。外生增长的另一种方式是合作或联合，也可以成为网络化成长，是指企业通过与网络中其他成员的知识交流与合作，将企业知识运行平台建立在企业网络基础之上而非企业内部，通过网络化知识的创新和积累实现企业成长。常见的方式有企业联盟、业务外包、虚拟企业等。通过构建有效的外部组织，企业一方面可以充分利用企业边界之外多余的网络资源，另一方面可以借助这些外部资源激活企业内部冗余资源，能够提高利用率。同时可以为企业创造成长机会。企业与网络其他节点间的频繁交流互动，有助于开展创新协作，可以对捕捉到的市场机会做出更快更有效的反应。网络能在在创新、销售、供应链管理方面，为企业扩大搜索市场信息的范围，提高信息处理速度和决策效率，加快产品开发速度，赢得理想的市场先占优势和技术优势，创造更和谐的员工合作团队，从而为企业开拓新的成长空间。三种企业成长模式的比较，如表1所示。
四、民营企业成长的路径演化
民营企业的成长是一个不断探索成长过程，与国有企业相比它更像一个生物进化的过程。在创业初期由于人力资本或是其他资源的制约等因素，很少企业能够做到制定长远的战略，一步步按照既定规划稳步发展。许多企业在创业初期都是摸着石头过河，在市场中不断试水，找到适合的产品，战略或是营销模式，然后强化这些成功的因素，淘汰不适应市场发展的策略，找到适合企业发展的方向，这是学习理论在经营企业行为上的应用，最后把这些成功的因素不断地复制应用到其他的产品或品牌上去，复制成功经验或是把这些成功因素交叉混合起来形成新的策略，这就使企业可以创造性的发展，这个过程我们认为是把学习到的知识加以应用的过程。因此，我们可以把民营企业的成长路径分为三个阶段：创业时期的探索阶段、成长初期的学习阶段和高速成长的应用阶段。在探索阶段，企业要做的就是四处寻求机会，从产品制造到市场销售都要去摸索。波司登这个著名的名族服装品牌就是从8台缝纫机起家，经过30多年的打拼，成为世界上具有国际竞争力，处于服装行业领跑者地位的民营企业。正是由于从业务、产品、销售方式的不断探索，才有波司登正确的成长方向，不断地淘汰不适应市场的业务，强化成功因素，成功的进行流程工艺和外观设计的复制，产品设计与面料的创新，造就了波司登家喻户晓的品牌。
五、成长路径与成长模式的契合
在企业成长的不同阶段，企业的规模大小也即企业边界能不能快速扩大，是受一定的客观因素影响的。这可以用企业的交易费用理论来解释。现代企业契约理论把企业边界作为一个基本问题进行研究。科斯（1937）认为企业组织是市场机制的替代物，市场交易费用与组织协调管理费用相等的均衡水平确定了组织的边界。江若尘（2008）认为企业与市场之间有着明显的界限，企业的边界就在于边际成本等于边际收入之处。企业边界主要由土地、劳动、资本等有形资源所决定，并可以进一步地分为纵向边界和横向边界。企业在不同的时期采取不同的战略成长模式是由企业的动态能力决定的。企业动态能力理论认为企业的边界是企业能力之所及，正如Tecee（1997）所说，“企业的边界在于能力的适用边界”。动态环境中，由于企业的核心能力须不断动态转化，因此，企业活动是自己从事还是外购也处于动态变化中之中，企业边界与规模随之调整。所以说，企业的动态能力决定着企业的模糊动态边界（王国顺、李允尧，2004）。
在企业成立初期，资金与技术资源有限，并且没有达到一定的规模优势，短时期内在价格上也难以取得竞争优势，并购企业显然没有这个实力，也没有相应的技术或其他资源来和网络内其他企业联合，没有主要的核心竞争优势，也谈不上某个环节的业务外包，因此，并购和网络化市场交易的成本都比较大，企业的动态能力有限，企业出于理性的选择，只有靠企业内部的资源慢慢摸索在市场或产品拓展方面扩张自己的领域，积累经验，稳步前进。三一重工集团在成立初期开始从事焊接材料的生产制造，该行业市场规模太小，利润率不高，公司所处的位置也是偏僻的地级市。在这样的背景下，三一提出双进战略：进入大城市——长沙；进入大行业——工程机械。双进战略的选择对于三一集团后来的发展至关重要。当时工程行业发展无非两条途径：巨资引进跨国公司和国内企业技术或与国外合资，以市场换技术。对于刚涉足工程机械行业的三一来说，两条路都走不通：购买技术，一是缺乏资金，二是欧美行业巨头对技术输出设置壁垒；合资之路，根本就不入国外企业的法眼。三一依靠企业自己的研发团队，打破路径依赖，勇于创新，终于摸索研发出较高技术含量和质量、适合市场的混凝土托泵。
企业经过了艰辛的探索阶段，已经在不断的摸索中学习到有利于企业发展的知识，根据知识理论，企业成长是企业质和量互动发展的过程，是企业知识积累和规模扩张的统一，其本质是企业知识的积累和创新。企业知识运行能够实现知识的创新和积累，其运行过程与企业成长是动态统一的。先前的探索就是知识的投入，企业在动态环境下不断学习，就是对企业知识不断甄别和积累的过程。显然企业在学习的阶段，仅仅依靠企业的内部知识已经局限了企业的快速发展，企业在这个阶段不仅要靠自身的资源内生增长还可以选择网络化成长的方式。美特斯邦威就运用“虚拟经营”之道，成功打破了温州家族式民营企业通常发展至5亿元左右年营业规模就徘徊不前的“温州宿命”。在美特斯邦威的IT系统里面，每个特许加盟的专卖店都投射在这一包括电子商务系统、门店管理系统、销售时点系统在内的系统内，加上打通各OEM厂商的ERP，仅有300余人的美特斯邦威总部在40余人的计算机中心的支持下，从容地控制着1000余家专卖店和100余家远在江苏和广东的OEM生产工厂。对整个供应链来讲，专卖店可以从网上查看新货品的实物照片以快速订货，美特斯邦威总部可实时考核每个专卖店的销售业绩，甚至可以细到每一件服装卖出时的天气情况及消费者情况；然后对整条供应链的进、销、存数据进行经营分析，以便及时做出促销、配货、调货的经营决策。这不仅提高了市场反应能力，也为货品、资金的快速周转提供了保证，提高了资金使用的效率。正是凭借这种外界知识的获得，网络结构的拓展，企业加速了成长的步伐。
第三个阶段是企业应用所学习的知识转化为竞争力的阶段，这是个快速成长的阶段。一方面，企业利用自身的成功的因素进行大量复制，在产品生产上形成规模经济，如波司登每年从几百件设计方案中选出20多个品种进行大量产销，有一畅销款曾经创下了100万件的记录。除了复制还有交叉组合形成的创新，例如，红蜻蜓将用于阿迪、耐克等运动鞋的足底压力技术组合到商务皮鞋中，开发出商务休闲鞋，同时其GT（集成）概念店的出现无疑是一种营销模式的创新，它将皮鞋、童装、女装、皮具等多个品类集成在一家店进行展卖，满足消费者“一站式”购物需求，打破了鞋业连锁经营的现状。另一方面，企业要想更快地发展还需借助外部的力量，在此阶段的网络间企业合作是一种较大范围且不同行业或是根本不在同一产业链上的企业的战略联盟关系。超女运作模式是一个经典案例，在2005湖南卫视“超级女声”活动中，主办方湖南卫视赢得了收视率和利润率，签约公司天娱传媒觅得了未来巨星，赞助商蒙牛做足了广告，赢得了新品“蒙牛酸酸乳”27个亿的销售收入，电信运营商赚足了短信分成，甚至连地方合作频道都人气大涨。网络中的各个企业都是受益方，共同创造并分享价值。根据动态能力理论，企业是采取内部化成长还是外部收购要看企业的能力，有些企业在这个阶段已经具备了相当的规模和资金实力，收购外来企业的时机已经成熟，企业可以采取并购的方式成长。吉利收购沃尔沃100％的股权事宜已经尘埃落定，收购之后，吉利有望通过获取沃尔沃的相关技术，改变中国消费者对国产车“技术含量不高，不够安全”的印象，从而提升品牌价值。沃尔沃有较强的研发能力，在安全技术方面有独到的创造，吉利今后要利用沃尔沃形成自己的全球战略，发挥沃尔沃的孵化器功能，“养鸡取卵”，这对于吉利的发展来说将具有里程碑的意义。
企业成长路径与战略模式的选择的最佳契合，如图1所示：
在民营企业成长的探索阶段，企业受到劳动、资本等资源的限制，并且成长的方向也不明确，只能选择依靠企业的内部资源不停去试探市场，根据交易成本理论，在横向边界上，企业远没有达到规模经济的产量，更不能承担并购同行企业的财务成本，纵向边界上，企业从外部市场购买的交易成本要小于自己制造的成产成本和协调成本，这个时候企业也不可能进行一体化的并购，所以企业只能在一个很小的边界范围内活动，参与网络化成长的资源也比较匮乏，没有可以交换的利益，因此，这个阶段企业只能采取内生性的成长战略。在企业适应性成长路径的第二阶段，学习阶段，可以选择内生成长和网络化成长相结合的成长模式。在这个阶段企业摒弃了失败策略，强化了成功因素，内生性成长依然是重要的，企业会有一些创新的产品或者技术不断地被强化，同时企业也可以从外部来学习新的知识，通过跟其他企业合作来弥补企业本身的不足，此时的所依赖的网络成长仅限于小范围内的网络。在企业快速成长的应用阶段，企业的三种成长模式同时发挥作用。企业将成功的产品大规模复制，在某些产品上达到规模经济，或者运用到相关产业上达到范围经济，企业的规模和实力也日益增大。这个时候企业可以选择一体化发展，优化产业的价值链，此时自己生产的成本要小于购买的交易费用，企业的纵向边界扩大。企业也可以并购同行业企业进行规模生产或者其他行业的企业进行多元化发展，同时也可以选择跟其他大企业进行战略联盟，充分利用网络资源进行网络化成长。这三种成长模式的并用造就了企业高速发展的辉煌局面。
六、结束语
在竞争激烈的市场经济中，民营企业能够生存并且快速茁壮成长实属不易。在民营企业的成长路径中，并不是依靠单一的成长战略模式取胜，而是根据企业发展的不同阶段，企业侧重的成长模式不同。在创业初期的探索阶段，企业的边界因资源有限而不能很快扩张，这就注定此时的企业只能靠自身的资源采取内生性成长模式，随着企业不断地探索积累，到了企业的学习阶段，成功知识的不断强化和更新时这个阶段的主要特征，企业可以采取内生和外生成长相结合的成长模式。这里的外生模式主要指小范围内网络企业的联合，企业发展到学习的知识不断应用的阶段，企业可以三种成长模式一并使用，企业为了更快地增加规模并且减少市场交易成本可以选择收购产业链上的供应商或是中间商，同时内生增长和网络化成长模式也是企业成长必不可少的方式。民营企业由小变大的过程中所依靠的核心竞争能力也有所改变，不论是内生和收购产生的规模经济还是自身技术创新形成的技术壁垒抑或在网络化企业中的权力，都可能是企业快速成长的动因。在我国民营企业的发展过程中，可以根据自身所处的阶段采取相应的战略模式，灵活应对多变的外部市场环境，在企业力所能及的前提下创造出属于自己的独特的竞争优势，持续、快速、健康的向前发展。
参考文献：
1、Teece,D.G, Pisano and Shuen.Dynamic Capabilities and Strategic Management[J].Strategic Management Journal,1997.
2、安伟杰.决胜规模之战[M].上海百家出版社,2009(2).
3、李允尧.企业成长能力研究[D].中南大学,2007.
4、李允尧,王国顺.动态企业理论述评[J].中南大学学报(社科版),2004(5).
5、朱亚男.基于知识理论的企业成长路径选择机制研究[J].山东工商学院学报,2007(8).
6、江若尘,陈宏军.企业间关系的类型及选择[J].商业经济与管理,2008(5).
7、熊军,章凯.中国民营企业动态环境下的适应性成长路径：一项追踪案例研究[J].管理世界,2009.
＊本文属基金项目：2007年度教育部新世纪优秀人才支持计划：（批准号教育部教技函【2007】70号）。
（作者单位：江若尘，上海财经大学世界500强企业研究中心；徐冬莉，上海财经大学市场营销专业）
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