市场经济下公立医院的战略管理实施策略
摘要：进入2010年，我国医疗市场将面对竞争主体多元化的挑战，医院竞争日趋激烈。医院为在激烈竞争中占据一席之地，必须及时制定自己的战略。文章根据某医院的具体情况，运用SWOT矩阵对医院所面临的情况进行了较为透彻的分析，最终制定出利于某医院发展的切实可行的战略方案，帮助某医院确立长期的竞争优势。
关键词：市场经济；公立医院；战略管理
随着事业单位改革的深入发展，我国医疗服务市场的进一步开放，公立医院也进一步走向市场，因此公立医院要生存和发展，就必须对其自身的优势与劣势、面临的机遇与挑战有个全面清醒的认识，必须运用战略管理的思想来经营管理公立医院。战略管理在现代企业管理中处于核心的地位，是决定企业管理、经营成败的关键环节之一。然而当前我国公立医院对战略管理的认识却普遍滞后，致使公立医院虽有高科技设备和人才，却没有良好的效应，在一定程度上阻碍了公立医院现代化发展。
一、某医院概况
某医学院第二附属医院是国家教育部直属西安交通大学的附属医院，卫生部直属的一所集医疗、教学、科研、预防保健为一体的大型综合性现代化医院，国家综合性三级甲等医院，国家药物临床实验机构，卫生部国际紧急救援中心网络医院，世界卫生组织及卫生部爱婴医院，陕西省百姓放心医院。在近七十年的创业历程中培养出了大批高级医师、医学教育家和医学科技人才，为无数人民群众带来了健康和平安，形成了自己独特的医疗特色和医德传统，在西北地区乃至全国始终享有较高的学术地位和知名度，为我国现代医学和高等医学教育的建设发展做出了不可磨灭的贡献。是我国西北地区重要的现代医学诊治、高等医学教育和临床医学科研中心之一。
二、某医院发展的SWOT分析
（一）机会
在公平竞争下，我国公立医院一般具有很大优势。公立医院若能把握和利用机会，就可以取得捷足先登之效或增强公立医院的竞争优势。某公立医院面临的关键外部机会有：宏观经济形势有利于医药经济的持续快速发展。居民消费结构的变化，为医疗保健行业带来机会。城镇职工医保制度以及农村合作医疗的实施，给公立医院带来了机遇。生活水平提高、人口老龄化及不健康的生活方式导致患病率的增加。全省实行统一医疗价格，患者议价能力较低；非盈利性公立医院由国家物价局下属各级物价部门指导定价，价格一旦制定就要报物价部门批准审核，一般情况下不会轻易调价，因此患者议价的能力相对较低。
（二）威胁
在市场经济下，公立医院若不能回避或恰当处理改革所面临的困难，就会动摇或侵蚀公立医院的市场地位，构成对公立医院业务发展的约束和障碍。某公立医院面临的关键外部威胁有：政府对国有公立医院的政策扶持越来越少。公立医院药事制度的改革给公立医院发展带来压力：公立医院医疗收支和药品收支分开核算、分别管理，对药品收入实行“核定收入、超收上缴”的管理办法，财政和主管部门核定公立医院药品收入总额，超出核定部分的收入按规定上缴卫生主管部门。医疗体制改革，打破了行业垄断，将公立医院推向市场，各公立医院之间竞争加剧。另外，国家对外资医疗机构政策有所放宽，营利性公立医院的介入打破了原有的单一化医疗体制，来自各方面的竞争力量使某公立医院的领先地位不断的受到冲击与挑战。
（三）优势
某公立医院的竞争优势是：历史厚重，具有品牌竞争优势；地理位置优越，交通条件便利，有利于广大患者前来就诊。公立医院技术力量雄厚，学科齐全、有多个重点专科，且人力资源充裕，人才济济，是一所医、教、研三位一体的综合性公立医院，有良好的科研基础和科研条件，科研成果能迅速应用于临床。
（四）劣势
公立医院的设施、财源、管理能力都可能成为造成公立医院劣势的原因。某公立医院的劣势是：公立医院发展空间不足，规模小。公立医院员工缺乏服务意识和竞争意识，长期处于医疗市场的领先地位和“铁饭碗”意识己经养成了医护人员的懒惰自大心理，缺乏生存与发展的危机感。现行管理停留在经验管理上，欠缺现代公立医院管理理念，管理效果不佳。公立医院内部运行机制不畅，人事制度和干部制度严重滞后，缺乏竞争激励机制，不利于职工积极性与创造性的发挥，很大程度上影响了公立医院的建设与发展。
三、市场经济下某公立医院的战略管理实施策略
（一）完善公立医院组织结构
首先是设置专门的人力资源部，负责招聘、培训、激励员工，为公立医院扩张作好人力资源储备。同时成立市场开发部负责公立医院的市场开拓及社区医疗服务、家庭医护服务的工作开展。医疗市场有竞争，有多样化需求，因此，成立市场开发部，配备专职人员研究市场动态及竞争对手的策略方向，针对消费者的需求开发潜在的医疗市场。其次是成立政策法律研究室，一方面进行政策研究，使公立医院及时把握国家卫生体制的大政方针；另一方面强化法律意识，传播法律知识，使所有医护人员都能认识到，他们既受法律保护但也会触犯法律，同时运用法律武器维护公立医院的合法权益。
（二）推进公立医院后勤改革
由于各种因素的影响，我国公立医院的后勤队伍都比较庞大，人员素质低，纪律松懈，工作效率差。因此，公立医院必须加快后勤社会化步伐，将后勤人员从公立医院中独立出来。第一步按照后勤服务的性质不同进行分类，实现后勤保障目标管理，后勤供应实体经营，后勤维修有偿服务，后勤人员合同制管理，有效实现后勤管理与服务职能的分离。第二步成立物业管理公司，实行总经理负责制，相对独立运行，一方面为医院提供各项后勤保障服务，另一方面参与社会竞争。凡进入公司的人员全部竞争上岗，合同制管理，采取岗位工资与绩效工资相结合的分配方式，多劳多得，按劳取酬。
（三）加强公立医院人事改革
但那个钱某公立医院陈旧的人事制度严重阻碍着公立医院的发展，改革现有人事制度，建立起灵活机动、竞争有序、激励有效的动态人事管理机制迫在眉睫。一是按需设岗，按岗定编。根据卫生部三甲公立医院定编标准及公立医院最近三年各部门实际需求和工作量情况，按照“紧缩编制，结构调整，按需设岗，满负荷运转，岗位细化，打破职务、职称待遇终身制，加强聘约管理，完善考核制度”的总体原则设定所需岗位。二是双向选择，竞争上岗。在全院各部门所有中层领导职位和一般岗位中全面引入竞争机制，实行竞争上岗。三是加强人员培训，促进合理流动。对于待聘、解聘、辞聘、拒聘人员或无岗位新进人员，公立医院建立“人员库”，实行储备培训制度，由人力资源部统一管理，负责培训。对于培训合格者，允许参加相应岗位的竞聘，对于拒不参加培训或培训达不到要求的，不能参加竞聘上岗，经本人同意可安排到临时岗位，要求调离的公立医院随时办理调出手续。
（四）完善公立医院医疗服务体系
随着医疗服务业的竞争越来越激烈，各医院在硬件上的差距会越来越小，争夺就医顾客、留住就医顾客不光靠公立医院品牌，提高医疗服务也将成为公立医院竞争中的一把一个重要“武器”。一是注重基础服务。这是依据卡诺模型需要首先应做到和做好的，这方面包括人力、物力，大到公立医院基本建设、病房设计、设备购置等，小到一个诊室、一个病房或一个洗手间应当有哪些物件配备。二是注重流程。流程本身就是一种重要的资源，它的好与坏对各方面工作的效率与效益都有直接影响。公立医院里有成百上千个经营或作业流程在天天运作，以门诊为例，病人从挂号开始，要经过就诊、检查、处置、交款、取药等诸多环节。为保证病人就医流程的简捷方便、少走弯路，公立医院要对每个流程进行评估。三是贴近顾客。这是当前医疗市场竞争趋势的客观要求。贴近顾客并不是只追求提高顾客满意度，还要为顾客的结果负责，为顾客提供完善的解决方案，这部分做好了可以使顾客满意，甚至达到令人高兴的效果。公立医院的医疗服务不应是把病治好或病人出院结账就将其置于脑后，而是应在满足医疗服务质量的同时，细心培养医患关系，主动贴近病人，建立信任和坦诚的动态关系。
总之，为了实现某公立医院的可持续发展，要改革现有的经营管理模式，进行机关后勤社会化改革，要进行人事制度和分配制度改革，最树立“以病人为中心”的服务观念，以促进公立医院全面质量的提高和科学管理的实现，为公立医院战略实施做好保障。
参考文献：
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4、倪义芳,吴晓波.论信息时代的战略管理[J].中外科技信息,2004(3).
（作者单位：哈尔滨医科大学预防保健医院）
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