成长型企业的产品聚焦战略研究
摘要：成长型企业关注的焦点问题是如何通过资源整合使企业可持续发展。文章对聚焦战略与多元化战略进行了比较分析，并对成长型企业可持续发展的机会点进行了深入探讨，在此基础上提出了成长型企业产品聚焦战略的三种模式，即资源与能力聚焦模式、业务聚焦模式和市场聚焦模式。
关键词：成长型企业；产品聚焦；可持续发展
一、引言
迈克尔波特提出了三种竞争战略，即成本领先战略、差异领先战略和聚焦战略。聚焦战略是成本领先战略、差异领先战略的深化和延伸，与大规模、大范围内的成本领先、差异领先不同，聚焦战略是将企业有限的能力、资源聚焦在某一特定的、具体的对象上（如某一系列产品、某一地区），在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。产品聚焦战略的宗旨在于企业以更高的效率和更优的效果，针对某一系列产品发挥专长和竞争优势，通过创造局部优势，以点带面，谋求更长远的发展。
二、聚焦战略与多元化战略的比较分析
聚焦战略可以是在企业出现过度多元化时，以各种手段清除非核心业务，集中资源用以加强或重构核心业务的战略选择；也可以是企业根据自身发展需要，积极主动地把资源和能力在主营的业务方向实施业务集中，使企业战略性地主业回归。聚焦战略与多元化战略既存在着相辅相成的关系，又有着根本不同的性质，都有各自的利弊（见表1）。
三、成长型企业的机会点分析
（一）吸纳并集中资源
资源和市场的可获得性直接影响到企业的发展和成长。企业成长所需的资源一方面来自企业自身的积累，另一方面来自外部接入的资源和渠道，包括引入关键人才、风险资本、与重要渠道商的合作、服务外包、并购相关企业等。集中资源的目标就是为特定的一个或少数几个细分市场提供最有效的和最好的服务。如果成长型企业不能集中使用自己的资源，就不可能建立自己的竞争优势。对于资源不足的成长型企业而言，多个经营领域或产品就会分散资源。
（二）明确竞争优势并使之具有持续性
成长型企业资源稀缺、市场复杂，企业成长力的强弱取决于企业是否具有在特定业务经营领域内能够向顾客提供超过竞争对手的价值，即是否具有竞争优势，以获得企业利润的持续增长。一般意义的竞争优势只能保证企业短期具有竞争力，要发展成为成熟型的企业，持续的成长力来自于企业的持续竞争优势。
（三）培育核心竞争力
核心能力具有稀缺性、可延展性、价值性、难以模仿性的特征。对成长型企业而言打造核心竞争力就是立足于企业资源，强化自身能力，专注做好某一产品或服务，在生存的基础上逐步培育自己的核心能力，再到持续竞争优势，从而得到稳定长足的发展。
（四）巩固核心业务
核心业务是指在企业所有经营领域中占据主导地位的业务，该业务具有独特竞争优势、高成长率和良好的发展前景。核心业务包括核心产品，核心技术和服务等，核心能力就是企业在核心业务的基础上构建的。
综上所述，核心业务是成长型企业获得可持续发展最基本、最重要的要素。产品聚焦战略即将公司资源与能力配置到核心业务，剥离非核心业务，将资源集中在最具优势的领域，培育核心竞争力，建立持续的竞争优势，企业才能获得稳定健康的发展。
四、成长型企业产品聚焦战略的基本模式
结合成长型企业资源和能力特征以及实施产品聚焦战略的动因，本文提出成长型企业产品聚焦战略的三种基本模式：资源与能力聚焦模式、业务聚焦模式和市场聚焦模式。
（一）资源与能力聚焦模式
企业处于不同生命周期时，其资源的占有量、获得的能力以及资源的结构各不相同。而资源又是推动企业发展，决定企业竞争力的关键决定因素，因此为实现成长型企业持续发展的目标，企业必须从“资源”着手。
资源的吸收、整合与使用应遵循一定的轨迹，轨迹到达的终点便是基于公司核心产品的核心竞争力打造企业的核心竞争力。为满足企业持续增长的需求，企业还需将已获得的竞争力用于更好地获得资源。如此才能实现良性循环，不断推动发展。
大部分资源在企业运行过程中，尤其是在市场活动中以“能力”的形式存在，通过能力的增强与差异化优势实现企业的技术优势、品质优势、品牌优势、市场优势和渠道优势等。如果说资源是战场上的弹药，那么能力就是直接参与市场竞争的“武器”。能力的获得很大程度上由资源决定。资源的种类决定了能力的种类，稀缺的资源将带来稀缺的能力，核心资源便将形成核心能力。对成长型企业而言获得核心能力，等同于获得了持续增长的助推剂。实施产品聚焦战略时，能力的培养并不是随意而为，它也将遵循一定的轨迹——以核心产品为载体打造核心竞争力。
（二）业务聚焦模式
成长型企业依据其经营业务是单一化还是多样化分为两大类。单一业务聚焦战略模型适用于单一业务经营的成长型企业，即企业只经营一种业务。单一业务聚焦战略模型的动态性在于“扩张”。这种类型的企业由于长期以来一直依靠单一业务的经营来获得市场效益，企业一定在某些方面如产品、研发、市场等已经具有很强的竞争优势。他们的问题不是资源会被多元化业务分散，而是需要考虑资源是否投放在构建企业核心竞争力上。
多业务聚焦战略模型适用于已经进行多元化经营的成长型企业，即企业并行运行两个及两个以上的业务。多业务聚焦战略模型的动态性在于“收缩”，即通过直接剥离或转移非核心业务的方式来凸显核心业务，并基于此整合企业的人员、组织、技术等资源。多业务聚焦战略模型的目的在于通过对非核心业务的剥离来实现富余资源的核心转化和整合，有益于成长型企业做到主业清晰，目标明确，消除负协同效应，实现4-2>3的奇妙效果，以实现资源最高效率的利用，进而形成核心竞争力，带动企业持续发展。
（三）市场聚焦模式
成长型企业能够摆脱生存危机进入了快速发展期，其一定在某些细分市场建立了很好的竞争优势，也拥有自己的核心细分市场。实施产品聚焦的成长型企业此时应首先在细分市场进行聚焦以实现细分市场的突破。
渠道是连接企业与市场的生命线，企业渠道管理的质量直接决定了企业市场份额的多少，企业市场竞争的成败。实施产品聚焦战略的成长型企业应将现有资源聚焦于核心业务，那么相应地核心业务的渠道也将成为市场聚焦的焦点。这就涉及到渠道的负荷问题。一方面由于企业原有业务过于分散，都有自己专属的渠道，没有注重核心业务渠道的建设，另一方面随着企业的发展，原有渠道已达饱和不能满足进一步发展的需要。
价值链是产业中价值的传递形式，企业市场价值的实现就是通过价值链的流动，价值在不同环节中过渡和跳跃时实现。因此企业想要最大化的获得市场价值，则需要首先明确其所处的价值链中核心环节在哪，即特定价值链的价值体现主要位于哪些环节。进行市场聚焦就是将市场资源聚焦至这些核心环节，力求发挥杠杆效应，在价值链中以最集中的资源获得最大的市场效益。
五、结束语
成长型企业关注的焦点问题是如何通过资源整合使企业可持续发展，成长型企业的特征决定了产品聚焦战略是其适合的发展之路，具体来讲，产品聚焦战略的可以从资源与能力聚焦、业务聚焦、市场聚焦三个方面进行，企业可根据自身的产品特点与内部资源优势来决定具体的聚焦模式。
参考文献：
1、刘平.快速成长型企业的危机基因[J].中外管理,2006(6).
2、唐玉生.基于资源与能力的营销战略[J].改革与战略,2005(3).
3、洪道麟,王辉.多元化与企业价值:一个文献综述[J].浙江社会科学,2009(4).
4、汤文仙,李攀峰.企业归核化发展:企业核心能力的调整[J].管理学报,2005(5).
（作者单位：王伟波，中石化化工销售华南分公司；张建明，武汉理工大学华夏学院）
关键词：成长型企业；产品聚焦；可持续发展
一、引言
迈克尔波特提出了三种竞争战略，即成本领先战略、差异领先战略和聚焦战略。聚焦战略是成本领先战略、差异领先战略的深化和延伸，与大规模、大范围内的成本领先、差异领先不同，聚焦战略是将企业有限的能力、资源聚焦在某一特定的、具体的对象上（如某一系列产品、某一地区），在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。产品聚焦战略的宗旨在于企业以更高的效率和更优的效果，针对某一系列产品发挥专长和竞争优势，通过创造局部优势，以点带面，谋求更长远的发展。
二、聚焦战略与多元化战略的比较分析
聚焦战略可以是在企业出现过度多元化时，以各种手段清除非核心业务，集中资源用以加强或重构核心业务的战略选择；也可以是企业根据自身发展需要，积极主动地把资源和能力在主营的业务方向实施业务集中，使企业战略性地主业回归。聚焦战略与多元化战略既存在着相辅相成的关系，又有着根本不同的性质，都有各自的利弊（见表1）。
三、成长型企业的机会点分析
（一）吸纳并集中资源
资源和市场的可获得性直接影响到企业的发展和成长。企业成长所需的资源一方面来自企业自身的积累，另一方面来自外部接入的资源和渠道，包括引入关键人才、风险资本、与重要渠道商的合作、服务外包、并购相关企业等。集中资源的目标就是为特定的一个或少数几个细分市场提供最有效的和最好的服务。如果成长型企业不能集中使用自己的资源，就不可能建立自己的竞争优势。对于资源不足的成长型企业而言，多个经营领域或产品就会分散资源。
（二）明确竞争优势并使之具有持续性
成长型企业资源稀缺、市场复杂，企业成长力的强弱取决于企业是否具有在特定业务经营领域内能够向顾客提供超过竞争对手的价值，即是否具有竞争优势，以获得企业利润的持续增长。一般意义的竞争优势只能保证企业短期具有竞争力，要发展成为成熟型的企业，持续的成长力来自于企业的持续竞争优势。
（三）培育核心竞争力
核心能力具有稀缺性、可延展性、价值性、难以模仿性的特征。对成长型企业而言打造核心竞争力就是立足于企业资源，强化自身能力，专注做好某一产品或服务，在生存的基础上逐步培育自己的核心能力，再到持续竞争优势，从而得到稳定长足的发展。
（四）巩固核心业务
核心业务是指在企业所有经营领域中占据主导地位的业务，该业务具有独特竞争优势、高成长率和良好的发展前景。核心业务包括核心产品，核心技术和服务等，核心能力就是企业在核心业务的基础上构建的。
综上所述，核心业务是成长型企业获得可持续发展最基本、最重要的要素。产品聚焦战略即将公司资源与能力配置到核心业务，剥离非核心业务，将资源集中在最具优势的领域，培育核心竞争力，建立持续的竞争优势，企业才能获得稳定健康的发展。
四、成长型企业产品聚焦战略的基本模式
结合成长型企业资源和能力特征以及实施产品聚焦战略的动因，本文提出成长型企业产品聚焦战略的三种基本模式：资源与能力聚焦模式、业务聚焦模式和市场聚焦模式。
（一）资源与能力聚焦模式
企业处于不同生命周期时，其资源的占有量、获得的能力以及资源的结构各不相同。而资源又是推动企业发展，决定企业竞争力的关键决定因素，因此为实现成长型企业持续发展的目标，企业必须从“资源”着手。
资源的吸收、整合与使用应遵循一定的轨迹，轨迹到达的终点便是基于公司核心产品的核心竞争力打造企业的核心竞争力。为满足企业持续增长的需求，企业还需将已获得的竞争力用于更好地获得资源。如此才能实现良性循环，不断推动发展。
大部分资源在企业运行过程中，尤其是在市场活动中以“能力”的形式存在，通过能力的增强与差异化优势实现企业的技术优势、品质优势、品牌优势、市场优势和渠道优势等。如果说资源是战场上的弹药，那么能力就是直接参与市场竞争的“武器”。能力的获得很大程度上由资源决定。资源的种类决定了能力的种类，稀缺的资源将带来稀缺的能力，核心资源便将形成核心能力。对成长型企业而言获得核心能力，等同于获得了持续增长的助推剂。实施产品聚焦战略时，能力的培养并不是随意而为，它也将遵循一定的轨迹——以核心产品为载体打造核心竞争力。
（二）业务聚焦模式
成长型企业依据其经营业务是单一化还是多样化分为两大类。单一业务聚焦战略模型适用于单一业务经营的成长型企业，即企业只经营一种业务。单一业务聚焦战略模型的动态性在于“扩张”。这种类型的企业由于长期以来一直依靠单一业务的经营来获得市场效益，企业一定在某些方面如产品、研发、市场等已经具有很强的竞争优势。他们的问题不是资源会被多元化业务分散，而是需要考虑资源是否投放在构建企业核心竞争力上。
多业务聚焦战略模型适用于已经进行多元化经营的成长型企业，即企业并行运行两个及两个以上的业务。多业务聚焦战略模型的动态性在于“收缩”，即通过直接剥离或转移非核心业务的方式来凸显核心业务，并基于此整合企业的人员、组织、技术等资源。多业务聚焦战略模型的目的在于通过对非核心业务的剥离来实现富余资源的核心转化和整合，有益于成长型企业做到主业清晰，目标明确，消除负协同效应，实现4-2>3的奇妙效果，以实现资源最高效率的利用，进而形成核心竞争力，带动企业持续发展。
（三）市场聚焦模式
成长型企业能够摆脱生存危机进入了快速发展期，其一定在某些细分市场建立了很好的竞争优势，也拥有自己的核心细分市场。实施产品聚焦的成长型企业此时应首先在细分市场进行聚焦以实现细分市场的突破。
渠道是连接企业与市场的生命线，企业渠道管理的质量直接决定了企业市场份额的多少，企业市场竞争的成败。实施产品聚焦战略的成长型企业应将现有资源聚焦于核心业务，那么相应地核心业务的渠道也将成为市场聚焦的焦点。这就涉及到渠道的负荷问题。一方面由于企业原有业务过于分散，都有自己专属的渠道，没有注重核心业务渠道的建设，另一方面随着企业的发展，原有渠道已达饱和不能满足进一步发展的需要。
价值链是产业中价值的传递形式，企业市场价值的实现就是通过价值链的流动，价值在不同环节中过渡和跳跃时实现。因此企业想要最大化的获得市场价值，则需要首先明确其所处的价值链中核心环节在哪，即特定价值链的价值体现主要位于哪些环节。进行市场聚焦就是将市场资源聚焦至这些核心环节，力求发挥杠杆效应，在价值链中以最集中的资源获得最大的市场效益。
五、结束语
成长型企业关注的焦点问题是如何通过资源整合使企业可持续发展，成长型企业的特征决定了产品聚焦战略是其适合的发展之路，具体来讲，产品聚焦战略的可以从资源与能力聚焦、业务聚焦、市场聚焦三个方面进行，企业可根据自身的产品特点与内部资源优势来决定具体的聚焦模式。
参考文献：
1、刘平.快速成长型企业的危机基因[J].中外管理,2006(6).
2、唐玉生.基于资源与能力的营销战略[J].改革与战略,2005(3).
3、洪道麟,王辉.多元化与企业价值:一个文献综述[J].浙江社会科学,2009(4).
4、汤文仙,李攀峰.企业归核化发展:企业核心能力的调整[J].管理学报,2005(5).
（作者单位：王伟波，中石化化工销售华南分公司；张建明，武汉理工大学华夏学院）
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