我们需要什么样的企业文化

我们的公司究竟需要什么样的文化？这是每个关心xxxx企业文化建设的管理者和员工，都会时常考虑的问题。　　

纵观市场风云，体察公司管理，研究有关材料，回顾发展历程，汇集员工议论，是否可以这样回答，当前我们最需要的是这样一些文化：　　

先进标准的文化。有一个权威的理论观点：“在经济全球化的激烈竞争中，为了生存和发展，三流企业靠的是价格；二流企业靠的是服务；一流企业靠的是标准”。这个标准是指企业在管理、经营、产品等所有方面的理念和行为，都必须符合现代的、国际化的先进规范和法则。我们集团的发展战略和公司的发展目标，都说明了我们立志建设一流的企业，那么建立标准化的文化，应该成为首当其冲的任务。　　

相互信任的文化。这是一个成功的企业，乃至企业中的无数个优秀团队，都不可缺少的文化。如果班子成员之间、上下隶属之间、工作搭档之间、内部人员之间、我们和客户之间------缺少了相互之间的信任，其后果是任何人都不堪忍受的。志同道合感情深厚无疑是相互信任的最佳基础，由于结成深厚感情是需要时间和经历的，因此志同道合与感情深厚二者兼得很不容易。实际上只要有志同道合这一个条件，足以达到相互信任。在这方面，列宁为我们作出了表率。由于斯大林平时不够尊重列宁的夫人，列宁在谈到与斯大林的关系时，曾说过这样意思的话，我们可以成为好同志，但不可能成为好朋友。他告诉我们一个做人的原则：只要大家始终为了一个志愿和理想，时刻从大局出发，就不会因为“不投机的半句话”，而伤害相互间的信任。　　

公正平等的文化。这是一个要求很高甚至近于苛刻的文化，由于管理者和员工尽管利益取向会有所不同，但在衡量公正平等的标准上又要尽可能地取得一致。这个文化涵管的热点问题，最突出的是干部的使用和员工的切身利益。特别在干部问题上，不管用了谁，都会引起“街谈巷议”，发出不公不平的一些怨言。怎样平息或减少甚至杜绝这类会产生消极因素的怨气？除了坚持正确的用人原则和不断推动干部人事制度改革的健康发展外，很重要的一条是要做到尽可能地公开和透明，采取各种形式达到最广泛最深入地沟通，让大家对所用之人能心服口服，至少也要口服。因此，要建立公正平等文化，首先要建立一个公开和透明的文化。　　

公开透明的文化。这个文化对各级领导提出了很高的要求，不仅要求领导干部对公开透明的重要性有深刻认识，有尊重群众、依靠群众、善于发动群众的政治素养和领袖风范，而且还要有行之有效的形式和手段。实际上我们可用的方式和手段很多，除了运用网站等多媒体的现代科技实现沟通和交流外，还可以发挥组织的力量，即党工团组织的作用，这也是我们企业的一个优势。有了这个文化，领导和领导班子的决策会很快成为全体员工的自觉行动；上下级之间的误会和矛盾会明显减少，理解和执行力会明显增强；说三道四的消极因素会减少，建言献策的团结现象会增多；有利于依靠和发挥人才的智慧，减少决策失误。总之，这个文化会缩短领导和群众的距离，增加领导的直接影响力和人格魅力。　　

善用拇指的文化。拇指—虽然只是一个平凡的肢体末端，但是只要在适当的时候将它竖起来，就会产生一种神奇的力量。从人性的角度讲，任何人，无论男女，无论年龄，无论职务，内心深处都渴望别人为自己伸出大拇指。记得在美国企业界盛行一句名言：“有两件东西比金钱和性更为人们所需要，那就是认可和赞美。”实际上领导向部属伸出拇指，不仅仅给别人以鼓舞和力量，而且同时也是在传播自己崇尚的精神和价值观。如果你需要企业有奉献精神、需要建设节约型的企业、需要建立和谐型的团队、需要有创新的人才------，你就应该注意寻找和发现你所需要的言行和人物，而且在发动公司媒体宣传作用的同时，善于在不同的场合，经常向他们伸出你的拇指。有篇文章这样写道的：一个经常真诚地对别人伸出拇指的人，心中充满智慧和阳光，他所得到的回报，也一定是更多地为他竖起的拇指，正如人们说的“赠人玫瑰，手存余香”。　　

敢于揭短的文化。扬善必要惩恶，要有善用拇指的文化，就要有敢于揭短的文化。常听到这样的议论，现在是报喜不报忧的多、捧场抬轿的多、白脸比黑脸多。这些议论，至少有一点我是认同的，既我们的干部唱黑脸的少了，尤其是在对直接下级和同级之间的问题上，敢黑下脸来的太少了。其原因肯定是多方面的，但在客观上没有为唱黑脸的人竖起大拇指的舆论环境和组织“靠山”，是一个不可小视的原因。因为唱黑脸的结果，往往是伤了面子得罪了人、产生误解丢了选票，没有人撑腰补台主持公道，最多是个“半斤八两”，对错参半。当然，不是所有的黑脸都是完美的，因为揭短开展批评也要讲求方式方法，更要实事求是，以团结为出发点和落脚点。我们之所以为黑脸报屈，是因为企业太需要铁面无私的管理和作风。　　

还有一些，但最需要的是“以人为本”的文化。　　

在以人为本的文化中，员工最关心的是：是否在考虑国家和集体利益的同时，能以关心和维护职工利益为决策和管理的出发点和落脚点。员工实际上最计较的不是钱，而是在乎公司是不是把他当人待。听过这样的话吗？公司把我当人看，我把自己当作牛。这话的意思是，员工可以把自己当牛看，但公司不能把他当作牛，拼命干活吃的是草。记的中央党校的一个教授讲过这样的话：“国有企业的管理者不能称为老板，是因为你和职工的关系不应该是雇佣关系，否则他们不会和你一条心的”，因为员工是不满意公司内部有高低贵贱之分的。也许正因为这个原因，有的私人企业的老板甚至国际上知名企业的CEO在私下里，喜欢与员工以兄弟和长辈相称。因此，在我们提出以人为本的文化概念时，员工时刻都在关注并估量着自己的利益在管理者心中的位置和分量。　　

我曾收到一个员工发来的电子邮件，题目是“以提高员工的个人市场价值为目标，努力造就行业优秀人才”，我想他的意思全在题目中里了，他希望我们以人为本的文化也应该是这样的。我将其中的一部分摘引下来，作为参加集团征文活动而写的这篇拙作的结尾：　　

“当一名新员工进入朗讯科技（中国）有限公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈：来到本公司后，你对个人发展有什么打算，一年之内要达到什么目标。三年之内要达到什么目标。为了实现目标，除个人努力之外，需要公司提供什么帮助。在朗讯，这已成为一项滚动发展制度，每到年末部门经理都要和员工一起对照上一年的规划进行检查，制定下一年的规划。这种职业生涯规划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司的发展获得永不衰竭的能量。”　　

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