浅谈如何创新人才机制

在企业运作中，应该始终把发展的关键放在依靠人才上。要牢固树立人才资源是第一资源、第一要素、第一推动力的理念，全面实施人才战略。xxxx作为一家高新技术企业，没有了以前政府的保护，面对日益激烈的来自国内外市场的竞争，如何留住并且用好人才至关重要。尤其是，IT企业要求高素质人才。但是是不是人才的基本素质高了，“凑到一起”就一定是一个有战斗力的团队呢？事实上，如果没有一个好的人才机制，不论个体的素质有多高，都不会产生有效的合力，相反有时还会出现反作用力，甚至是离心力。这就是人才管理上常讲的“1＋1不一定等于　2”　的原理。制定一系列适合人才发展的政策，创新人才引进和使用的机制，将发挥“1＋1 > 　2”　的作用。
　　国内外部分知名企业在人才管理上的成功经验，或许对创新中国航信人才机制有所启示。　　

一、           人才管理机制的成功经验　　

尽管每个企业的成功方式不尽相同，但是往往有一点是非常相似的，就是能够有效地选拔并科学使用人才。以下是几个国内外公司在人才管理上的经验：　　

（一）海尔 ——“不相马，要赛马” 　　

海尔是我国知名的家电产品制造公司，多年来取得了骄人的业绩。根据海尔的用人理念包括，企业管理一般主要管四样东西：管人、管财、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，可以说，人的管理是企业管理的核心。海尔人认为“世有伯乐，然后有千里马”有悖市场经济原则。主张“赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免伯乐相马过程中的主观局限性和片面性。其实就是为了避免领导凭感觉、凭印象任用干部。海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。在以上人力思路的指导下，海尔建立了一系列的“赛马规则”。主要包括三工并存、动态转换制度。即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。今天工作不努力，明天努力找工作。另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。　　

(二)麦肯锡公司——不晋（升）则退　　

 麦肯锡公司是国际著名的咨询公司。麦肯锡的成功，更重要的是，严格奉行“不晋则退”的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。即使升到董事也不意味着不再变化，董事也会被考核。公司几乎所有的高级董事和董事都是通过了6～7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，成为董事的机率大约是5-6人中有一个可能会晋升为董事。当然如果董事干不好，同样会被请走。这种激励机制在麦肯锡内部被称为“Up or Out”，它始终贯穿在每个级别的咨询顾问上。　　

（三）日本松下集团—— 合适就是最好的　　

日本松下是世界知名的集团公司。松下不重学历和经验，他们在人才上坚持“合适即可”的原则。现在许多大公司招人，都是把学历和工作经验放在首位。而松下则认为，只要人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的。松下的指导思想是，水平过高不见得一定有用，也许水平高的人才还会说：“在这种烂公司做事真倒霉”。如果换成一个普通水平的人，他也许会感激地说“这个公司蛮不错的”，从而更为尽心地为公司工作。是否是人才，松下标准是这样的：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人。　　

（四）摩托罗拉：重视员工培训；赏罚规矩自己定　　

摩托罗拉鼓励员工在技术和能力上有所发展,通过摩托罗拉大学和中国的高校向员工提供各类培训。每位新员工都要接受为期两天的入职教育培训,让他们首先了解公司的发展历程，规章制度，福利政策和企业文化等等。 一般来说,公司每年为每位员工提供至少5天的在职培训,员工也可选择其他准许的方式完成培训。摩托罗拉还非常重视为员工提供高级技术和管理培训以及多层次学历教育。通过培训,摩托罗拉的管理人员本土化也走在了其他外企的前面,例如中国公司许多重要岗位都由土生土长的中国人来领导。 　　

公司对员工的业绩经常进行评估,论功定酬,赏罚有据。每位员工在年初都必须制定个人承诺,做出一年的工作目标和计划。每个季度检查一次执行情况,第二年的年初进行全年总结,升级和涨工资都要看个人承诺的完成情况。　　

二、           关于创新人才机制的建议　　

以上简单列举了国内外一些知名公司在人才管理上的成功经验。当然，人才管理是个较为复杂的系统工作，涉及的内容远比以上例子中复杂的多，而且，每个公司有其个性，简单的照搬显然是不合适的。但是，这些案例中投射出人才管理上带有普遍性的规律，有值得借鉴之处。下面简要结合工作实际对如何进一步创新人才机制提出一点初步建议。　　

（一）建立相对独立的行政职位和技术岗位的双轨激励机制
   目前“国企”普遍面临的尴尬就是，员工的收入和福利主要与行政级别挂钩，级别所占权重过大；而员工技术水平和业务能力高低在工资待遇上体现不足，绩效所占权重较轻。在企业中往往形成这样一种风气和认为，行政级别是衡量员工能力大小、贡献多少、利益多寡、地位高低的标志，行政晋升是企业调动员工积极性的唯一方式，这样必然造成企业内部“官本位”思想浓厚，严重影响人才和企业自身的发展。这也就造成了我们常见的一些现象，如一些技术岗位的员工由于工作出色，企业为调动其积极性，把他提拔到更高的非技术岗位，但结果却事与愿违，由于其知识结构和性格特点的原因，效果并不理想。　　

如何加以解决呢？对于企业的行政人员和专业技术人员，可以按照所属的岗位的性质的不同，而建立相应的相互独立的行政岗位和技术岗位的职务晋升机制，且相应的技术职务岗位对应相应的行政职务岗位，享有相应的薪酬和福利等等。但是，行政职务岗位不能与相应的技术职务岗位盲目的互换，要实行双轨制。这样，让企业的行政管理人员和技术人员分别走不同的职务晋升途径，形成双“金字塔”的组织结构。行政系统和技术系统都各自形成一个合理的成长梯队和标准化的晋升模式，发挥各类人才的“比较优势”，实现企业人力资源的最佳配置。
    （二）引入竞争上岗机制
    首先，必须对不同级别的各个岗位进行工作岗位研究，明确各个岗位所必须的责任，细化各个岗位对具体的诸如管理能力、业务水平、学历等不同能力的要求，并按不同能力所占的权重予以排队。
    其次，要在岗位研究的基础上制订好各岗位的上岗条件，实行竞争上岗。这不仅有便于企业在人员晋升时，参照晋升者的实际情况与岗位所需要的标准予以对照和取舍；同时也有便于受聘者和竞争者做到心中有数，明确自己下一步的发展目标和努力方向。竞争上岗机制对在岗者形成无形的压力和动力，使其在实际工作中更加注重严格约束自己的言行，更加注重提高自身业务水平和管理能力。通过引入岗位竞争机制，基本上能够保证各级管理和技术岗位的人员都基本符合本岗位的要求，从而做到有效避免彼得原理陷阱。
    （三）“量化”“细化”考核指标　　

所谓“好的人才机制”不是仅仅领导重视或是机构、程序健全，而是要有一套完善的“量化”系统。换句话讲，就是一个员工是否称职可以通过一些数字体现出来，例如生产指标完成情况、客户满意度等等。“量化”是指人力资源开发与管理的各项工作，尤其是工作分析、工作评价、绩效考核、薪酬福利、员工满意度等，都必须尽可能地用确定的“定量指标”去测量。这里可以参考摩托罗拉的做法，让员工自己为自己定一个目标，视完成情况定赏罚。当然，员工自己定目标和标准，还必须结合公司和部门的职责定位，综合起来就更加科学了。比如销售部门人员根据公司总体目标和本部门本各位的以往业绩订出本年准备完成的市场计划，细化到具体的项目和预期完成情况，年底时可以依次来判定该员工工作完成情况。　　

（四）选拔人才的“合适”原则　　

作为高新技术企业，往往有个用人误区就是，招聘来的人才都应该是名牌院校的高材生。但是松下的经验告诉我们，对于企业来讲，是否适应各位的需要是最重要的，学历和经验不代表适合某一个特定岗位。如果招收来的人，尽管是各方面都比较优秀，但是也许一个岗位根本就不需要特别“优秀”的人才，就很难达到工作和人才合理配备，难免就会出现本以为会出色的员工整天牢骚满腹，抱怨“大材小用、怀才不遇”。这其实对公司、对人才都是一种浪费：双方预期都没有达到。所以在招聘员工时要切合实际，不要期望招来的全部是“精英”，要本着实事求是的原则，选拔适合岗位特点的人才。　　

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