团队建设实践与探索

团队是什么？ 团队就是一群为了共同目的而一起工作的人，他们必须相互依靠，以实现共同认定的目标。但团队并非一个所属成员简单组合在一起的工作群体，它是一个有机的、协调的并且有章可循的结构合理的整体。这个整体的能力并不是它的所属成员的能力的简单的累加，而是一种不论在数量上还是质量上都远远超出原有成员的能力的新的力量。当一项工作或任务远远超出个人能力范围时，进行团队协作就势在必行。　　

谁也说不清楚作为个体的人是从什么时候开始三五成群结成团队，我们可以猜测的大概就是在日常的劳作过程中个体的力量有限，于是人们就开始以团队的形式耕作、狩猎、抵御外来威胁。
    非市场经济时代，企业经营主要是依靠控制资源，尤其是依靠政府来控制社会资源，企业经营中团队的作用并不明显，团队建设也因此被忽略；xxxx在这方面也未能免俗，“唯我独尊”的经营理念一直不可避免，加之政企合一，即当运动员，又当裁判员，即巩固了航信在市场中的王者地位，也成就了一个在市场经济中可以凌驾于其他平等的民事主体的特殊主体，体现在对外，就是让市场接受我们的安排，服从我们的管理；对内就是个体利益大于整体利益，重过程，轻结果；而企业自身的团队建设由于缺失外部压力，没有充分重视。我们企业用以维系一个团队的纽带更多的是靠感情，也就是我们平时所说的“人情味”很浓。那么，在未来市场开放，GDS竞争对手涌入，垄断地位丧失的环境下，作为竞争第一线的GDS业务部的团队建设需要什么呢？我认为：不仅需要感情来维系，更需要建立共同的目标以及对企业价值观的高度认同。
    为此，作为团队负责人之一，我们有大量的工作要做。我们要在平时工作的每一个细节中灌输进共同利益与价值观的要素，我们要改变头脑中既有的某些与企业文化相冲突的意识，我们要善于吸纳具有正面思维倾向和头脑的人才加入我们的团队。这样，我们的团队建设才能跟上时代发展的脚步，才能与时俱进。
　　团队建设对于企业和部门为什么这么重要？原因很简单，那是因为，根据马克思、恩格斯关于生产力和生产关系理论的阐述，人是各种资源中唯一具有能动性的资源。企业的发展必须合理配置人、财、物，而调动人的积极性和创造性是资源配置的核心，团队精神就是将人的智慧、力量、经验等资源进行合理的调动，使之产生最大的规模效益，用经济学的公式表述即为：1＋1＞2模式。
　　任何一家公司都无法摆脱而且必须遵循商业运作的种种规律，xxxx也不会例外。这种种规律有些看起来可能是冰冷，但是作为业务部，我们一直希望在这冰冷的商业规律之中不断的注入团队的价值观和凝聚力，让每一名员工都感受到业务部团队的存在，和融入团队才能体现的个人成就，让每一名员工都有空间施展自己的才能，让每一名员工都满怀希望的热情工作投入工作和生活。　　

业务部是公司2004年底新成立的部门，这个团队成立的目标，就是在即将开放的市场上，与其他竞争对手一争高下，保持公司在国内代理人分销渠道上的主导地位，团队的人员来自公司的各个部门，平均年龄29.2岁，其中，大学以上学历占了95％，而研究生以上学历占了35％，是一个典型的年轻的知识型团队，在这样的部门进行团队建设，必须先对知识型团队自身的特点和规律有比较深入的认识和了解。　　

知识型团队的优点主要表现在：　　

第一， 员工要求更多自主权。知识型的员工往往对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成他们的任务；　　

第二，团队成员地位的平等。知识型员工团队中，尽管也有领导，但这种领导往往只是一个召集人；而且，由于每个成员都是某一方面的“专家”，在自己的专业领域内有较充分的发言权，团队中于是就不会存在传统意义上的“权威人物”，从而表现为团队成员地位上的平等性。
　　 第三，成员之间的相互学习。知识型员工一般具有很强的成长需求，因此他们大都有强烈的求知欲望，在与诸多不同领域“专家”共同工作过程中，他们必然会积极向团队其他成员学习，从他们的身上发现对提升自身能力有利的因素，不断提高自己长期的工作能力。这种学习活动在客观上也提高了企业的人力资本存量，对企业的长期发展带来积极的回报。当然，这种交流不仅仅限于工作过程中，也包括在工作之外进行的。
　　 第四，较高的工作效益。知识型员工一般都敢于接受新思想，富于创新精神，工作过程中能不断吸纳别人的有益见解，提高工作的质量和效率。在知识型员工团队中，通过成员之间的沟通与交流，往往能够激发新的思想，产生新的创意，从而不断改善工作方式，高效圆满地完成团队的任务；　　

如同硬币有正反两个面一样，任何事务都有其两面性，知识型员工的缺点主要表现在：　　

第一，容易出现唯技术倾向。不可否认，知识型员工，有很多是技术性工作　　

的专家和权威，但是，很多时候，由于追求更新技术、更完美的技术的心理冲动，会使很多知识型员工忽略了企业经营的基础－追逐利润；而陷入不断升级、不断使用新的技术，让客户一直疲于应付和奔命，严重时，企业的经营目标和收入都会受到影响；　　

第二，知识结构不全面。现代科技的发展，专业化分工是不可避免的趋势，　　

任何人都无法奢望成为全才，知识型员工往往只是在某一方面具有专长，而单纯依靠某一方面专长，是无法完成企业发展目标的，作为企业而言，更需要具有组织能力、管理能力的人员，将知识型员工组成知识型团队；　　

第三，取得共识的难度大。知识型员工往往专业能力很强，个性鲜明，作为　　

个体往往能完成较为困难的任务，而作为整体，却经常会因为在小事上没有达成共识，而出现扯皮和延误的情况；　　

第四，沟通要求高。知识型员工普遍都有很强的追求成就感，并希望自身的　　

工作能得到承认和激励，因此，高频率的反馈和正面的激励，是作为一个知识型团队领导者需要经常进行的工作；　　

针对知识型员工组成的团队的特点，业务部在日常工作中，注意加强团队建设，并总结了以下规律，仅供大家参考。
　　 第一，团队成员的合理搭配。知识型员工团队欲保持持续的高绩效，应包括三种类型的成员：1）具有完成工作任务所必需的技术专长的成员；2）具有分析、决策技能的成员；3）具有人际沟通技能的成员，这种成员善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系问题。知识型员工往往人际沟通能力相对较弱，因此，在组建知识型员工团队时必须为其配备适当的人际协调员，建立良好的工作氛围，确保各成员的目标始终指向既定的工作任务。
　　 第二， 以“认领”的方式分配工作任务。为提高工作绩效，团队在分配任务时，应以团队成员的人格特点和个人偏好为基础。对于知识型员工团队而言，只有团队成员自己最清楚知道自己的能力水平，因此，在知识型员工团队中由组织者指派工作任务的方式一般效果不理想，取而代之的是让团队中的每一位知识型员工自行“认领”一部分具体工作，以便充分发挥每一成员的专长。　　

第三，确保工作的自主与自愿。强烈的成就需要是知识型员工强大的行为内驱力，这要求管理者给作为团队成员的知识型员工以较大的工作自主权。同时，还应确保作为团队成员的知识型员工工作的自愿性，因为知识型员工在非自愿工作情况下所形成的消极作用不仅仅是工作的延误，更会对整个团队的工作氛围产生重大冲击。
　　 第四，选择有正面思维的人。什么叫正面思维？一个著名的例子，就是‘在非洲卖鞋’，有正面思维的人会说：”这里市场真有潜力，因为还没有人穿鞋“；而有负面思维的人会说：”这里没有市场，因为还没有人穿鞋“；优秀的人都是有正面思维的人，所以成功的人永远在找方法，失败的人永远在找借口；作为GDS业务部，我们的用人原则之一，就是选择有正面思维的人，培养并锻炼之，出现一次、两次失误，也不轻易放弃。
　　 第五， 委任而不放任。选择好人员，并委以重任，并不意味着放任不管，在日常工作中，主要采取‘压、帮、放‘结合的措施，进行管理和指导；同时，坚持以绩效论人的原则，坚持业绩是衡量一个人能力最有说服力的证据，不能单凭印象和直观感觉，感觉在好，难免出现偏颇。我们需要的，是能把智慧转化为企业财富的员工。　　

管理无局限，管理无定律，除了以上操作层面的方法外，业务部建立团队最重要的一点，就是建立一致的价值观，一个人的价值观决定了他（她）的行为，如果一个团队中有价值观不同的人存在，就很难形成一个整体，只有彼此价值观一致，大家做事才会合拍、顺畅。　　

当前进行的集团战略发展战略实施工作，其目标是在于提高整个xxx集团的核心竞争力和永续经营的能力，而核心竞争力既不应该是技术也不应该是资金，因为这些都是短期的、变化的，会消失的，只有具备不断进化能力的团队才具有最终凝聚能力，才是xxx集团发展的核心力量，才能使企业历经上百年而经久不衰。因此，在当前环境下，大力倡导和弘扬团队精神具有十分现实而深远的意义。　　

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