华为工作法读后感十二篇

《华为工作法》读后感

个人不太喜欢看书，因为看书就想睡觉，何主任发给我一本书，《华为工作法》，说让我看了之后写篇读后感。我抱着看一看的态度阅读了这本书，逐渐地被作者在书中提到的改善工作效率的观点与方法深深折服。这本书以华为公司为例，从华为人的经验与任正非本人的言谈出发，着重讲解了华为公司的目标管理、工作执行、工作原则、工作态度等情况，从中提取和整合相关的工作法则、实际的操作方法，还详细的讲解工作中存在的误区和弊端，让我对自己工作中的不足和失误有了更加真实的认识和感悟。

个人觉得华为的成功取决于科学的工作原则、合理的管理方法、高效的执行力和良好的工作态度。

华为人的工作效率之所以高，并不是因为他们拥有高的学历，也不是因为他们的工作能力更加出众，而是因为他们拥有很多科学合理的工作原则，这些原则把握了工作的规律、明确了工作的重心、拓展了工作的思路。任正非认为华为的工作就是坚持“从小目标到大目标，从小任务到大任务，从生存到发展”的理念，然后一步步寻求壮大和发展。而对于任何一个员工来说，都应该坚持这样的工作理念，大到人生计划，小到工作安排，都需要采取这样的策略行事，因为这样才能更加有效减少阻碍。先做容易做的事，并非是一种逃避，按照特定的规律去慢慢推进工作项目，完全符合工作的需求。而且这样做还能够有效地支配和利用各种资源，确保资源的合理分配，而且还能够让工作更加顺畅。

作者谈到华为中的每个人既是工作者也是管理者，在安全公司里，我们不仅仅是作为一个员工为公司尽心尽力的工作，更重要的是作为一个管理者，合理利用好时间和身边的资源，团结一切可以团结的人，依靠强大的团队力量更有效率的去完成领导者布置下来的任务。遇到任务就先干起来再说？这态度端正但往往事倍功半。接到任务后细细思考，以高效率完成工作为基础好好地计划下一步应该做什么，这才是我们第一时间该做的。对于任何事情，必须有一个详尽的计划，正所谓“磨刀不误砍柴工”。时间也是我们最缺乏的资源，很多人总是抱怨时间不够，所以要有自己的时间规划，构建自己的“时间块”，化零散为整体，设计一个高效率的时间段做最重要且最紧急的任务，合理安排时间，也就是为高效率地工作做好准备。平常我们谈到的80/20法则，是非常值得我们学习借鉴的。

日本软银集团董事长孙正义说过，“三流的点子加上一流的执行力，永远比一流的点子加上三流的执行力更好”。这句话凸显出执行力的重要性，高效的执行力才是最终的生产力，借口只会摧毁自己的意志。执行力很多时候体现在工作能力上，也往往体现员工的职业素养，对于富有责任心的员工而言，常常会在工作中投入更多的精力，不仅要做完工作，还要尽量在工作中创造最大的价值。从这种区别来看，对于员工而言，执行力实际上就是竞争力的一种表现，高效的执行力往往决定了更强的竞争力。一个优秀的员工首先就要抛弃借口，打造强大的执行力，这样才能有效的提升和挖掘自己的能力，并争取更多的发展机会。说到这，我就想起了一本风靡全球的励志书籍《把信送给加西亚》，推荐大家看看。

上面说到的执行力其实就是态度的一种体现。“态度决定一切”，这句话耳熟能详，良好的工作态度往往是左右工作效率和工作业绩的关键因素，没有专注度，没有艰苦奋斗的精神，没有坚忍不拔的毅力，没有坚持到底的耐力，成功往往只是空谈。这本书的最后一章指出，享受生活同样很重要，要更快乐地工作，我很赞成这一观点。生活也需要态度，工作和生活密不可分，生活状态好坏直接会影响工作的状态。有句话说的好：只有会生活的人才懂得努力工作，只有会生活的人才能够有更大的动力去工作。

《华为工作法》读后感

通过阅读《华为工作法》一书，对自己的工作岗位负责、更聪明地进行工作以及及时做好自我反省三条让我感触颇深，其中的自我反省让我受益良多，因为自我反省不只是在工作中，在自己的生活学习中都是有非常大的作用。

第一， 在及时做好自我反省中第一条记住自己曾经犯过的错。每一次犯错后，都会将自己的错误记录下来，在下一次工作的时候进行查看，以此来警醒自己，这几乎成为一个习惯。正因为如此，我们的工作才能够做到精益求精，我们的生活才能不断改善，我们学习才会不断深刻。只有不断的自我反省才能让自己不断进步，不要像网络上那句"在哪跌倒就在哪躺会、休息会、趴一会"等。要真正的在哪跌倒就在哪爬起来，坚决不能犯同样的错误。

第二，留给自己一定的思考时间。真的做事前先留给自己一点时间思考下你是否理解了，该如何做，怎么做才能更好。当然这个思考的时间肯定不能无上限的，跟任务确定思考的时间，然后再去做，有了思考做起来才会思路清晰，大方向不会出错。有时间有目标制定好就全力以赴地去做，做到极致。就像我们鑫源的核心价值观：精益求精。

第三，失败后不要找借口。这是最重要的一点，失败就是失败，没有什么好推脱的。哪怕原定的计划被不可抗因素破坏而失败，俗话说上天跟你作对，但失败了就要承认。不要说因为这因为那。总之承认失败，再从失败找失败的原因，记录这个原因，在下次做决定前回顾看下自己失败的原因。一旦你为自己的失败找了借口，下次失败还会找借口去堵，到最后你的人生都是失败的。

所谓知行合一，首在知，重在行。在以后的工作中，我会不断落实书中的做法，使自己胜任本职工作，并不断努力，能够为公司创造更大效益。

——涂装车间 杨磊磊

2018年6月2日

读《华为工作法》有感

刘建忠

《华为工作法》这本书是中建七局华北公司总经理涂科春为广大员工推荐的阅读书物。通过阅读学习，我认识到华为公司取得瞩目成就的背后，有着自己的一套管理经验和正确的工作方法，这给了我很大的启发。

程文彬董事长在2018年工作务虚会上指出，2017年至2020年是公司实现"十三五"战略规划的行动年，2018年是公司全面发力的一年，2018年的工作主题是"规模翻番，管理提升".这就是公司广大员工新的目标，新的前进方向，新的指导方针。我作为项目一线员工深感自己肩上责任重大。

通过《华为工作法》的学习，我意识到要根据公司和项目部的工作目标，制定自己的小目标，作为行动指南：努力学习，考取职业资格证书。在工作中，要充分利用业余时间进行学习，时刻给自己充电。在提高专业技能的同时，也得在闲暇时间加强学习，我准备今年努力通过一级建造师、消防工程师考试，拿到相关职业资格证书。这是我对自己年度学习提升的要求。

其次，在工作中还要有勇于承担责任的务实能力。对领导安排的每一项工作都要尽心尽力、恪尽职守。今年冬歇后，大同鸿浩嘉园二期项目将进入到二次结构施工。二次结构涉及内容较多，工艺做法复杂多样，这就要求现场负责同志对二标段各楼号、车库的每个部位、各个工序都进行严格检查，把控施工质量，同时将各专项方案从纸面上落实到实处。

想要进一步提升自己，还需要提升自己的协同能力，要有较强的团队精神。今年现场各工序相互穿插较多，需要管理部门、劳务班组在各工序上相互配合，相互协作。某一种工序出现滞缓延后，会直接影响到下一各工序。准备详尽的技术交底方案，成立跟踪小组，责任到人，定期汇报讨论进展情况，及时有效的沟通……这些都是我学习《华为工作法》后总结出的方法。

另外，在认真工作的同时，还需要积极与相关领导和同事进行沟通，提高自身的专业修养和处情能力；
更要保持积极乐观心态，跟上公司快速发展的步伐。

我相信，2018年是收获的一年，更是成长的一年，更是奋斗的一年，坚信我们公司会再铸辉煌。

刘建忠

入职时间：2017年9月

岗位：质检员

项目：鸿浩嘉园二期项目

《华为工作法》读后感：自我反省

作者：康宇医疗销售总监 商成雨

作为销售都应该对自己的成功或者失败负有责任，更应该去自我检讨。如果你发现自己天天抱怨："自己天生不是销售的料、我是不思进取的人、我讨厌拜访客户、我害怕被拒绝、我的老板有问题",那就说明你已经开始误入歧途。如果我们想成为一名优秀的销售，那就应该避免犯以下的错误，我在销售总结销售失败的18个原因给大家分享。

1、你不够自信：如果你连自己都不相信的话，那还有谁相信谁呢？

2、你对自己销售的产品不自信：如果你连自己公司销售的产品都不相信是最好的，那你的表现肯定会很糟糕，我甚至会怀疑你从事这份工作的动机。

3、没有制定并实现目标，没有做出详细的销售计划：如果没有长期、中期、短期的计划来明确"自己想要什么"和"如何得到所想要"的话，你就不可能实现既定的目标。

4、你比较懒惰且对销售工作准备不足：作为一名销售人员，如果不能自我激励和充分准备，你就永远超越不了自己。如果你内心没有强烈欲望的话，也不做任何前期的准备，你就永远没有成功的可能。

5、不懂得如何接受拒绝：很多时候别人并不是在拒绝你，而是拒绝你所推销的产品或服务。即使是拒绝你，那也是正常的，不拒绝倒不正常了，客户凭什么要接受你？

6、没有掌握关于自己产品的充足知识：任何销售，拥有丰富的产品知识之后，你才能把精力放在销售上。

7、没有学会遵守销售中的基本法则：简单点，每天去学点新东西吧！()也就是多读书、听录音带、参加研讨会。

8、不能充分了解消费者，无法满足他们的需求：不懂得倾听和提问的销售是无法真正去发现客户需求的。

9、不能随机应变。应对变化是销售工作的一大核心：有时候是产品的变化、有时候是市场的变化、有时候更是技巧的变化。既然唯一可 以确定的东西就是不确定，那就想办法跟上变化吧！

10、没有遵守原则：好好想想销售该有的原则吧，打破规则只会让你惹火上身。

11、没有团队精神：销售永远不是一个人在战斗，而是一群人在战斗。你必须和你的同事先组成团队，才能和你的顾客成为伙伴。

12、过于拜金：有销售人员把佣金作为销售的唯一目的，从不考虑能为顾客提供什么帮助。

13、没有遵守诺言：做不到这一点对你和你的公司来讲都将是一场灾难，而且你将无法弥补，千万不要犯这样的错误。

14、没有建立长期关系：如果把钱看作是工作的唯一动力，只顾多拿佣金，你会变得无法真诚起来，懒于服务，最终走向失败。

15、没有认识到勤奋带来工作的好运：勤能补拙，天道酬勤，老天也会照顾勤快的业务人员。

16、为自己的错误经常责备他人：承担责任永远是成功的支点，任何事情都是如此，承担责任的标准是勇于承担责任。

17、缺乏耐心：记住，多数客户是在拜访十次以后成交的。你的拜访有十次吗？你在拜访几次后就放弃的？

18、没有建立并保持积极的态度：当你的的心态出现问题的时候，建议你走出去或者请进来，参加一些培训，销售行业必须要有积极的心态和恒久的坚持，只有这样的你的销售道路才会越走越远。

通过这些问题我也自己反省，我在这18点中有多少没有做到。

不忘初心，销售的本质是什么？

我们在一起创业是为了什么？

我们康宇医疗目标 今年3000万 明年7000万

使命-让生命更健康 更快乐

愿景-立基百年 做健康行业的领航者

自我反省 在工作中私利少一些 私益少一些 私欲少一些

自己不能胡思乱想

当你做的足够优秀的时候

当你付出足够多的时候

想要的自然就来了

挡都挡不住

为了我们团队更好，自我反省、自我换位思考，总结自己的不足去改正，总结优势创造更大的价值。

《华为工作法》读后感

夏日炎炎，很容易让人产生烦躁的心理，进而导致员工低下的工作效率。如何提高工作效率？在步入公司之初，我有幸接触到了《华为工作法》这本书。在细细阅读该书后，被作者在书中提到的改善工作效率的观点与方法深深折服。这本书以华为公司为例，从领导层面乃至员工层面多方面、分层次地讲解了公司里每个层面的员工，为提高工作效率所应该考虑的、准备的以及警惕的事情。对于刚入职到造价部的我来说，给了我很大的提示和帮助。

首先，我们要谨慎制定计划。在公司里，我们不仅仅是作为一个员工为公司尽心尽力的工作，更重要的是作为一个管理者，合理利用好时间和身边的资源，更有效率的去完成领导者布置下来的任务。作为新入职的员工，我们千万不能遇到任务就先干起来再说，而是要在接到任务后细细思考，以高效率完成工作为基础好好地计划下一步应该做什么。做任何事都不能太匆忙，没有计划就没有一个好的结果。对于任何事情，必须有一个详尽的计划，正所谓“磨刀不误砍柴工”，最终会大幅度提高工作效率。

其次，我们要合理规划时间。时间是现代人最缺乏的资源，也是我们最不珍惜、最容易逝去的宝贵财富。在日常工作中，很多人总是抱怨时间不够，然而这些时间都是由于不在意、坏情绪、不专心以及被打扰等原因造成的，其中位于第一位的就是“被打扰”。所以，在工作中，我们尽量不要事事都去打扰别人，给别人创造一个高效率的时间段；
同时，我们也要有自己的时间规划，构建自己的“时间块”，化零散为整体，设计一个高效率的时间段做最重要且最紧急的任务。并且在日常生活中，我们也要合理安排时间，为高效率地工作做好准备。

最后，我们要熟练运用方法。正如日本软银集团董事长孙正义所说，“三流的点子加上一流的执行力，永远比一流的点子加上三流的执行力更好”。工作没方法，便没有执行力。所以，在工作中我们必须熟练运用各种方法去解决各种困难问题。第一，要把握眼前，放远未来。先用心做好力所能及的“小事”，积累经验后再去解决能力可能欠缺的“大事”。第二，专心只做一件事。工作任务是永远做不完的，那么我们在工作中，必须选取最重要且最紧急的任务为最终目标，一心一意朝着这个最终目标努力，心无旁骛，绝不好高骛远。第三，

充分运用80/20法则。利用20%的时间去完成工作中占有80%的无关紧要的事情，利用80%的时间去完成工作中占有20%的至关重要的事情，形成一个属于自己的并且适用于自己的工作韵律。第四，学会倾听，及时汇报；
抓住关键，常作笔记；
强化沟通，无缝对接；
合理协调，资源共享。

黄志平

2016年7月24日

《华为工作法》读后感

这本书立足于华为公司的实际情况，从华为发展过程中的案例、华为人的经验与任正非本人的言谈出发，着重讲解了华为公司的目标管理、工作执行、工作原则、工作态度等情况，从中提取和整合相关的工作法则、实际的操作方法，然后通过相关理论的解读与分析来进行扩展，从而帮助读者更好的理解和掌握华为人的工作方式以及工作态度，并且使他们从中获取工作的经验。

我们想学习华为，想要从华为那里真正获得有意义、有价值的东西，无论对于企业还是个人，所学习的都不应该只是华为的体系，不应该只是所谓的企业文化，而更应该是华为在运作过程中存在的各种工作方法以及华为人的工作态度和方式，因此这些是华为运作模式的精华。而企业或个人的发展最终要依靠具体的工作，这些工作能否取得更高的效率，员工能否拥有更好的表现，很大程度上依赖于工作方法和态度。

一、科学合理的华为工作原则

成功的事业依靠的是更为合理、更为科学的工作原则、方法，这些好的原则、方法就是工作的“捷径”。华为人的工作效率之所以高，并不是因为他们拥有高的学历，也不是因为他们的工作能力更加出众，而是因为他们拥有很多科学合理的工作原则。这些原则把握了工作的规律、明确了工作的重心、拓展了工作的思路，这样就确保了华为人在面对繁忙的工作时，总是能够合理、有序、高效的完成任务。

任正非认为华为的工作就是坚持“从小目标到大目标，从小任务到大任务，从生存到发展”的理念，然后一步步寻求壮大和发展。而对于任何一个员工来说，都应该坚持这样的工作理念，大到人生计划，小到工作安排，都需要采取这样的策略行事，因为这样才能更加有效减少阻碍。

先做容易做的事，并非是一种逃避，毕竟工作的目的是为了解决 所有问题，无论先后，这些问题都要逐一解决，不能有任何遗漏。不过先易后难、由简入繁的做法，更加符合事物发展的规律，也符合工作进程，毕竟随着工作的不断深入，难度通常会越来越大，因此按照特定的规律去慢慢推进工作项目，完全符合工作的需求。而且这样做还能够有效地支配和利用各种资源，确保资源的合理分配，而且还能够让工作更加顺畅。此外，先从容易的工作开始，与工作能力的大小无关，而是关乎一种策略，因为这样做更能够兼顾工作过程中的稳定性与发展性这两个基本要求，先从简单容易的开始做，最终的目的就是为了追求稳定，保证工作能够继续下去。

二、态度有时候比能力更加重要

能力决定了我们最多能干多少工作，决定了我们最多能把工作做到何种程度，因此从某种程度来说，能力也是一种限度，而且有能力并不意味着能将工作真正做到位。想要把工作做好，想要变得更加出色，还需要拥有良好的工作态度。在华为人看来，“态度决定一切”，良好的工作态度往往是左右工作效率和工作业绩的关键因素，没有专注度，没有艰苦奋斗的精神，没有坚忍不拔的毅力，没有坚持到底的

耐力，成功往往只是空谈。

在华为工作的官网上，留着这样一段文字：“我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中未充实提高自己而作的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报”。

正因为华为公司足够重视和尊重奋斗者，正因为华为公司独特的企业文化，才导致华为人保持了非常出众的奋斗意识和艰苦奋斗的精神，而这种精神反过来又促进了华为人的成长，所以，无论是对哪个员工来说，想要做出成绩，想要获得足够的认可和回报，想要获得更好的发展空间，最好的方式就是努力奋斗，通过艰苦奋斗的精神和意志来赢得企业的尊重，赢得别人的信任和关注。

三、更快乐的工作

在华为公司，管理者重视每个员工的价值和能力，也尊重每个员工的劳动成果和贡献，员工自己也能够自我尊重、自我认可。很多华为人从骨子里都透着一股自信和骄傲的劲头，不管自己做什么工作，不管自己的级别是高是低，不管自己的工作重不重要，他们都因自己能够在华为工作感到骄傲，都对自己所胜任的工作感到骄傲。

任正非曾经和那些在华为公司扫地的阿姨们聊过天，她们都显得 很自信，笑着表示“如果没有自己的劳动，那么员工们恐怕就找不到 一个干净的地方上班了。这些扫地阿姨身上散发出来的气质和成就感甚至感染了任正非，他后来在内部会议上，重点提到了成就感的问

题，觉得员工要做的就是发现自己的价值，就是享受自己做出的业绩 和成就，就是要将自己当成企业中不可或缺的一部分来看待。他建议 所有的员工都要向这些阿姨们学习，都要认真做好自己的工作并认可 自己工作的价值。

对于任何入来说，工作中都需要保持进取心和上进心，但是不要盲目攀比．攀比并不是真正的竞争意识，而是一种畸形心理，喜欢攀比的入往往瞧不起自己的工作，瞧不起工作中的小事，也缺乏足够的自我认知，因此会在工作中感到压抑和痛苦。简单来说，喜欢攀比的员工也许并不值得工作的真谛，也没有真正去享受工作。对于那些准备以享受的心态来工作的人来说，首先，对自己的工作要建立一定的满足感和成就感，无论自己做什么，只要自己的力量发挥到最大水平，就应该对自己的工作感到无怨无悔。其次，要无差别地对待自己的每一份工作，哪怕只是一件小事，哪怕自己的工作并不那么重要，都要全力以赴，因为把小事做好做精，也是一件了不起的事，而且小事情上也能做出大成绩。

另外，不要总是很羡慕那些收获比你多的同事，因为职场上的一切荣誉都要靠自己的努力去争取，都要靠实力和业绩说话。自己的实力只有那么多，或者只适合干这份工作，那么就没有什么必要嫉妒别人。与其在羡慕中嫉妒和失落，倒不如实实在在地在合适的岗位上继续提升自己，这样成功的机会反而会更大一些。

华为工作法

第1章把事做错了，就什么都错了

他们忙，忙对地方了吗？我们先要确定他们忙的是不是正确的事，他们是不是在用正确的方法做错误的事情，一个好的管理者，是不会忙成这样的！ ——现代管理学之父彼得·德鲁克 前言。

华为是一个创造奇迹的企业。自1988年创立以来，华为以爆炸般的速度成长为中国通信行业的领头羊。即使在金融危机中，面对许多企业惨淡经营的状况，华为依然保持着骄人的业绩。

2009年12月31日，华为总裁任正非向华为员工发表了新年致辞。在致辞中，任正非对华为在2009年成功经受考验、创出300亿美元销售业绩引以为荣。看到华为的快速成长，就连世界网络通信巨头、财富500强的思科公司总裁钱伯斯都不得不警觉起来，认为“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，它就是华为！” 华为的成就无需多说。不过由于华为的低调，在局外人的印象中，华为只是一家以“狼性文化”著称的通信企业。事实上，这样的认知是片面的。对华为和华为人的研究越深入，人们越能够意识到华为人的一个重要品质——华为人在工作中非常注重方法，并不断努力追求更高的工作效率。所以，只要人们走进华为公司，一定会被华为员工高效的执行力所震撼。

想想我们自己每天的遭遇，你是不是觉得每天都像工蜂一样忙碌，但工作成效并未出现可观的增长，而且越忙越乱。你是不是经常抱怨：为什么我总有做不完的工作？为什么我要把那么多工作带回家去做？与此同时，许多企业经营者和管理者希望我们能够研究并总结一些标杆型企业的工作方法，以便帮助他们的员工掌握科学的做事方法，从而提高工作效率。

基于此，我们的顾问团队和研究小组有意识地与华为的管理者和员工进行了深入的沟通、了解，对他们的工作方法进行了全面的分析和研究。最后，通过系统化的梳理和整合，我们整理出了一些华为员工在工作中常用的方法。这些方法，不仅是华为公司每次培训课的重点内容，也是员工在工作实践中提高效率的法宝。

本书介绍了华为员工在目标计划、资源统筹、时间管理、工作执行、沟通、过程控制、工作改善、方法创新和自我优化等方面的技巧。读者可以通过对华为的案例、华为人成功经验的阅读，跳出日常工作上存在的误区，更娴熟地掌握科学的工作技巧，从而提高工作的效率。

在写作方式上，我们并没有沿袭方法类图书的写作手法——介绍一些常规的理论思想和操作步骤，内容枯燥无味，容易让读者失去阅读兴趣。这本书的内容阐释精细到位，语言深入浅出，表达形式较为灵活。同时，结合真实的华为人的案例，可以使读者获得更为轻松、愉悦而又不失深刻的阅读体验。

最后，我们衷心地希望，这本书能够为那些意识到工作方法的重要性，并试图更有效地掌控个人效率的读者带来切实的帮助。对书中的不足之处，敬请各位读者向我们提出宝贵的意见和建议。

孙科炎。

2013年6月

弄清楚你要到哪里去。

工作就好比打猎，猎物就是你的工作目标，你先要弄清楚目标在哪里，然后才能采取行动。如果胡乱打一通，不仅浪费了力气，还打不着猎物，运气不好的话还会伤了同伙。

所以，弄清楚我们的目标是第一步，只有目标正确了，我们才不会把事情做错，自然也能够轻松地完成目标。

这个道理听起来很容易理解，但是在工作实践中却并不容易做到。即使是华为这样的成功企业，在它的创业初期，也有很多员工忽视了这一工作原则。

华为公司创立初期，曾一度出现工作结果和预期目标不相符的问题，让公司多次陷入危机。那时候，无论是计划部门还是员工，都承受了很大的压力。

公司不得不派人调查原因，在访问了一些员工后发现：大部分华为的员工在领导分配任务后，竟然不清楚自己应该在什么时间执行任务、什么时间完成、怎么去操作、具体完成到什么程度才算合格„„这些员工习惯于听到任务后，什么都不考虑，就卷起裤腿埋头干，根本就没考虑自己的工作目标是什么。有时候，员工还会在中途改变目标，更严重的情况是等到工作结束了才发现自己的工作结果与目标不符合。

聪明人不只是埋头苦干。

胜利者大多数情况下不属于那些整天都在埋头苦干的人，而是有着明确目标的人。前者的工作态度值得鼓励，后者的工作方法更值得我们去学习。

华为员工埋头苦干的精神值得称赞，也让人敬佩，但是这并不是聪明人的做法。聪明的员工首先要明确自己的目标是什么，确认自己做的是否正确，是否对完成目标有价值。

我们来看一个寓言故事。

唐太宗贞观年间，有一匹马和一头驴，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。

17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、旅途的曲折„„神话般的境界，让驴子听了大为惊异。

驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢想。”老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了广阔的世界里。而你却被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地„„”

马和驴最大的差别就在于：马有了正确的目标，在经历一番努力后就见识了广阔的天地；
驴则被蒙住双眼，没有目标，虽然日复一日地工作，却只能围着磨盘打转。

所以，埋头苦干并不意味着你能够到达预定的目标，相反，聪明人并不用付出太多却依然能够顺利地完成目标。秘密何在？只有方向正确了，工作才能产生价值。

因此，我们既要有驴一样埋头苦干的精神，更应该像马一样沿着正确的方向前进。只有这样，我们才能做得更好，更有效率，更有发展性。

先瞄准目标，再开枪。

没有目标，所有的努力都是徒劳。你应该懂得停下自己的工作，用几分钟的时间思考自己的目标是什么，这会让你朝着正确的方向前进，并提高你的工作效率。

华为是通信行业的后进入者。后进入者当然前有狼后有虎，遭受到的行业发展障碍肯定不少，自己的劣势也是很明显的。正是在这样的情况下，任正非提出“先瞄准目标，再开枪”的工作理念，旨在提醒华为人要有目的性地工作，不要浪费宝贵的资源。任正非在自己的文章中这样强调：

“面对国际的残酷竞争，我们必须提升对未来客户需求和技术趋势的前瞻力，未雨绸缪，从根本上扭转我们作为行业的后入者所面临的被动挨打局面；
我们必须提升对客户需求理解的准确性，提高打中靶心的成功率，减少无谓的消耗；
我们还要加强前端需求的管理，理性承诺，为后端交付争取宝贵的作业时间，减少不必要的急行军。”

那么，华为人怎么做的呢？以华为的销售人员为例，通常情况下，他们会先找准客户，然后充分调查客户的信息，把销售当成项目策划来做。在销售的执行过程中，华为人也是按计划一步一步定目标。例如，一般情况下，他们会按计划，一个项目最低拿下50%的份额，准备得好要拿下80%的份额，可以挑战拿下100%的份额。

接下来，项目组开始围绕着100%的目标努力，把项目涉及的所有客户的详细信息、所有竞争对手的策略和优劣势、自己的优劣势都写在黑板上，拟定详尽的行动方案。之后，项目组成员分头行动。

这样一个“目标—步骤—行动”的过程，使华为的销售业绩稳定增长，使许多结果真正意义上达到了100%的目标追求。更重要的是，华为人的“狼性精神”也就在这样的行动中得到贯彻。

我们究竟缺了点什么。

正确的工作方法是需要在工作中慢慢培养的。我们不要抱怨自己的付出没有得到回报，而是要学会自我反省，做一个成功的目标管理者。当我们在正确的方向上努力时，我们也能成为一个轻松的员工。

现在很多企业在目标管理上还是很弱的，员工也有一些问题，他们工作起来从不讲章法，行动低效，常常把事做错。

一些人经常会有这样的困惑：“为什么自己早出晚归，每天忙得废寝忘食，甚至加班到凌晨，结果却并不乐观，甚至还不如那些整天看起来轻松、悠闲的员工？”

一个人的工作成效如何是与他的目标息息相关的。没有目标的行动都是徒劳无功的。现代管理学之父彼得·；
德鲁克的亲传弟子詹文明先生就说：“他们忙，忙对了地方吗？我们先要确定他们忙的是不是正确的事。”所以，你应该看清自己的目标，要为了目标而采取具体的行动，不能成为无头苍蝇，飞到哪里是哪里。

所以，弄清楚“你要到哪里去”、“你的目标是什么”，这两个问题需要我们重视。执行者要懂得思考自己的目标究竟是什么，自己究竟应该瞄准什么。

达成“先瞄准目标，再开枪”的方法很多，重要的是具备这样的意识。无论是一线执行者还是管理者，只有明确了正确的工作方向，个人工作才会少走弯路，企业的效益才会更好。

目标要像“跳起来摘桃”一样。

假如你是一个好厨子，客人让你做一顿饺子，你当然可以做出来，而且口感不错。问题是，当司务长告诉你饺子要体现厨房的精神，经理告诉你饺子要体现酒店的风貌，街道办事处的人告诉你饺子要体现街道的特色，区长告诉你饺子要体现区里的规划，最后，市长还嘱咐你饺子需要体现出这个城市的发展时，你还能做出什么样的饺子呢？

虽然是一个笑话，却折射了我们在工作中容易陷入的一个误区：只知道大概的工作方向，却不知道明确的目标是什么。

事实上，大多数工作目标无法实现的原因都是因为目标模棱两可，不能给人具体的行动指引和建议，从而导致执行结果与目标大相径庭。

李开复在微软做部门负责人时，曾给自己定过一个目标：“认识更多的人，增加影响力”。但他很快考虑到：“多认识人”或“增加影响力”这样的目标是没有办法去衡量的，根本就无法实施，我需要找一个更实际的、可执行的目标。

于是，他每周和一位有影响力的人吃饭，在吃饭的过程中，要这个人再介绍一位有影响力的人给他。此时，他的目标是每周与一人共餐，餐后再介绍认识一位新的有影响力的人。李开复并未满足于此，他认为扩大人际关系网的目的是使工作更成功。因而他思考，要在每周一餐中得到多少信息，有多少部门雇员是在这样的人际网中认识的。

因而，工作目标的设置不仅要使工作内容饱满，还要具有可实现性。也就是说，我们的目标可以是“跳起来才能摘到的桃子”，但不能是“跳起来也够不着的星星”。

在这一点上，华为人是明智的，他们在工作中极其重视工作目标的明确性。华为人深知：只有心中对目标有数，才能保证工作的顺利开展，也才能保证对时间的整体把握和全程控制。就连任正非都自称：“我没有思考什么远大的理想，我正在思考的不过是未来两年我要做什么，怎么做„„”两三年的目标看起来不甚远大，而一旦考虑清楚了“怎么做”，就会使这个目标明确化。通过这个明确的目标，华为人能够选取一条最快捷的路径。

目标要可衡量。

任何一个目标都应该有可衡量的标准，越是可衡量的目标，工作方向就越明确，工作行为就越正确。

任何目标必须是可衡量的，这样可以使我们在执行后或者执行过程中清晰地看到执行结果是否有效。例如，“我们准备大幅度提高生产能力”和“我们准备将生产能力同比提升20%”，这两个目标中，“大幅度”具体是多少是无法判断的；
“同比提升20%”却是可以衡量的。后者自然能够顺利地完成目标。

华为在实施目标管理过程中，就非常注重目标的可衡量原则。他们在执行目标时，必定会考虑到时间、数量和质量这三个关键的量化指标。这三个指标既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指标，贯穿于工作完成的全过程，缺一不可。

华为计划部通常根据具体的工作过程，按照基本的流程设定相对独立的工作步骤或动作单元，然后设定时间、数量和质量指标。对于某些可直接量化的目标，从数量角度来衡量，如产品生产数量、检查次数等。对于无法直接量化的目标也可以从质量、时间的角度考虑，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；
文件起草的好坏可以用通过率来表示，文件是一次通过还是修改数次后才通过等。

以考勤统计为例，工作目标会这样表述：“4小时内完成20000人的考勤统计，形成考勤表，上报行政主管”。这样一个工作目标完整地包含了3个量化指标：时间——“4小时内”，数量——“20000人的考勤统计”，结果——“形成考勤表，上报行政主管”。

这样一来，华为的员工在头脑中能够清晰地形成了3个量化的概念，最终确保执行到位。如果缺少任何一个，结果都可能出现偏差。即使是不同的员工，在执行同一项工作时，也能够达成目标要求，保证按时、同量、同质地完成任务。

能量化的量化，不能量化的质化。

并非所有的目标都可以量化，这就要求我们遵循“能量化的量化，不能量化的要质化”的原则，让工作目标可以判定。

很多情况下，目标并非都可以量化。例如，心理体验、价值观等目标就难以衡量。怎么办？华为的员工在制定目标可衡量标准时，遵循了“能量化的量化，不能量化的质化”的原则，使工作可以判定，从而确保目标有一个统

一、清晰的衡量标准。

孙伟（化名）在华为负责招聘工作，由于他的工作难以量化，因而公司采取了质化的方式：一是满足公司研发部门新产品研发人力不足的需求，二是完成人力资源管理工作。

第一个目标从公司目标的角度自上而下分解，用来支撑公司战略，主要包括招聘率的高低，人员是否按时到位，新聘员工素质是否符合业务需求，新聘员工会否在短时间内离职等。

第二个目标主要基于岗位职责，保证部门工作的正常运行，这又细分出很多量化指标，包括公司人力资源信息定时上报，人力资源管理成本削减多少等。

这样一来，工作的完成情况一目了然，而质化目标的优势正在于此。虽然工作完成后，目标是否达成不如量化目标那样精确，但也有一个可判定的尺度。

不论是量化目标还是质化目标，在目标制定时，不能使用“基本了解”“控制”等虚化的描述，因为这样一来，目标是否达成谁也说不清楚，反而会浪费有效工作时间，降低了工作效率。

甭想着完成所有目标。

人的精力是有限的，即使目标再简单，我们也没有足够的精力去实现所有目标。学会正确接受目标，做一个聪明的员工。

很多人在接受任务时一口答应，在任务执行中却一拖再拖，然后抱怨道：“时间紧，任务重”。出现这种情况，说明在接受任务时没有详细、合理地评估实现任务的能力。我们来看看华为人是怎么做的。

在华为，对开发过程新增的每一项任务，工程师不会一上来就表明“我的计划很紧，进度不延后的话我做不了”，或“没问题，交给我了。”而会先将任务分析清楚并在确认自己的理解是正确无误后，才告诉你需要多少时间，为什么需要这么多时间。如果限定的时间太短，他就不会接受任务。

这反映了他们的一种任务接受回应模式：必须把事情了解清楚，确认自己的理解正确，不加入个人的臆断，客观地估计自身的能力。两个小时能完成的任务，绝不说１个小时或３个小时。计划准确，工作才不忙乱。

华为总裁任正非说：“如果你发觉自己没有足够的时间去做真正重要的事，那么你必须学会减少你的责任，这样你才能有足够的精力和时间。”

因此，我们要了解自己当前具备的能力和潜力，以保证接受的目标在自己能力所及的范围内，可以通过努力得以实现。

不要让“先干起来再说”成为习惯。

我们通常认为，有了明确的目标，然后朝着目标努力就行了。可是在执行过程中很多人抱怨，无论自己多么努力，时间都不够用，效率也上不去。

3个人装修房子，天天加班，20天房子就装修好了（加班还是有效果的），却发现房里基本的水电管线都没铺，于是花10天修整，然后又发现燃气管道未铺，再花10天去修整，终于交付了。但在接下来的30个月内，业主陆续发现房子有漏水、门窗松动、墙体有缝等各种问题，维护又投入不少人工„„

先规划，再装修房子？还是边规划，边装修房子？很多人的想法是“先干起来再说”，但常识告诉我们，前者显然更适合。俗话说：“磨刀不误砍柴工。”虽然在目标实现过程中低效率的行为存在的原因很多，但是如果在行动之前就明确项目开展的思路，而不是边执行边思考的话，就会让过程顺利很多。

就以装修房子为例，在没有想清楚工作内容和施工顺序的情况下的闷头蛮干，就会不断出现问题，需要花费更多的时间和人工去返工和修补。如果理清思路，在装修房子之前就将房屋的结构、各种设施、进度、纠错办法设计好，那么施工过程就会很顺利了。

走出思维的陷阱。

人们经常陷入思维陷阱，习惯根据过往的经验判断当下或未来的事情，对当下的问题不加思考，错误地以为自己在做着正确的事情。

大野耐一在丰田时，有一次他深入车间视察。发现一名质检员在检查零件时，总是把零件排成一排。于是大野耐一问她：“你为什么不一个一个地检查，每检查完一个就放入箱子里呢？这样效率岂不更高，更轻松？”工人回答道：“不，这样更快”。当大野耐一让他们一个一个地检验时，5000个零件一天就完成了，比平常快了许多。

工作中，人们经常会陷入思维陷阱，凭借经验、直觉甚至盲从别人的做事方法。他们对面临的问题浑然不知，总以为自己在做着正确的事情。

华为某研究所的员工曾经受过这样一个打击。该员工习惯在接到任务后，初步形成一个框架时就立即动手。然而在工作过程中，常常到了开发阶段，软件还没有购买；
该测试了，设备还少几条电缆；
各个模块设计编码完毕，却因参数变化无法联上，需要返工；
因为时间点未明确定义，工作计划无法跟踪，等等。最后不得不动用一切资源，不断地调整和修补才能过关。

这些“急性子”的华为员工在没有理清思路的情况下，匆忙介入技术领域，结果不得不将大量时间浪费在后续返工上。事后，华为研究所所长感慨道：在做事前一定要先想好该怎么做！ 所以，我们在行动前也应做如此考量。

先解决思路，再考虑技术。

正确的思路是解决问题的前提。如果连思路都错了，不论过程怎么努力，其工作结果都是无效的。

《孙子兵法》云：“谋定而后动，知之而有得。”意思是带兵作战必须做到三思而后行，才能“未战而庙算胜”。其实，工作也是一样，找准目标后不要急于下手，应先理清做事情的思路，这样能够减少很多无用功。

华为人吸取了教训，在项目开展前会首先解决思路问题。在确定目标后，华为人并不会急于下手，而是保持冷静的心态，考虑行动计划。华为人在开拓新的市场时，哪怕面临着“人生地不熟”的境地，依然保持好心态，没有急功近利地仓促行动，这为华为的成功奠定了基础。

如今我们冷静地回过头去看华为人的那段经历，其实就是一个面对现实、不断自我调节的过程。如何面对现实，适应变化，是一件言易行难的事。因为这不仅是一个心理状态转变的过程（面对现实），还是一个从观念落实到行动的过程（适应变化）。

也就是说，我们必须结合所拥有的资源现状（包括通过努力能争取到的资源）和面临的近期、远期目标，在经过一番仔细思考的基础上，拟定一个可实施的工作思路，让工作目标得以实现。

构建系统思维力。

思维力是思考问题的一种思维方式，是寻找和使用正确的思维模式的能力，它可以帮助我们有效地决策、沟通和行动。构建系统思维力，可以避免不良情况发生。

目标的达成或失败跟决策有直接的关系。通常情况下，人们会认为决策是管理者或者领导的事情，这是一个极端错误的观念。

事实上，我们每天面临决策。比如当我们接受任务时，我们就必须判定如何才能有效地完成它，为完成应挑选怎样的行动路线等。

如何才能做出正确的决策？这就需要靠思维力发挥作用了。只有当我们具备全局的思考能力，才能成功地界定问题、分析目标实现过程中容易出现的问题，并制定切实可行的行动计划。这种对于未来的预测和风险管理能力，在减少无用功方面起到了至关重要的作用。

好好地计划你应该做些什么。

解决了工作思路问题，很多人对自己要做什么似乎已经心中有数了，然后迫不及待想要早一点实现目标。但是，在工作过程中，我们很容易产生其他的想法，很可能会放弃之前的思路。

在工作中，有无数的员工会产生疑问：“最初我是怎么想的，我怎么觉得之前的工作思路是不正确的，现在的想法才是对的”，最糟糕的是，你本来已经想好了最有效的解决思路，但你在工作中“见招拆招”，多了很多不必要的工作，结果没能完成任务。

“最初的想法是对的，但好的想法并不一定能够得到执行”，这是现实工作中普遍存在的现象。长久以来，我们要么忽视了工作思路的探讨过程，只要接到任务就马不停蹄地干起来；
要么会花一定的时间解决工作思路的问题，但在没有清楚地定义自己具体将要做哪些工作的情况下，便迫不及待地干起活来，结果正确的构想却没能成为现实。

石辉（化名）原是华为某办事处的员工，领导让他策划和操办一次商业演出活动，但是演出的效果并没有他想象中那么完美。石辉无奈地说：“最开始的时候，我构思了整个活动的流程，也策划了一个与众不同的方案。因为我自以为脑子非常清醒，就没有把整个活动的工作内容详细地罗列出来。可是，等到活动真正开始的那一天，我发现有些事情忘了做，不是没有安排好现场的话筒和音响，就是忘记印嘉宾的姓名牌。我以为只要构想新颖、策划思路很完美就可以，不必在意一些细节，但我没有意识到很多细节问题都是必备的步骤。” 这就是解决了工作思路后没有定义工作任务的结果。如果我们在确定了清晰的工作思路后，好好地计划自己应该做好哪些工作，自然能够把思路执行到位，从而一步一步实现目标。

定义你的工作任务。

根据你的工作思路，定义你需要完成哪些具体的工作，避免杂乱无章的工作状态，同时也避免遗漏一些必要的工作环节。

不要以为工作计划可有可无，或将其放在一边不予理会，更不要觉得工作计划完全没有必要，只要心里有了清晰的工作目标，然后朝着目标努力就行了。事实上，并非如此。

美国企业家理查·；
S·；
史罗马在《无缪管理》一书中指出：“对一个方案，宁可延误其计划时间以确保日后执行成功，切勿在毫无轮廓之前即草率开始执行，而最终导致错失方案目标。”因此，无论是谁，做事前都应该好好地计划一番。

以我们为客人准备晚餐为例。做饭之前，我们首先要计划好炒哪几个菜，这些菜需要哪些食材、调料，还有装盘的器皿，等等。如果是一道以鲫鱼为主料的菜，你就应该把要用的配料都准备好，然后才能有条不紊地做出美味佳肴。

因此，为了让我们提前策划的工作思路得到执行，在忙而不乱的工作状态下，用最少的时间、最小的精力来实现目标，就应该提前定义我们的工作任务。

对于华为人的计划管理，就有人将其归纳为“三要”——目标要远大，计划要细腻，准备要充分。

华为公司的产品开发流程分为概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段6个阶段。根据IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，华为的产品开发的计划阶段周期加长，极为重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制订。这种方法要求产品开发计划达到高可行性后才可进入开发和验证阶段，实施过程中不会因计划的不可行而返工，整个项目开发周期因而缩短。

因此，不论何种事情，我们都要完成自己从事的任务后，再花一点时间处理刚才的想法。根据工作目标和事先设想的工作思路，仔细计划未来的工作任务，而且任务要尽量详细，在这个过程中，我们可以随时将工作任务记录在一个小本子上，以免工作出现遗漏。

“一万次心动不如一次行动。”因此，想到就开始行动吧！当我们准确地计划我们要做哪些工作，工作就有了明确的可依循目标，工作才能有条不紊地进行。如果没有计划，工作开展起来也可能是一团乱麻。

合理评估执行能力。

凡事都要量力而行，你要确保未来的工作计划是自己可以实现的。否则，再科学的工作计划，如果执行不了，也只是“痴人说梦”。

有一个叫帕克霍姆的俄国农夫，他很想拥有一大片属于自己的土地。终于，机会终于来了：只要他从一个遥远的地方出发，一直坚持从日出一直跑到日落，那么到日落之后，那片圈起来的土地就是他的了。出发点选好以后，帕克霍姆迫不及待地出发了，他就像一只离弦的箭一样向前冲，中途没有休息，也没有吃喝。遗憾的是，就在帕克霍姆马上要到达终点的那一刻，却因为身体不支倒地猝死。

这个故事告诉我们一个道理：在计划工作任务的时候，要合理地评估自己的执行能力，做到量力而行。如果你的个人资源和现有的能力不足以完成你计划内的工作，你就要重新计划，采取其他的途径来达到同样的效果；
如果你每天只能完成5项工作，你就不能强迫自己一天完成7项工作，不然，结果只能是工作质量下降或者由于根本不能完成那么多的任务，使得你的工作计划形同虚设。

因此，我们应该学会合理地评估执行任务的能力，做到量力而行。正如华为总裁任正非所说：“如果你发觉自己没有足够的时间去做真正重要的事，那么你必须学会减少你的责任，这样你才能有足够的精力和时间。”也就是说，无论是员工还是管理者，都要学会权衡自己的工作能力，必要时减少责任，确保有足够的时间和精力把事情做好。

以华为来说，虽然华为的员工中具有大学本科以上学历者超过85%，而且都掌握着业内先进技术并从事电信研究工作达5年以上。但是，华为还是会从个人应知、应会、专业知识、可塑性、背景、个人反应能力、人际关系、实际工作经验等方面，对员工进行考核，并将之分为ABCD等不同类型。针对这些不同类型的员工，华为的管理者会有针对性地为他们分配任务，确保工作任务与员工的能力相匹配。这样，华为的目标就能够真正成为“可实现”的目标，而不是空中楼阁。

所以，员工要根据自己的能力定义自己的工作任务，确保在自己的努力下能够实现目标。管理者也需要了解员工当前具备的能力和潜力，以保证所制定的目标为员工能力所及的范围内，这样才会带来员工个人和企业的发展和进步，同时也避免了因员工能力不及、目标无法实现而造成在物力、人力、精力上的浪费。

要事不受芝麻小事的牵绊。

你是不是感觉自己每天都像工蜂一样忙碌，但工作成效并不理想，而且会越来越忙乱。于是你会抱怨：为什么总是有做不完的工作？

这种情况并不只在你身上发生，很多没有掌握科学工作法的员工都会遇到类似的苦恼：没有区分清工作的重要性与紧急性，出现“瞎忙”的现象。

事实上，造成这种现象的一个重要的原因是因为你缺乏洞悉事物轻重缓急的能力，每天想到什么就做什么，而不是给那些需要优先处理的事情安排处理时间。结果，你经常疲于应付紧迫但未必重要的事情，而对重要但不紧迫的事情，则是有时间便做，没时间便不做。

那么，聪明的员工会怎么处理呢？管理学大师德鲁克告诉我们：坚持把重要的事情放在前面，然后一件一件地去做。按照德鲁克的观点，我们可以不必在意工作量的多少，也不必在意工作项目的多少，只要厘清正确的工作思路，要事优先，就能保持忙而有序的工作状态。

工作要有轻重缓急之分。

在我们需要完成的工作任务中，并不是所有的工作都需要立即完成的，实际上我们也做不到，而应该按照轻重缓急排序，依次去完成。往往是那些我们计划晚一些完成的工作更应该立即执行。

无论我们每天工作的多么努力，总是有做不完的工作，甚至越忙越乱。因此，很多人只有躺在病床上时，才不得不从紧张和忙碌的工作中解脱出来。所以有人就这样调侃：“老板最好的管理状态就是在他养病的时候。” 难道就没有办法来提高我们的工作效率吗？我们不妨看看效率专家是如何指引我们的。

美国伯利恒钢铁公司总裁查理斯·；
舒瓦普曾会见效率专家艾维·；
利，舒瓦普说他自己懂得如何管理，但事实上公司不尽如人意。他说：“告诉我一个主意，怎么样才能更好地利用我的时间，如果成功了，我会给你一笔丰厚的报酬！”

艾维·；
利说可以在10分钟内给舒瓦普一样东西，这东西能使他的公司的业绩提高至少50%。然后他递给舒瓦普一张空白纸，说：“你把明天必须完成的事情全部写下来，然后按照工作重要性编上号码，明天从1号任务开始做，一直专注于1号任务，直到完成，然后再完成2号和3号，以此类推。这样，你一天结束时候肯定会完成最重要的事情。”

几个月以后，舒瓦普给艾维·；
利寄去一张2。5万美元的支票，还有一封信。信上说，那是他一生中最有价值的一课。五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的钢铁厂。

这是一个真实的故事，它告诉我们一个道理：任何工作都有轻重缓急之分，只有分清哪些是最重要的并将它先做好，才能将工作做到井井有条，卓有成效。

先做好重要的事情。

高效执行的过程并不是看你在这个过程中付出了多少努力、完成了多少工作，而是看你是不是把最需要完成的工作优先解决了。

德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中指出要将重要的事情放在前面做。他认为，只有对要事报以足够的专注度，才会让人们从日常琐事中挣脱出来。

我们可以看看那些优秀的职业人士，他们的工作也很繁重，但为什么他们就能够在工作中游刃有余呢？让二者产生差距的原因就在于，后者具备了根据工作的重要性与紧急性安排工作先后顺序的能力，这样他们就能够确保在执行上的专注力，从而使自己付出的努力更有价值。

在华为，因为公司实行易岗、易职、易地的管理政策，华为的员工需要不断地在不同的岗位上进行轮换，并且在短时间内需要处理大量的工作。所以，华为非常注重对员工进行培训，教会员工掌握科学做事的方法。

那么在工作中，华为员工具体是怎么做的呢？

1998年，李梅（化名）从舒适的外企白领的工作岗位上跳到华为西南某办事处做了一名行政秘书，新工作内容包括了调车、人力管理、主管的日常事务，以及与客户的联络事务等。李梅俨然成了办事处的大管家，这让悠闲惯了的她常常忙得晕头转向。

不过，在接受了公司培训后，李梅具备了对事情统筹安排的能力。她用了最“朴素”的工作哲学——按照工作的轻重缓重，把这些简单的工作做得秩序化、规范化、条理化，从而极大地提升了她的工作效率。

因此，很多时候我们不是被工作压垮了，弄乱了，而是自己的内心先乱了。如果我们始终坚持“要事优先”的原则，那么无论面对多么繁杂的工作任务，我们都可以做到忙而不乱。

遵守“四象限法则”

“四象限法则”是指把事情按照重要程度和紧急程度分为四个维度，并且把现象反映出来，来指导人们工作的一种方法。

为了能够让员工更好地安排好工作，华为会为员工进行培训，内容是由美国著名管理学家史蒂芬·；
科维提出的“四象限法则”，即将工作按照重要和紧急两个维度进行划分，分为“既重要又紧急”、“重要但不紧急”、“紧急但不重要”、“既不紧急也不重要”四个象限。

第一象限是指工作清单中既重要又紧急的事，这些事需要马上处理，如果延误了处理时间或者忘记处理，后果将很严重。属于该象限的工作任务对员工的经验、判断力是极大的考验。该象限中的事情从本质上说是由于缺乏有效的工作计划导致本来尚处于第二象限“重要但不紧急”的事情转变为既重要又紧急的事，也是传统思维状态下的员工“忙”的原因。

第二象限的任务重要但不紧急，但若不及时处理将使第一象限的事越积越多，使员工承担更大的压力，疲于应付。反之，在这个象限多投入时间，第一象限中的事就会越来越少。该象限的工作任务不会对员工产成催促力量，所以必须发挥做事的主动性。

第三象限的任务看似和第一象限一样，实际上它是紧急但并不重要。由于第三象限任务下达具有迫切性，它会让员工产生“这件事很重要”的错觉，并错将大量的时间耗费在该象限的任务中，误认为在完成“第一象限”的工作任务，其实不过是在满足他人的期望与标准。因此，我们一定要注意不要把一些紧急的任务当成重要的任务来处理，以免造成重要而又紧急的任务被延后处理。

第四象限的任务不值得花费任何时间，但由于员工长时间地在

一、三象限来回奔走，忙得焦头烂额，极其希望到第四象限去休息一下，例如上网、和同事在办公室聊天等，其实做这些事未必能起到休息的效果，反而会消耗更多的精力。

华为公司在员工培训时指出，对第三象限的收缩和对第四象限的舍弃是众所周知的管理方式，但是在第一象限与第二象限的处理上，不能只关注第一象限的事件，否则，长期处于高压的工作状态下，很容易使人精疲力竭。

好记性不如烂笔头。

很多员工都存在一种心理，即认为自己对工作目标和任务已经心中有数了，没必要详细地记录下来，更不必专门为自己拟定一份工作计划。结果，这种懒惰心理导致他们经常在工作过程中花费大量的时间重新思考或补救，最终可能还是遗漏了一些很重要的工作环节。

王辉在公司的职位是秘书，因为嘴巴甜做事灵活，刚进入公司就深受领导青睐，领导也愿意把事情交给她去做。很快一年过去了，王辉已经积累了足够的工作经验，对自己的工作已经驾轻就熟。

领导还是会把重要的工作交给王辉，不过王辉觉得工作很简单，就没像刚进公司那样谨慎了，以前会提前做好工作计划的习惯已经被抛到九霄云外了。结果王辉的麻烦开始出现了，不是被领导要求返工，就是直接把领导交代的事情搞砸了。出现几次类似的情况后，领导对王辉自然而然地产生了偏见，这导致他还差点被辞退。

我们经常遇到类似的情况，总是把事情看得很简单，实施的过程中却三番五次地出现失误，或是没能达到领导所要求的标准。事实上，事情确实不难，只是我们的工作方法有问题而已。

在工作中，高效能人士和普通人的差距就在于高效能人士总是比普通的人具有更强的计划和统筹的能力。幸运的是，工作计划与统筹是一门技术，而所有的技术都是可以学习的。

花一些时间做好工作规划。

只要拿出几分钟的时间把未来一段时间的工作任务写一份工作清单，就可以避免因为工作任务不明确导致的工作停滞等问题，从而节省时间。

“磨刀不误砍柴工”，工作中需要谨慎的态度，特别是对那些整天都要面对繁杂工作的员工来说，为自己细心准备一份工作计划清单是很有必要的。据统计，如果我们愿意拿出一分钟的时间对自己未来一段时间的工作规划一番，至少能够为我们节省超过30分钟的时间。

在华为，公司会要求员工对下一阶段的工作进行细化并记录。例如，员工会按照地点（电脑旁、办公室、电话旁、仓库）分别记录任务，这些任务只有在这些地方才可以执行。而且只要员工到达这些地点后，就可以一目了然地知道应该执行哪些任务。这种做法也让华为人能够保持流畅的工作节奏，避免中途还要考虑应该做好哪些工作等问题，让华为人始终保持着高效的工作状态。

因此，在开始任何工作任务前，我们应该进行良好的自我规划，这样才能尽可能发挥出自己的最佳水平。

列一份工作清单。

工作清单是以书面的形式记录某个时间段内，人们按照某些特定原则来安排的工作内容，以免出现工作遗漏。

“好记性不如烂笔头”，即使我们明确地知道我们下一步工作计划是什么，我们也不要盲目地相信自己的记忆，而是要把工作任务一条一条记录下来。如果忽视了这个环节，几天之后，你可能会发现有些真正重要的工作还没有做。

华为的员工在拟定工作清单的时候，首先会把确定的工作任务统统罗列出来，记在各种事项的专用纸张或PDA上。而且，他们会尽可能详细地记录工作任务，以免遗漏。

举一个简单的例子，很多华为员工养成了一个工作习惯，就是在每件手写物品上注明日期，如交给秘书或下属的即时便条、与客户通电话后的随手记录等。

为了更便于工作任务的展开，我们还需要对收集的工作任务进行整理，也就是按照一定的原则进行排序。

在华为，员工整理任务时都遵循三个基本原则：从最上面的一项开始处理，尽可能迅速地完成所有任务，而且不逃避对任何一件任务的处理；
一次只处理一件事情，迫使自己集中注意力去判断；
决定开始处理任务时，立刻判定它的实质及处理方法，杜绝二次处理的时间浪费。

完成排序后，我们就可以制作一张简单的工作清单了。工作清单是根据自己的工作需要来规划未来一天、一周或者一月的工作计划安排，例如团队的销售任务、召开例行会议、会见客户、工作总结、员工考核，等等。由于这些任务是已知的，我们列出来就可以了。

选择工作清单的时间周期时，如果工作是以处理比较琐碎的事务性内容为主，可以根据工作量大小制作一份周工作清单或者月工作清单。在工作时，我们每日只需看一下当天的任务排列就可以有条不紊地展开。

对于那些即时性任务需要随时做好记录，如上级要求完成某项工作、处理客户投诉、解决员工纠纷等。此类任务变化性较大，适合按天记录。

借助工作任务清单，我们就可以按部就班地将工作做好、做彻底。不过，在任务分配上也要量力而行，切记不要给自己安排过多的工作任务。

定期调整你的工作计划。

工作清单需要检查和更新，并且在必要的时候及时修正，这是我们在工作中需要注意的问题。

完成工作清单并不是最终目的，我们的最终诉求是实现工作目标。因此，我们要定期检查和更新工作清单，并对未来的工作计划进行规划或调整。

华为按周进行任务检查。在这一阶段中，员工需要明确的问题包括：需要关注哪部分的工作内容？什么时候开始关注这些工作内容？为确保整个系统持续运转，又使自己能够从事更高层次的思考和管理活动，员工需要采取什么行动？多久进行一次回顾与检查？

通过这一章的学习，你已经掌握了一些目标和计划管理的基本工作方法，下一章我们将继续介绍资源统筹与规划的工作方法，相信会对你有所帮助。

第2章你不只是工作者，也是管理者

一位知识工作者如果能够凭借其职位和知识承担起对组织作贡献的责任，并且实质性地提升了该组织的经营能力以及创造出了成果，那么他就是一位管理者。

——现代管理学之父彼得·德鲁克 请注意！你也是管理者。

当下，一部分员工对自己的定位存在误区，认为自己仅仅是一个工作者，对于工作中需要哪些资源却漠不关心，结果经常陷入工作效率低下的局面，哪怕他们本身已经足够努力，也不能获得较好的工作业绩。

很多新员工在进公司的时候，工作热情很高，但是工作经验不足。上级领导分配了任务，卷起袖子立即执行，也没有什么计划。在任务执行过程中，麻烦很快就出现了。不是这种东西不够用，就是另一种东西手上根本没有。结果，这些员工要么干着急，要么在公司里面到处跑，问张三要这个东西，向李四借那个东西。不仅耗费了大量的时间和精力，工作效率也远远达不到领导的要求。

遇到类似上述情况，我们会抱怨自己在工作中没能得到有力的支持，自己的才华没有得到充分的发挥。但是，正因为如此，我们更应该停下来，仔细地看看周围，思考一下是否用好了自己所能调动的一切资源。只有当我们用好自己的智慧，能够轻松地分配资源和调动资源时，我们才能够成为工作的主人。

树立资源管理意识。

别把自己定位成工作者，你更应该成为管理者，并树立资源管理意识。当你学会对人、事、物等资源进行合理统筹后，你才能成为高效的执行者。

华为某项目经理曾总结过自己在推进项目过程中的种种困难，其中资源匹配和人员协调尤为重要。

一般来说，从项目需求提出，到项目运作完成，许多项目往往要花一年半时间。这其中除了经历公司的层层审批以及攻关大领导的评审外，还需要协调好来自各部门项目成员的工作。

在产品开发过程中如何有效管理来自总部以及各个研究所的成员是华为研发中的一个大难题。在协作中，各领域代表很难沟通，就算勉强通过电话开个会议，也显得十分生疏。同时，代表们对产品的熟悉程度不够，他们有很多项目要关注，很忙，完全靠项目经理去推动协调。在项目资源的调配上，他们也经常陷入困境，比如研发希望能加快速度，采购则希望能控制成本，服务希望能安装方便等。当工作要求有冲突时，如果没能平衡好，就仿佛是带着一帮零散的人员，被时间追着跑。

这是通信领域研发工作中的常态，但是对于追求高效工作的企业来说，这样的行为是不允许的。怎么办？华为人认为，必须煅造出强有力的资源调配能力，在资源调配方面占据主动地位，这样才能推动项目的持续进展。

规划资源配置。

无论是从公司经营的角度，还是从个人工作推动的角度，要让项目顺利展开，就必须关注资源，调动资源，让资源充分支持任务目标的实现。

管理大师德鲁克说：“一位知识工作者如果能够凭借其职位和知识，承担起对组织作贡献的责任，并且做到实质性地提升了该组织的经营能力以及创造出了成果，那么他就是一位管理者。”

由此可见，我们不仅仅是企业里的一位工作者，还是一位管理者。我们要关注资源、管理资源，让自己的工作得到足够支持，这样才能让我们的工作圆满完成。

美国全食超市公司一共拥有194家分店，每年创造近60亿美元的市场销售额。如果按每平方米营业面积计算，这家公司是美国利润最丰厚的食品零售商。

它是怎么做到的呢？这家公司要求每位团队成员都要以经营者的角度做出团队成员去留、品类引进等各项决策。如此，员工仿佛是在经营着自己的小生意，对所有的资源都需考虑到位并做到合理统筹。他们的工作效率自然比别人要高出很多。

实际上，如今的华为员工也越来越重视对资源的管理。当我们仔细回想华为的成长之路时，我们会发现一个很大的变化，那就是华为的大多数员工已经形成了关注资源的意识，并拥有调动资源的权利。

华为公司一直为员工提供最优秀的技术支持、合作伙伴、指导老师以及先进的开发设备。在这样一个具备优势资源的开发平台上，他们就可以实现自己从创意到产品的过程。这也是很多人愿意到华为发展的重要原因。

在华为的研发中心，不再是几个人，而是一大群人在开发。公司在开发上的投入不惜血本。即使早期开发CC08产品的时候，华为的资金流并不充分，任正非在产品开发的投入上毫不吝啬。上百万元的逻辑分析仪、数字示波器、模拟呼叫器等最新的开发工具应有尽有。正是因为这种将所有优势资源聚集在一个产品开发上并持续用力，才会有CC08的成功，从而一举奠定了华为的发展基础。

我们要管理哪些资源。

资源不仅仅局限于设备和资材等物质资源，工作者本人、领导、同事、下属、客户、供应商等都是我们需要管理的资源。

工作者不能等待着上级分配资源，被动地推进自己的工作，这样会失去对工作的掌控权。我们应化被动为主动，制订自己的资源配置表，将资源情况进行规划，并将那些需要他人提供协助的部分与对方确认。

那么，我们需要管理哪些资源呢？具体来说，我们要讨论的资源不再局限于物质的工作条件，它还包括一切人力和物力。具体包括工作者本人、领导、同事、下属、服务的客户、供应商、工作设备和资材等。

因此，当我们接到工作任务后，要养成资源规划的习惯。例如，工作中需要向谁汇报和请示，怎样才能通过？工作中需要和哪些人员对接？和工作相关的技术资源有哪些？有哪些渠道可以获得？关键物料是如何供应的，在工作中如何获取？实验设备以及环境资源如何，在项目中如何获取？

每一项工作所面临的资源需求都不一样，我们需要依据工作的需要，做好资源统筹工作。同时，在工作过程中，我们应该随着自己的工作进度，适时跟踪自己的资源配置情况，在必要时，学会跟催。只有主动对自己所需要的工作资源进行确认和申请，并对相关方进行攻关，才可能在资源匹配上获得优先权。

华为的一名老员工曾指出：很多研发人员忙于自己的任务，对于别的协作需求往往一推再推。一般情况下，协作的工作内容，很多只是名义上必须配合，但对提供协作方来说这些任务对他们的工作效益或绩效并没有太大的影响。许多人为了确保自身任务完成，又不被投诉，往往打起了太极：先从技术的角度说自己的方案不合理——至于别人能做不能做先不管，只要不让自己做就行；
实在无法推辞时，就虚报自己的工作量，说自己手上要做的方案绝对是海量，“在你前面有N个项目，你得耐心等。”言下之意，等得及你就等，等不及，你自然会另想他法。

我们在工作中会接触很多来自不同部门的人员，因为没有直接的行政关系，一些协调工作在执行中往往拖泥带水。这在其他领域的工作中也能看到，如果不会多方施压、攻关，工作往往很难做好。对此，我们要学会管理资源，调节人际关系。同时，在协作中，将心比心，破除自身的小团体观念，以大局为重，互相支持，以求共赢。

你身边的人都是你的好帮手。

一位企业家对劝他多休息的医生愤怒地说：“医生，你知道吗？我每天都得提着一个沉重的手提包回家，里面装的是满满一包的文件呀！”

“为什么晚上还要审批那么多文件呢？”医生很诧异地问道。这位企业家则很不耐烦地回答：“那些都是当天必须处理的急件。”

“难道没有人可以帮你吗？你的助手、副总呢？”

“不行啊！这些只有我才能正确地批示呀！而且我还必须尽快处理，要不然公司怎么办？”

无论我们的身份是领导还是员工，我们都有可能陷入同样的工作陷阱，整天忙于应付各类例行或突发事件，忙得几乎喘不过气来了。乍一看，觉得自己还挺有敬业精神，其实细细想来，这只能证明我们的工作方法不正确而已。

我们总以为自己才是解决问题的最佳人选，把那些有价值的信息和好的方法把握在自己手里，形成一种这事除了我别人无法替代的局面。其实，这正是我们忙得焦头烂额的原因，也是我们必须要克服的问题。就像英国著名的维廉·巴克莱博士在其《花香满径》一文中所说的那样：“我们不应该把所有的事都抓在自己手里，认为只有自己才做得好。” 管得少，就是管得好。

聪明的员工绝不会事必躬亲，也不会觉得只有自己才能把事情做好，而是充分利用身边的资源，让身边的人成为自己得力的帮手。这样，反而可以用最少的付出完成工作。

一个人的能力是有限的，当你习惯了对工作大包大揽时，会让自己陷入忙碌的怪圈中，很难抽身。这也是为什么很多人即使累倒，在医院的病床上也要处理工作的原因。

所以，当你忙得焦头烂额时，应该停下脚步，看看周围有什么资源可利用。

巴菲特的工作任务不可谓不多，甚至可以用繁杂来形容。可是，他却能够处理得井井有条。为什么？因为他学会了做一个聪明的“懒人”。

数十年来，巴菲特坚持摒弃常规，将工作放心地交给手下的经理们去做，而且从不干涉他们，也不要求他们经常汇报。大部分时间里，他都会在自己那间没有电脑的办公室里，偶尔给自己的经纪商打一个电话，下达数目惊人的股票交易指令。

巴菲特把工作交给自己的下属，看起来是懒惰的，实际上却是聪明的。正如通用电气的传奇人物杰克·；
韦尔奇所说的那样，“管得少，就是管得好。”

任正非也很赞同这句话。2000年，任正非在一次讲话中提出，华为管理者的作用不再是依靠个人英雄行为，而是推动和完善组织的运作能力。对此，他还说了一个形象的比喻：“就像一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力。不能说最后到了北京的人就是英雄。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，一定会成为黄河的壶口瀑布，成为流程的阻力！”

任正非希望华为将来的发展不再需要领导者疲于奔命，也能够自动地、势不可挡地奔向成功。

因此，即使我们不是管理者，我们也应该从巴菲特身上学到聪明做事的方法：找到身边的好帮手，做一个聪明的“懒人”。

借助合作提升效率。

仅凭个人的力量做好所有事情是非常困难的。我们应该有合作意识，用别人的长处来弥补我们的不足，这样才能够提升工作效率。

一个人的精力和时间是有限的，因此，不要觉得“整天忙得不可开交，只要自己一会儿不在，工作就没法开展下去”是一件值得自豪的事情。相反，学会用别人的手帮助自己实现工作目标才是一件值得骄傲的事情。

喜欢看F1赛车比赛的朋友肯定很羡慕冠军车手登上领奖台豪饮香槟的那一刻。但是，我们应该清楚地认识到，冠军车手夺冠与维修站的工作团队天衣无缝的配合密不可分。

F1赛车维修站的分工协作堪称分工中的经典。每一次赛车进站，都需要22位工作人员参与工作。其中，12位技师负责更换轮胎，每轮3人：1人负责拆、上螺丝，1人负责拆下旧轮、1人负责装新轮胎。此外，1人负责操作前千斤顶，1人负责操作后千斤顶，1人负责在赛车前鼻翼受损需要更换时操作特别千斤顶；
1人负责检查发动机气门的气动回复装置所需的高压瓶，必要时需补充高压空气，1人负责操作加油枪，1人负责扶住加油枪；
1人负责操作加油机，1人负责持灭火器随时待命，1人负责擦拭车手安全头盔；
最后还需要一位工作人员负责操作写有“Brake”（刹车）和“Gear”（挂挡）字样的指示牌，举起指示牌时，表示赛车可以离开维修站。正是由于这种精细化的合作，车手、车队才可能赢得比赛。

因此，我们应该认识到：一个人最大的本事，并不是自己有多么大的能耐，而是他对自己身后团队资源的合理利用。如果一个人懂得找到合适的帮手，让别人分担压力，那么，困难就会迎刃而解，而他也会是工作最有效率的那个人。

华为的求助系统。

求助是群体奋斗的最好方式，学会主动求助的人能够充分调动资源和利用资源，也更容易达成目标。

《晏子春秋·；
内篇问上第三》有：“任人之长，不强其短；
任人之工，不强其拙。”任正非赞同这个观点，他一直坚持的用人原则就是取长补短，发挥各自优势。

在华为培训教材中，就有一段关于大雁南飞的描述：大雁每年都需要飞往遥远的南方过冬，在这段艰苦的路程中，它们不是随意地单独飞行，而是有规律地排列成“人”字形。专家们对此疑惑不解，后来研究才知道，当每只大雁扇动翅膀的时候，就会给紧随其后的大雁创造了一股向上的升力。这样，整个大雁群一起飞行就会比单独飞行省下不少力气，就能够增加一半以上的飞行距离。更令人钦佩的是，每当领头雁感到疲惫时，就会有另一只大雁充当领队的角色，后面的大雁也会发出鸣叫声，鼓励前面的大雁保持速度。

大雁之所以排成“人”字形飞行，是因为这样就可以相互借力和相互求助，充分发挥资源效能。

华为内部也推行了类似的求助系统——矩阵管理系统。

在华为的矩阵管理系统中，每个人都是这个大系统中一个开放的子系统，员工通过积极、有效地求助，能够充分调动资源和利用资源。

对于华为的求助系统，任正非说：“求助是参与群体奋斗的最好形式。在电信行业，我是新手，是外行，是迟到者，但我想依靠自己的勤奋、忠实苦干和公司的求助网，主动求助，善于学习，定能奋起直追，后来居上。”

高效率是可以设计出来的。

高效率虽然有难度，但它是可以设计出来的。虽然效率会受到资源有限的制约，但只要我们科学地规划和设计，做到资源使用最优，我们同样能够实现高效率。

去过香港，搭过港铁的朋友可能会觉得换乘特别方便，很多时候下了车，不用离开站台，转身就可以换乘，不用像在深圳、北京、上海那样得跑很远才能改乘另一条线路。

为什么可以这样方便？香港的地铁为什么可以设计得这样好，知道你在太子要换乘的就是去荃湾的线路，而不是中环的？

实际上，香港地铁在很多线路交汇的地方，两条线路会并行走2~3站，这个看似多此一举的安排使得乘客的换乘得到分流，乘客无谓的滞留时间大大缩短！这些站点通常是最繁忙的，并行效益也很高。

反观北京地铁，两条线路，甚至多条线路只有一个交互点，这使得人流非常集中和拥挤，尤其是在繁华地段。同样是繁华的国际化大都市，香港地铁的乘车效率却高出北京许多。

这就给我们一个启示：效率也是可以设计出来的。

做好资源统筹，提高效率。

做任何工作都不要急于下手，而是要对资源做好统筹规划，将需要的资源准备充足，这样才能节省更多的时间。

工作中，如果我们在做事情前都能够仔细统筹规划好，将需要的资源准备充足，合理安排，这样不仅不会耽误时间，还能轻而易举地提高工作效率。

对此，华为人在印度有着很深刻的体会。

华为驻印度办事处的中国籍员工与本地员工曾开展了一次活动，在此期间，一个看起来非常腼腆的印度籍项目经理小心翼翼地跟一位中国籍华为员工说：“我非常佩服你们中国人的执着和干劲，但是建议你们能不能在‘workhard’（努力地工作）的同时，注意‘worksmartly’（聪明地工作）。”他说，在执行计划前，应该首先‘dotherightthing’（做正确的事），然后才‘dothethingright’（把事情做对），这样才能‘dothethingbetter’（把事情做得更好）。

确实，印度项目经理在项目准备阶段工作做得非常细，包括需求确认、项目预测、项目开发、项目培训计划、项目质量监督计划、项目必要资源（人力、软件和设备）供应计划、风险控制计划、项目流程定义，等等。对此，中国籍员工总觉得他们又慢又傻，在耽误进度。可是，等到项目一旦展开，就会发现在你需要资源时，资源就在手边了。等到项目提前完成了，中国籍员工们才感到了些许惭愧。

在工作中，我们也很容易犯下类似的错误，只是一味地要求自己努力地工作，却不知道聪明地工作。尽管最终完成了任务，却付出了比别人一倍甚至数倍的时间和精力，这是不值得的。

“凡事预则立，不预则废”，这是任正非对华为人的教诲。我们也应该从中学习和体会，提醒自己在接到任务以后不要急于下手，而是要仔细地想清楚应该怎么做。

做任何事都不要太匆忙。

无论我们从事什么样的行业，只要在岗位上小有成就，就或多或少会有一些自满心理。这种自满会蒙蔽我们的眼睛，让我们在工作中过于自信，丢弃了谨慎细致的工作态度，开始冲动地做事，对工作过程的风险预测和评估却从不考虑。但冲动不会起到正面作用，只会拖累个人和企业。

C国SC项目，合同总金额超过800万。这个项目对于创业时期的华为来说，可以说是难得的机会了。虽然只有短暂的两个月的工期，华为人还是答应了下来，然后便开始马不停蹄地工作。

可是，项目开展以后，员工们才发现项目存在一定的风险，在两个月时间内根本没法实现工作目标。公司高层不得不一次次到现场与客户“协调”，希望时间能够延长。然而，拉弓没有回头箭，公司为了顶住市场，顶住“客户满意”，一共支出了1200万，工作进行了1年以后，依旧没有进行初验。

华为在E国的第一单是总金额超过400万美元的项目，合同要求该项目包括光缆外线设备及其工程服务，是一个典型的TURNKEY项目，合同签订以后，代表处、地区部和公司都为之振奋。然而，随着项目的展开，之前那种兴奋劲就没有了，从大家脸上也看不到半点喜悦，换来的是沉重的思考。项目尚未结束，公司亏损已经高达200万美元，而且公司需要源源不断地向这个“无底洞”投入资金，一旦停止，公司的损失会更大。

两个案例充分说明了项目执行过程中存在诸多的风险，而且风险概率极高，如果我们不慎重对待可能存在的风险，工作就极有可能失败。

工作需要严谨地求证。

光有自信是不行的，工作落到实处需要以严谨地求证为依据，只有严谨细致地求证才能得到科学的结论。

华为一直在追求快速发展，特别是在创业时期最为关键是10年时间里，所有的华为人都希望能够在通信领域占有一席地位。可是，任正非却始终坚持严谨的工作作风，从不盲目地让华为更快地发展。任正非说，扩张需要严谨的求证作为依据，否则，扩张不仅不会起到正面的作用，反而会拖垮整个企业。

在这一点上，中国移动的做法值得我们学习和讨论。在全球一体化愈演愈烈的背景下，中国移动的扩张战略并没有走德隆集团的老路，而是选择谨慎求证，才在国际化的比拼中立于不败之地。

2007年2月，中国移动宣布完成收购卢森堡运营商米雷康姆所持有的巴基斯坦运营商巴科泰尔88。86%在外发行股份，至此，中国移动正式进军巴基斯坦电信市场，作为首次海外收购项目，中国移动也没有任何经验。

首次进军国际市场，中国移动拿出了“初生牛犊不怕虎”的架势，选择了难度很大的直接运营模式，对于一个没有任何海外收购经验的公司来说，这无疑是一次极其大胆的决定，风险极高。中国移动“粗中有细”，它选择了一个花费不多的小运营商，想通过这种海外试水的方式来规避一定的风险，减少失败带来的损失。

随着巴基斯坦中国移动在海外发展初战告捷，中国移动加快了海外市场扩张的速度，市场份额也在激增。据巴基斯坦《每日时报》报道，中国移动将加大在巴基斯坦投资力度，计划继续投资5亿美元扩充其巴基斯坦子公司的移动网络，以加强覆盖面。

中国移动在巴基斯坦的扩张计划中，虽然“自信”地选择了难度很大的直接运营模式，但是也通过选择小运营商来规避风险，从而能够将“自信”与“谨慎求证”完美结合。等到中国移动在海外发展初战告捷后，再继续加大投资，这样的风险就降低了，项目失败的可能也就很小了。

识别风险等于把问题解决了一半。

工作中有些风险是很明显的，有些风险是隐藏起来的，需要我们通过自己的努力或者团队的智慧将它们挖掘出来。如果我们能够意识到问题，就等于把问题解决了一半。

并不是所有项目工作都能够像中国移动那样做出选择，有些机会只有一次，一旦工作中遇到了问题就没有拯救的机会了。怎么办？这就需要你在工作项目开始之前对风险进行识别和评估，防止意外发生。

在华为，一般会采用两种做法：一种是头脑风暴法，利用团队的智慧预测工作中可能会有的风险；
另一种则是经验法，即考虑以往项目中容易出现的问题，然后在工作中设法规避。

另外，华为员工在识别风险方面始终会遵守以下三条原则：
1。不拘泥于眼前事物，用长远的眼光看问题。

2。不局限于某一方面，全方位多角度地看问题。

3。不拘泥于细枝末节问题，要看事物的本质。

通过对风险识别，我们可以将工作中可能出现的问题统一罗列在一张清单上。之后，我们还需要对风险进行评估，即评估风险发生的可能性和对项目工作的影响。

华为员工的风险评估说明如图2—1所示。

风险发生可能性：
高：发生可能性大于60%。

中：发生可能性介于30%与60%之间。

低：发生可能性小于30%。

做好风险防范计划。

明确了风险，就应该制订针对性的防范计划，才能保证工作的顺利进行。

通过风险识别和评估，我们基本上可以准确地预测出执行过程中所有会影响到预期目标的干扰因素。但这并不能确保你的工作能够顺利进行。我们还应该提前制订针对性的规避措施，这才是风险评估的真正目的。

对于华为员工来说，风险响应计划一般都会从以下四个方面来考虑。

1。规避。改变项目计划，以排除风险或条件，使项目不受影响。

2。转移。将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。

3。减轻。把不利的风险事件概率或后果降到一个可以接受的临界值。

4。接受。响应既可以是主动的，也可以是被动的。

当然，我们要针对问题制订明确的防范措施，以便在具体的执行中能够立即采用。不过，有些问题会产生消极的影响，但又无法预防，即使拟定了预防措施，在有些地方还是存在较大的风险。此时，我们就需要提前制订应急计划，以备不时之需。

为什么教授的裤子不能穿呢。

工作中，我们不仅要管理资源、管理时间，也要管理人。因为很多工作都需要团队的配合，而配合就少不了沟通。确立目标，达成共识需要沟通；
明确职责，分工协作需要沟通；
工作汇报、交流也离不开沟通。沟通不到位往往会造成项目多次返工，事倍功半，严重时会酿成不可挽回的损失，导致项目失败。

在华为公司的内部培训课上，培训师说过这样一个案例：

一位教授在某重要会议上有场演讲。为此，老婆专门为他选购了一套西装。晚饭时，老婆问西装合身不，教授说上身很好，裤腿长了两厘米。

晚上教授早早就睡了。老妈却睡不着，琢磨着这么隆重的演讲，西裤长了影响形象，于是翻身下床，把西装的裤腿剪掉了两厘米，缝好烫平，然后安心地睡了。

早上五点半，老婆睡醒了，想起老公的西裤，看时间还来得及，便拿来西裤剪掉两厘米，缝好烫平，然后就去做早餐了。不一会儿，女儿也早早起床了，看妈妈的早餐还没做好，想起爸爸西裤的事情，寻思自己也要为爸爸做点事了，便拿来西裤，剪短两厘米，缝好烫平„„

这个裤子还能不能穿？答案已经不言自明了。由于沟通不够，故事中的人物付出了三倍的劳动得到的结果却是一条废了的裤子。究其原因，是因为没有明确目标和分工——裤子要不要剪短，由谁来剪？ 用沟通实现工作无缝对接。

不要认为你可以一个人就能把工作做好，你还需要与别人合作。效率从哪里来？良好的沟通可以让工作实现无缝对接。

工作中，很多人都没有意识到沟通的重要性，特别是那些急于表现自己的新员工，在接到工作任务以后，总是喜欢独自揣摩工作中遇到的问题，鼓励自己不要放弃表现的机会。这些员工习惯用“摸着石头过河”的方式解决问题。

然而很多时候，项目进度延期、返工维护等，往往是由于我们自己与协作方的任务对接不到位造成的。

一位华为的员工这样描述他在项目中的工作情况。

“当时我做的是MAP部分，当时它基本上是一个接口模块，跟数据库、呼叫处理、移动管理都要接口。一开始定了一些接口，但是后来大家变了以后，各变各的，没有沟通。因为当时这个模块有些是其他人写的，他们没有这些意识；
我也没有加强这方面的检查，而且也没有意识到这些地方很容易出错。结果后来在对接口的过程中，发现问题太多了，根本就对不上，只好重新定新的接口，大家再调整一次才对上，白白浪费了一个月的时间。”

华为的这位员工初始显然没有与协作方进行很好的对接，虽然有接口模块，但大家在工作中都依据自己的想法进行设计，工作内容发生变动时也没有及时沟通。结果每个人都有自己的一套接口，在最后的对接中根本无法对上，不得不重新调整。事实上，如果组织内部成员之间在工作内容发生变动以后，能够及时沟通。就不会出现每个人都有自己的一套接口的情况。

可见，对于任何项目工作来说，沟通是必不可少的。

沟通要遵守的三个原则。

及时沟通、准确沟通、信息量适宜是沟通必须遵守的三个基本原则。

为了避免工作过程中出现对接障碍，华为公司要求员工在工作开始之前就做好沟通任务，在适当的时间将适当的信息通过当前的渠道准确发送给适当的利益相关人，这就是华为的“沟通三原则”。

沟通及时是华为员工遵守的首要原则。华为员工会将必要的信息在第一时间向利益相关人传达，以保证上下、平行沟通渠道的顺畅。

信息准确是华为员工沟通的第二原则。无论是书面沟通还是口头沟通，华为员工都会准确地传达信息。为了保证沟通信息的准确性，华为员工会借助“金字塔思维工具”。在金字塔顶端的是综述，即要表达的观点、问题、看法和结论。然后，华为员工会针对上一级的内容一层一层地展开，直到信息足够准确为止。

最后，华为员工会严格控制传递的信息量，确保恰到好处，这是沟通要遵守的第三个基本原则。因为信息过多倾听者容易忘记，过少则效率不够高。一般信息量传递都遵守（7±；
2）原理，因为年轻人的记忆广度大约为7个单位（阿拉伯数字、字母、单词或其他单位），过多或偏少都不合适。

制订沟通计划。

任何工作都要有计划，沟通也不例外。只有通过沟通计划明确了信息的形式、内容、发布时间和方式等内容，才能保证沟通过程的畅通无阻。

为了确保信息沟通工作的顺利进行，我们有必要提前制订沟通计划，明确信息沟通的相关人、信息沟通形式、相关人、信息发布时间和发布方式等内容，并制订出详细的信息发布日程表。

不过在此之前，华为员工首先会明确沟通的两个层面：一是针对项目组内部的沟通；
二是针对与高层或顾客的沟通。然后，他们会明确四点问题：
1。与谁沟通？ 2。为什么要沟通？

3。他们需要怎样的信息，频度如何？ 4。沟通的目标是什么，用什么方式完成沟通？

分析这些利益相关人，确定他们的需要和期望是什么后对这些期望进行管理和施加影响，确保项目获得成功，然后确定沟通计划。

沟通计划要说明待发布信息的形式、内容、详细程度、要采用的符号规定与定义，然后确定信息发布的日程表。

当然，沟通计划也不是一成不变的，它应随着项目的进展不断更新和细化，以保证其可行性。

给工作准备一整块时间。

很多人认为，“只要我抓住每一分钟，甚至一秒钟的时间都不放过，把时间全部用在工作上，我的工作效率一定会很高”。事实真的如此吗？

实际上，工作要讲究方法。提高工作效率的关键不在于你是不是每分钟都在工作，而在于你是如何安排你的时间的，你的时间是零散的还是集中起来被利用的。

假如你要写一篇报告，领导也答应给你独立和完整的时间。在这段时间里，你不会受到任何其他事情的干扰，你可能只需要5小时就能完成。

但现在领导要换一种模式，同样是给你5小时的时间，但这5个小时不是独立的，完整的，而是5天中每天上午半小时，下午半小时，这么零散的，加起来一共5小时。这样下来，一星期你可能都不能完成这份报告。

大多数时候，如果我们在执行任务的过程中不被打扰，能有一整块时间，我们的效率会很高；
如果我们做同样的事情得到的时间总是零散的，效率就会很低，甚至很可能完不成任务。

构建自己的“时间块”

不要把同一件任务安排在若干个零散的时间里，而是要专门为任务切割一整块的时间。这样做，我们的工作效率才是最高的。

效率高低不在于你是否每分钟都在工作，而在于你是如何安排你的时间的，你的时间是零散的还是整块的。当我们试图将任务在一块不间断的时间内解决时，工作效率往往是最高的。这就是“时间块原理”。

华为公司的执行力众所周知，实际上这与其时间管理密不可分。在时间的利用上，华为员工善于将时间划分为不同的时间块，这些时间块与其他人的时间块对接，既保证了自己做事的时间和效率，又保证了与外界的对接，而且不影响整个项目。

华为人是如何实现的呢？

华为员工会将手头的任务进行优先排列，制订任务进度计划，然后细分任务，并将它划分到更小的时间单位内，例如天、小时。最后，他们会以书面的形式反映出来，根据时间块进行检查，以确保自己在某一个时间段内完成相应的工作。这样，工作效率自然就得到提升了。

所以，当我们忙得焦头烂额，领导还在抱怨我们的工作不尽如人意时，我们应该检讨一下：我们在执行任务的时候，究竟是一气呵成，还是拖泥带水呢？ 相信，你会找到满意的答案。

建立与外部的接口。

很多工作不是一个人能独立完成的，需要两个甚至更多人的努力。因此，我们要建立与外部的接口，不要让“时间块”受到外部因素的干扰。

不少人抱怨说：“我们每天都严格要求自己做好工作计划，也尽量做到‘时间块’和‘要事优先’。可是，等真正执行的时候才发现计划赶不上变化。我们总是被领导安排了另外的任务，同事也时不时来打扰一下。结果，计划全乱了，“时间块”对我几乎没有任何意义！” 真的是“时间块”没有意义吗？事实上并非如此。

虽然我们每个人都在计划和安排自己的“时间块”，可是，企业里有不少事情是需要两人或多人共同协作才能完成的。但是，由于我们彼此在各自计划自己的“时间块”时没有做到充分的沟通，导致彼此的“时间块”出现了冲突和错位。

比如，你计划明天上午9：00—11：00完成某件事情，而完成这件事情需要得到同事的数据支持或者其他帮助，但是同事在明天上午同一时间安排了对他而言更为重要的事情。于是，你的事情就成了同事的“突发”或“意外”事件，这样，你的“时间块”受到了影响，同事的“时间块”也受到了影响。

因此，构建“时间块”的时候需要注意：当我们收到其他工作安排后，不必当时马上处理的，完全可以根据自己的工作安排，同时根据系统中事项的重要性和紧急性进行排序，依次处理；
必须当时处理的就马上处理，其他事项就可以放到以后统一处理。这样，既保证了自己计划中的“时间块”，同时又把以前无法分身的“琐事”集中起来，形成另一个“时间块”。

在这一点上，华为员工比较有经验。华为员工在建立自己的时间块的同时，会密切地关注与任务相关的其他人的任务情况，然后通过负责人或者自己与他人直接对接进行协调，确保与外界的无缝对接。有时候，华为员工会预留一部分时间，专门用来与外部沟通和协作，以避免在工作时被打扰。

调整“时间块”

“时间块”的设置和使用不是一成不变的，在适当的时候，我们也要做出调整，过于僵化地执行反而会与外界发生冲突。这样，工作效率反而得不到提升。

我们不要以为设置了“时间块”后，就应该坚决按照计划来执行工作任务。事实上，“时间块”的设置和使用不是一成不变的。工作中随时可能出现比当下更重要的任务，怎么办？

华为员工在工作过程会根据工作需要对当下的“时间块”做出调整。调整时机如下：
1。有比当前更重要的任务。

2。当前任务为辅助任务，且主要任务需要紧急支援。

3。上级需要，但发生次数很少的事情。

这就是华为员工在时间块设置和使用上的一些方法和技巧，希望能对大家有所帮助。

第3章规划时间，每天用好8小时

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封面 时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。

——任正非。

抓住偷走时间的“盗贼”

请你坦白地告诉我，“没时间”这句话你最近说过或者心里想过多少次？

不管你的答案是怎样的，“没时间”也只是一个谎言罢了，而你自己却没有意识到。你看看周围，所有人拥有的时间都跟你一样——一年365天，一天24小时„„可是，为什么有的人从不抱怨呢？

实际上，对那些说自己没时间的人来说，并不是时间太少，而是他们没有合理地利用时间。追根溯源，表面上的时间问题实际上是工作方法的问题，不正确的工作方法把我们的时间偷走了。

未被意识到的六种时间浪费。

低效率、不在意、坏情绪、不专心、包揽工作和被打扰，这些经常被我们忽视的行为，窃取了我们大量的时间，是工作中最常见的六种时间浪费现象。

现在人只会抱怨自己“没时间”，却从不冷静地思考为什么会没有时间。事实上，现代人常常以错误的方式利用时间，所以在不知不觉中把时间白白浪费了，而自己却一点都没意识到。

在华为时间管理培训课上，培训师总结了现代人浪费时间的六种常见的现象。

低效率：做事的时间可缩短而实际上未被缩短，即“效率不彰”。例如，打电话或开会，若毫无目的或时常跑题，无形中就会浪费时间。反之，若能言简意赅，集中处理问题，则可省下不少时间。

不在意：例如，用于等待的时间（等人、等车、等电话），因为时间短（通常少于10分钟），所以一般人都以空等来度过。其实，这类零碎时间累积下来也颇为可观。

坏情绪：事情不顺利或失败时，我们会生气、惋惜、愧疚、后悔，若不及时控制这些消极情绪，尽早转换心情，就会因为在情绪上浪费许多时间，延长了做事的时间。

不专心：若做事时一直不能静下心来，容易被琐事分散注意力，时间就会很快流逝，结果一事无成。例如，有些人工作时喜欢闲聊，这就是分心的表现。

包揽工作：自以为万能的管理者或员工常会干涉或主动指导他人（别人并未向他求助），或将他人的任务揽过来，结果把自己累得半死，同时也剥夺了他人尝试及修正的机会。

被打扰：当他人请求帮忙时，许多人虽然不愿被他人打扰，但担心说“不”会得罪人，只好违心地去做。

或许在很多人看来，以上都是一些看似不起眼的行为。可事实上，仅仅“被打扰”一项，如果不能正确处理，就会占用我们一天工作中的大半时间。因此，当工作中出现上述情况时，相信真正用于工作的时间也就所剩无几了。

找到偷取时间的“盗贼”

了解自己的时间使用情况，发现时间管理中存在的问题，即找到了偷取时间的“盗贼”，这样我们才能解决时间管理不善的问题。

由于时间是由我们自己掌控的，所以只有我们自己才能决定时间应该花在哪里。同样，某件事花多少时间也由我们自己掌控。那么，要改变“没时间”这种现状，我们该怎么办呢？

自知是自善的第一步。我们可以将这个道理应用到个人的时间管理上，这就需要我们从自身出发，利用有效的诊断时间的工具，找出问题的根源。

在华为，员工们发明了一个很好的用于诊断时间的基础工具——时间记录表，即用列表工具来详细记录每天的一举一动，包括从起床到上床睡觉，无论大事小事都一一记录下来。如果有可能的话，最好具体到每分钟。这样就能够作为个人时间使用情况的分析依据。

很多华为的员工都会熟练地运用缩写、箭头、线条、对号、叉号以及各种各样的符号，以最简便的方式来记录自己的时间使用情况。

除此之外，华为人还会追踪自己的时间使用状况。其实这并非什么难事。只要列一份花费时间的清单，就可以追踪时间的使用情况。

时间开销清单的内容应该包括预计使用时间、实际使用时间、前两项的时间差和占用时间总额等内容。只要持之以恒地记录，即可获得一份完整的时间开销清单，接下来就可以进行对时间开销清单的分析和诊断。

那么，如何找到时间管理不善的问题呢？我们来看华为人是怎么做的。

华为员工在列好时间开销清单后，即可利用这些信息来诊断自己的时间管理能力。在华为时间管理培训课程中，培训师曾要求参训的员工根据《时间管理能力诊断表》来诊断自己的时间管理能力。《时间管理能力诊断表》会提出一些问题。员工会反省自己的时间使用情况，并从中发现自己在时间管理上的不足。

几乎所有通过各种手段来记录时间使用情况的人，都会惊奇地发现自己在时间管理上存在问题。因此，对于时间管理者来说，客观地衡量自己的时间运用的方式，追踪当下的时间使用情况对他们大有裨益。

规避时间管理不善的问题。

意识到时间被浪费以后，我们要及时找出时间管理不善的原因，并且找到规避时间管理不善的方法，用好每一分钟。

当我们发现了自己在时间管理上的不足以后，就应该及时找到处理时间管理不善的办法，解决“没时间”的难题。一般来说，时间管理不善主要源于工作没计划、工作方法不当、时间控制不足、整理整顿不足和进取意识不强这五个方面。因此，处理时间管理不善的问题也要从这五个方面着手。

华为员工极力强调工作计划的实效性，他们认为，计划越周密、越完整，任务执行起来就越顺利。因此，华为员工格外重视工作计划的制订，会制订年、月、周、日的工作安排计划，有效地保证对执行计划的控制，并列出一份主要待办事项清单。

针对工作内容重复、事必躬亲、沟通不良、工作时断时续等组织工作不当的问题，华为人会采用哪些方式进行处理呢？

第一，在接受请托方面，他们会用“成本—效益分析”进行合理的取舍。第二，他们善于利用一切可用资源，节省不少时间。第三，他们会将主要的精力和时间放在更重要的事情上，从不在无关紧要的小事上浪费精力。

在时间控制方面，华为员工会从培养自己的紧迫意识、保持工作快节奏、克服决策犹豫等方面着手。而对于整理整顿不足的问题，华为员工将“5S”（整理、整顿、清扫、清洁、素养）作为最为主要的管理助手。无论是在办公室还是车间，各种用品均需摆放整齐，准确标识，做到一目了然。

不过，我们应该认识到，时间管理的对象不是“时间”，而是面对时间所进行的“自管理者的管理”。所谓“自管理者的管理”，就是我们必须引进新的工作方式和生活习惯，包括订立目标、周密计划、合理分配时间、权衡轻重和权力下放，只要加强自我约束，持之以恒，就能提高效率。只有我们完成有效的“自管理者的管理”后，才能减少对目标毫无贡献的时间消耗，在真正意义上把握时间。

把时间留给少数重要的事。

虽然我们可以减少工作中对时间的浪费，但也不可能完成所有的工作。因为每个人的时间和精力都是有限的，如果总是迫切希望自己完成所有的工作，就会出现“油尽灯枯”的一刻。

据调查，平均每位管理者有300~400小时的任务量堆积在家和办公室里，这就意味着他们永远不可能完成所有的事情或只能选择超负荷工作来完成任务。因此，我们必须确保把时间留给最重要的事情，这也是高效时间管理的方法之一。

在华为的时间管理培训课上，培训师讲述了一则关于穆尔的故事。

1939年，大学毕业的穆尔在哥利登油漆公司找到一份业务员的工作。当时他的月薪是160美元，满怀雄心壮志的他却拟订了一个月薪1000美元的目标。穆尔对工作得心应手后，拿出客户资料以及销售图表，以明确大部分的业绩来自哪些客户。他发现，80%的业绩都来自于20%的客户，而他花在每个客户身上的时间却是一样的。于是，穆尔下一步就将其中购买量最小的36个客户名单退回公司，然后全力服务其余20%的客户。

结果，他在参加工作后的第一年就实现了月薪1000美元的目标，接着又成为美国西海岸数一数二的油漆制造商，最后还当了凯利穆尔油漆公司的董事长。

培训师用这个故事向参训员工们说明了正确目标的重要性，同时引入了80/20法则在时间管理中的应用：80%的结果来自20%的工作时间。这就是非常著名的80/20法则。

将时间用于少数重要的事情上。

要把握工作的重心，保证将时间用于少数重要的事情上，让工作变得有价值。

华为培训师认为，人们往往只拿出少量的时间去做那些能够产生价值的事情，而把大多数时间用在没有价值的任务上。结果，人们付出了时间却得不到应有的回报。怎么办？正确的做法是确保自己总是在做价值最大的工作。

2006年，华为在刚果（金）的客户由于客观原因要改变工程计划，将核心网设备建设原本30天的工期压缩为4天。对于当时华为在刚果（金）的项目组来说，这简直是不可能完成的任务。但他们知道，一旦放弃这个项目，就意味着华为损失了一次开拓非洲市场的机会。

经过对形势的谨慎分析，华为项目组认识到这是当下最重要的事情，刻不容缓。于是不得不迅速调来了十多名工程师到现场施工、检测。其实，这些工程师原来的工作计划表已经排得满满当当了。为了能够完成这个项目，他们果断放下其他所有的任务，并且吃住在工程现场。经过几天的奋战，他们在离截止时间还有6个小时的时候顺利完成了核心网设备的建设任务，整个团队也终于松了一口气。

华为项目组将所有能够调动的资源安排给当下最重要的事情，并要求最重要的任务居于其他任务之前，这就为重要的工作率先留出了充足的时间。

华为项目组在刚果（金）的成功经历告诉我们一个简单的时间管理法则：要把握工作的重心，保证将时间用于少数重要的事情上，让工作变得有价值。

80/20法则

工作时要有重点地分配、使用自己的时间，集中80%的精力做20%的重要工作，剩下20%的精力做另外80%的不重要的工作。

80/20法则是被誉为“思想巨匠”和“人类潜能的导师”史蒂芬·；
柯维提出的，他说：“成功的关键并不是为日程表上的事情安排先后顺利，而是用具有优先权的事情来安排日程表。”这是一条告诫，也时刻提醒我们在面对已经排满的工作计划的时候，不能一味地按照日程表上的先后顺序处理问题，而是要把大多数时间留给少数最重要的事。

那么，华为人是如何把这个工作方法应用到工作中的呢？我们来看华为的一位客户经理——王经理是如何使用80/20法则管理时间的。

首先，王经理会列出每天的工作事项，包括例会、与人事经理讨论奖金问题、审阅文件、接听电话、准备招聘计划、会见客户、辅导下属、会见老总、处理应急事项、准备工作总结、与财务经理讨论费用预算问题。

接着，王经理会根据工作事项所占价值的比例列表进行分类。在王经理的任务中，价值占据80%的工作任务有4项，即审阅文件、准备工作总结、与财务经理讨论费用预算问题、与人事经理讨论奖金问题。另外的工作事项则归入了只能产生20%价值的一类。

最后，王经理对重要的工作事项进行时间和精力分配，确保有足够的时间来完成那些最具有价值的任务，避免了将时间花在琐碎的不能产生最大效能和价值的问题上。

在使用80/20法则时候，无论先安排20%的那部分工作还是80%的那部分，我们都要保证20%的重要工作有充足的处理时间。

我们还需要掌握哪些技巧。

在时间管理上，我们要考虑很多其他的因素，包括哪个时间段工作效率高、哪个时间段适合什么样的工作、哪个时间段适合安排重要工作等。这就需要我们掌握更多关于时间管理的技巧。

把时间用在少数重要的事情上，才能为自己创造更多的价值。可是，人们在一天中的工作效率是不一样的，各个时间段内适合做的工作也有讲究。这就意味着我们应该考虑“不重要的多数问题”与“重要的少数问题”适合在什么时间处理。

我认为，我们可以通过采用以下几种技巧来解决这个问题。

第一，留出大块时间，用来完成当天重要的事情。有时，也可以分散地安排大块时间，这样可以避免焦虑、烦躁等心情。

第二，确定首要时间，即每天早晨的那段时间。这段时间，我们要依据自己的情况进行安排，不要白白浪费。

第三，认真统筹零碎时间。零碎时间很少有人在意，如果我们可以把一些小块时间充分利用起来做一些小事，久而久之，集腋成裘，成果也是非常可观的。

第四，计划好固定时间。如果我们认为某项工作在某个时段内进行的效果好，就可以把它固定下来，以后，在这段时间只做这件事。

第五，留出弹性时间。每项工作最好留有弹性时间。可以在几项工作后安排小段的弹性时间（一般在5~20分钟），来弥补或改善还没有做完的工作。

第六，用好路上时间。人们经常抱怨堵车，特别是在大城市。想要更好地利用时间，不妨学会利用路上时间，如早出门、晚回家、选择合适的路线，在坐车的时候思考一些问题或看看书。

我们每天都有许多需要做的事情，如果追求十全十美，就可能因拘泥于小事而无法正视大事，结果本末倒置。所以，我们在做事的时候，必须先弄清什么事才是最重要的。

打扰是第一时间大盗。

专业的统计数据指出：“人们一般每8分钟会受到1次打扰，每小时大约7次，或者说每天50~60次。平均每次打扰持续大约是5分钟，总共每天大约4小时，也就是约占总工作时间的50%。其中80%（约3小时）的打扰是没有意义或者极少有价值的。同时，人被打扰后重拾原来的思路平均需要3分钟，总共每天大约2。5小时。”根据以上的统计数据，可以发现，每天因打扰而产生的时间损失约为6。5小时，按8小时工作制算，这占了工作时间的81。3%。

从上述数据来看，打扰称得上是时间的第一大盗。那么，我们应该如何避免被打扰和打扰别人呢？为了解决这个问题，华为提出了自己的时间管理法则——韵律原则。

华为时间管理的韵律法则主要包括两方面的内容：一是保持自己的韵律，包括对于干扰电话要学会礼貌地挂断，要多用打扰性不强的沟通方式，适当地与管理者沟通以减少来自管理者的打扰等；
二是要与他人的韵律相协调，包括了解对方的行为习惯，不要唐突地拜访对方等。这一节，我们先说第一点，下一节将介绍第二点的内容。

确认自己的工作韵律。

要想让自己不被打扰，就要确认自己的工作韵律，完全把握住自己的工作韵律。

如果用一个词来形容华为的工作节奏的话，那就是快速。在华为，整个企业都呈现出快节奏的状态，这主要源自华为员工对工作韵律的掌握。如果一个人在工作过程中常常被打断，其工作自然缺少韵律感，势必会影响工作进度。而华为作为一个“群狼”团队，团结协作是一个重要议题，要想完全不被打扰，那是不可能的。

不过，我们可以通过掌握一些方法让自己保持比较和谐的工作韵律，减少外界干扰的影响。首先要做的就是确认自己的工作是否有韵律感。

下面我们来看华为某研发小组组长李华生（化名）是如何确认自己的工作韵律的。

李华生在时间安排表上，加入了3项内容，标注自己未完成工作的原因是否是因为被打扰。他通过对日常工作计划落实情况的考核，明确自己在工作中被打扰的时间长度和原因。

李先生找出最常被打扰的时间段，并回忆了当时同事打扰他的理由。从表上来看，他在上午9：00—10：00被打扰，被打扰的原因是任务咨询；
14：00—15：30被打扰，被打扰的原因是请求帮助。由于被打扰，李华生虽然全天都在紧锣密鼓地工作，但完成任务的总时间仍然延长了1小时20分钟。

然后，李华生以全天的工作计划与实际完成时间为参照，比较全天被打扰的次数和每次被打扰的时间长度。如果被打扰的次数超过6次或单次被打扰的时间超过20分钟，使工作进度延迟10%以上，即可判定工作韵律被打乱。根据统计结果，李华生判定自己工作缺少韵律感。

最后，他会分析工作韵律被破坏的原因。工作韵律被打乱的原因很多：不喜欢得罪他人；
喜欢参与每一件事；
习惯于接受他人的咨询；
别人经常来咨询意见，让自己感觉很重要；
不善于结束他人的来访，喜欢不断地和他人交谈，等等。

李华生经过客观分析，发现自己早已习惯于接受他人的咨询并且享受此过程中自己的重要性。而这个习惯却消耗了大量时间，导致其部分工作计划被延迟甚至取消。因此，确认自己的工作是否有韵律感对建立和谐的工作韵律十分重要。

形成自己的工作韵律。

如果一个人在工作过程中常常被打断，其工作自然缺少韵律感，这势必会影响时间的使用效率。怎么办？形成自己特有的韵律，让自己少受外部因素的干扰。

虽然我们确认了自己的工作是否有韵律感，但是办公室的打扰（电话、来访、邮件等）不可避免，不少人对打扰也提出了抱怨。很多人意识到了这点，也想出了很多应对打扰的方法，全面出击、消极应付或是视而不见。结果，全面出击的人最终会变得疲劳不堪，消极应对和视而不见的人则可能会错失良机或是贻误大事„„ 那么，什么方法最可取呢？最有效的策略自然是根据自己的实际情况和预期目标，形成更为和谐的工作韵律，并采取各种方法将被打扰的时间缩短，将其负面影响减至最少。

华为在时间管理培训中指出：持续地开展工作才能形成和谐的工作韵律，和谐的工作韵律使每天的工作任务可以完全遵照计划来执行，并在预期时间内完成。为了形成和谐的工作韵律，培训师提出了三种有效的方法。

首先是将同一类工作任务安排在某个固定时间段中完成。如果A、B两项工作任务属于同一类，则可以选择在同一个时间段内开展。

其次，我们应该在固定的时间内开展同类工作，只要开始一项任务，就要持续进行，不要中途停下来去开展另一项任务。

在华为，员工一旦接受了管理者下达的工作任务，就会一气呵成地完成，而不会断断续续地开展工作。很多员工下班之后仍在加班正是源自这种持续完成阶段性工作的时间管理理念。

另外，要在工作任务执行前明确任务的内容和预期达成的效果。因为在任务执行过程中走“直线”，可以减少不必要的工作步骤，直接进行为达成任务目标而操作的环节。并且，明确自己的工作任务才能保证工作方向的正确性，这也是提高时间利用率的技巧之一。

最后，要划出与他人共同操作的实践。对于可能被人打扰的工作环节，要提前划出专门的时间，以确保其他工作任务在执行过程中不会被迫中断或延误。如果某些工作环节中需要得到他人的协助才能完成，需事前与对方确认合适的时间段，以免打乱了他人的时间韵律。

保持工作韵律的三个技巧。

公示自己的忙碌时间、安排一段可以被打扰的时间、快速排除外来干扰，这是能够帮助我们保持工作韵律的三个技巧，值得我们去学习并在工作中使用。

任何人的工作韵律的形成必须建立在自身主观需要、积极保持的基础上。提高工作时间的利用率，不但要形成自己的工作韵律，而且要持续保持这种工作韵律，使之成为一种常态。那如何保持工作韵律呢？在华为，除了对工作任务的合理安排外，员工和管理者们还会采用以下三种方法来保持工作韵律。

首先，公示自己的忙碌时间，建立工作氛围。

在工作过程中，找出自己最有效的、最为忙碌的工作时间段，并向他人声明：在这个时间段，请勿打扰！如果有自己的秘书，可以由秘书告知来访者：“在这个时间段里，（除了××，）不接见任何人。”

在华为，虽然科研人员的工作环境已经极为安静，但是一些着力攻坚的科研人员还是会在自己的办公室门上悬挂一个标识牌，表明其正在工作中，以请他人不要打扰。

这种方法同时也告诉自己：在这段时间里，必须专心于计划工作以内的事务，不接受任何打扰。这样一来，就建立起了良好的工作氛围。

其次，安排一段可以被打扰的时间。

华为人在日常工作中并不会只着眼于保证自己工作任务完成，而忽视了团队合作。对于团队成员出现的难题，也要适时地予以帮助。但是，他们又不会因此而打乱自己的工作节奏。所以，管理者或员工往往会安排一段可以被打扰的时间。如果自己是管理者，可以召集全体下属开会，告知他们什么时间自己可以被打扰；
如果自己是普通员工，可以与其他同事协商，确定一个可以彼此打扰的时间段。

最后，快速排除外来干扰。受干扰的时间越长，对工作的影响越大。所以，一旦出现意料之外的干扰，要尽快排除。对于排除外来干扰的技巧，我们将在本书的第五章中详细说明。

总之，我们要尽量让自己保持和谐的工作韵律，不要轻易地让自己被外界干扰。只有这样，我们才能在有效的时间里创造更多的价值。

请不要浪费他人的时间。

通常，我们会在不经意间打乱别人的工作节奏，结果既降低了对方的效率，又浪费了自己的时间。

这就涉及华为时间管理培训提到的“韵律法则”中的另一个内容，即与别人保持相同的工作韵律，了解对方的行为习惯，不要唐突地拜访对方。

华为全球UC市场技术经理穆立昌在谈及浪费他人时间的问题时曾说道：“如果有员工要来汇报工作或客户有约来访时，不要让他们等待，开会或洽谈时不要迟到，避免浪费他人的时间。”

因此，我们要经常反省自己所做的哪些事情浪费了他人的时间，努力避免这类事情发生。如果自己无法得出结果，则询问自己的上级、同事、下属：“我做的哪些事情浪费了你的时间？我该如何改变使用时间的方式以便提高你们的时间利用率？” 选对沟通时间。

不打扰别人，首先要掌握正确的沟通时机，避免在不合时宜的情况下与对方沟通。选对了沟通时机，沟通才会高效顺畅，时间也会用得最少。

华为高级管理顾问吴春波曾记录了任正非与之沟通的一个片段：

2009年5月20日，我正参加硕士答辩，突然手机振动，一看显示，原来是任总打来的。任总问：“在忙什么？”听说在答辩时，任总说：“不打扰您了！”说完挂断了电话。

任正非发现时机不适宜后，迅速结束了通话，暂时中止了与吴春波的沟通。任正非身体力行地诠释了一个道理：在工作中，不能打乱别人的工作节奏，这样工作才会高效。

可是在日常工作中，你与领导之间、你与同事之间、你与客户之间的沟通和交流是必不可少的，这就会不可避免地打扰到别人的正常工作，怎么办？在华为，上至管理层，下至基层员工，都会把握最适当的时间与人沟通，绝不贸然打扰他人。那么，华为人是怎么选择沟通时间的呢？ 这是某华为员工以一星期为标准的沟通安排。

星期一：在每个星期的第一天，管理者会为员工安排一星期的工作，或召开会议。但是，如果要与同事或客户沟通，则会尽量避开这一天。如果急于与之沟通，也会尽力避开上午时间。

星期二到星期四：这三天属于正常工作时间，员工们全力投入工作中，如需与同事或客户沟通，往往会选择在这个时间段内进行。

星期五：人们习惯于在星期五总结一星期以来的工作，向管理者汇报工作进展情况。如果要向管理者汇报工作或了解工作进度，可以选择在这一天进行；
如果要与客户就某些工作问题进行沟通，通常不会选择这一天。

星期六和星期日：法定休息日。由于现在的华为人仍然继承着早年艰苦奋斗的优良传统，很多员工选择在这两天加班。并且往往在这两天安排了特别的工作任务。但是，他们绝不会在客户的休息日里贸然与客户沟通，也会尽量避免打扰同事或领导。

另外，很多员工还会把沟通时间计划得更仔细些，把一天作为一个标准。

例如，9：00—12：00，这段时间大多数人会紧张地做事，这时接到电话也无暇顾及，所以，在华为，人们通常不会在这个时间段打扰他人。如果需要就工作问题进行沟通，则会选择11：00—12：00与之沟通。因为，这时沟通对象大多已处理完一些紧急事情，不会那么忙碌了。

12：30—14：00，午饭及休息时间，除非有急事，否则不要轻易去打扰他人，因为经过一上午的工作，人们已经有些疲劳，需要为下午的工作养精蓄锐。

14：00—15：00，这段时间尽量不要与之沟通，因为人会感觉到困意和烦躁，往往处于头脑模糊的状态，很难集中精神，此时作出的决策或给出的意见往往不够准确。

15：00—18：30，这个时间段可以针对工作问题与人沟通。

18：30—21：00，下班休息时间，人的状态比较放松，此时不适宜就工作问题与人沟通，因为经过一天的工作，他可能已经比较疲惫，往往注意力不集中或心情欠佳。

21：00—次日9：00尽量不与他人联系，这是他人的私人时间，一般不希望接到打扰电话。

根据个人工作性质的差异，时间标准也会因人而异，我们要根据具体情况来具体分析。而在此过程中，我们只要把握住一点即可——绝不能不择时机地与他人沟通，以免干扰沟通对象的工作。

掌握沟通对象的工作韵律。

避免无意中打扰别人，还可以通过掌握对方工作韵律的办法，尽量让自己的工作韵律与对方的韵律相协调，以免在其忙碌的时候打扰他。

许多人都在无意中打扰了他人的工作，浪费了他人的时间，这种行为很容易引起他人反感，但自己却完全没有意识到。

因此，我们尽量不要贸然地拜访他人。如果实在需要与他人沟通，要先了解对方保持的工作韵律，以免在其忙碌时打扰他。

一位华为销售人员要向客户递交资料。为了避免打扰客户或无法见到客户，该销售人员提前与客户秘书取得了联系，由于客户当天有会议安排，而会议时间长度不定，工作计划变动性极大，无法预约准确的见面时间。于是，该销售人员在当日多次向秘书了解客户便于沟通的时间。待到中午，客户会议结束，销售人员最终获得了与客户沟通的机会，并赢得了客户的好感。

从这个案例中，我们可以总结出三个掌握沟通对象工作韵律的技巧。

第一，了解沟通对象的工作习惯。每个人都有不同的工作习惯。如果对管理者、同事以及客户的工作习惯较为熟悉，了解其开始工作的时间和结束工作的时间，那么，在沟通时机的选取上将更准确。

通常情况下，当沟通对象最繁忙、提出谢绝打扰的要求、说明其正在工作效率最高的时间段内，我们尽量不要去打扰对方。

第二，了解沟通对象的工作进度。了解沟通对象当前执行的工作任务，预估工作进度情况，选择其工作节奏稍缓的时间进行沟通。对于这类信息，可以从沟通对象的秘书及合作对象处获得。

第三，礼貌地确认沟通意愿。如果沟通对象不愿意沟通，任何时间拜访都是不恰当的。所以，在沟通前，一定要确认沟通对象目前是否便于沟通，不妨礼貌地问问：“您现在方便吗？或者我们稍后再谈？”鼓励他人以同样礼貌的方式询问我们何时方便。如果沟通对象有秘书，也可以通过后者帮忙预约沟通时间。

总之，不轻易打扰别人需要我们养成良好的工作习惯，掌握一定沟通技巧，这是一个长期的过程，需要我们在具体的工作中不断反思和进步。只有这样，我们才能真正地掌握时间管理的艺术。

你确定没有多余时间吗。

一个人再怎么珍惜时间，都不可能让所有时间都得到有效的运用，总是会有一些事情打乱他的计划。例如，你已经尽可能小心地规划好一天的时间，并做好工作计划，看起来一点时间都不浪费。可是，当你做完一件工作准备再去做另外一件事情时，你却意外地错过了公交车、地铁、飞机，遇到了出其不意的中途休息，而这些时间恰好是你事先没有纳入计划的。

有些人会听天由命，认为这种意外是自己所不能左右的，只能去等，让时间白白浪费掉。最后，当领导或客户催要结果时，只能怪自己时间不够用。

但是，那些善于利用时间的人会把这部分“隐藏时间”也纳入工作计划里，并且善加利用。事实上，这正是高效员工和一般员工的差异。也就是说，如果我们能够充分利用隐藏的时间，就可以多做很多工作，工作效率自然就提高了。

所以，从现在开始，找出平时隐藏在暗处的、不被注意的空档时间，然后合理地利用它，我们也能成为高效的员工。幸运的是，只要我们掌握技巧，做到这点就并不难。

用好空档时间。

工作中有空档时间是在所难免的，不要让时间虚耗掉，而要做好计划，让空档时间也能为我们创造价值。

虽然空档时间总是在不经意的时候悄悄出现，但是我们还是有办法预知它。这就要求我们做好空档前的时间管理。有什么技巧吗？我们来看华为的员工是怎么做的。

华为员工都有这样一种习惯——计算自己完成一项工作所需的时间，以此把握自己做事的时间长度，更有效地运用空档时间。

此外，他们在外出前也会事先做些准备，例如，带文件、书籍或笔记本电脑，时刻准备利用可能突然多出的空档时间——看资料、写东西、修改报告、检查语音邮件、打电话或用录音机口述信件等。

当然，关键还是要看我们如何用好空档时间，否则计划得再仔细也无济于事。在多年的工作实践中，华为的员工已经可以灵活应用“活动空档”了，甚至还整理出在不同的空档里可以做的事情。

一位培训师在进行华为时间管理培训时曾给出这样的示例：

如果有5分钟空档，建议打一通电话、看一遍数据、整理笔记或写感谢函。

如果有10分钟空档，建议整理桌子、收发电子邮件，或是整理名片。

如果有30分钟空档，则建议看看上级下发文件或其他部门发来的资料或电子文件等。

每个人的工作内容是不同的，我们不可能拿出非常科学的关于如何使用空档时间的参考标准。我们要学会自我计划和统筹，确保自己做有价值的事情，不要让空档时间虚耗掉。

另外，我们也不能忽视空档后的那段时间，即因某项工作在预定时刻前完成而产生的空闲时间。

在华为，管理者为避免耽误上级、同事或下属员工的时间，往往在与人交谈前，整理好自己的思路，分出“

一、二、三„„”逐条陈述，因而谈话时条理清晰，言辞简洁，易于理解，大大节省了双方沟通的时间。当出现实际使用时间少于计划使用时间时，管理者们会适当地将下一工作环节工作向前顺延或调配其他工作任务到这段空档时间来处理。

与人交谈时，若言不及义、喋喋不休，再多的时间也会被浪费；
若紧抓谈话要领，言简意赅地陈述主题，即可将预定时间节省下来，而这段节省下来的计划外的时间，你又可以多做不少事情。

空档时间也能创造时间区。

在空档时间里，一个人可以更加专心地思考。所以，空档时间也是一段可以被创造并有效利用的时间区。

拿破仑·；
希尔建议人们将工作组织起来，将时间分段或分区。这些时间区段是完全不受打扰、可以专心工作的时间。

遵从这个建议来落实工作并不容易，因为对多数人而言，忙碌是一种生活方式。但是，有些人却会在短短的时间内再创出时间区，完成了不少工作。

科研人员张楠（化名）在往来于研究中心、食堂、“百草园”员工宿舍之间时发现了他的时间区。他说：“开始我认为这样的距离实在太远了，实在浪费我的时间。可是后来我发现，当我走出研究中心时，我脑袋里似乎被风吹进了新鲜空气，我会开始了一次新的思考、论证，这种思考与我在研究中心里的思考是完全不同的。” 任正非在飞机上找到自己的时间区，他曾坦言：“每次去北京出差，3个小时左右的航程，有两个半小时我都在读书。”

如何来创造时间区？你可以考虑以下两条建议。

第一条建议是早到或迟退。为什么有些人会提前进办公室？因为他们知道那时电话还不会响个不停、其他人尚未到达公司，这个时候可以更高效地工作。此外，他们也会延长工作时间，因为公司下班后干扰也少。

第二条建议是为重要的工作创造时间区。如果某件事非常重要，就要事先做好沟通，除非有紧急事件或是非尽快处理不可的事情发生，否则不接受任何“打扰”。

逆势操作换来时间。

不与别人扎堆做事，当别人不做时再去做。这种办法也能够为我们节省不少隐藏的时间。

什么是逆势操作？将逆势操作原则运用在时间管理上，就是不与他人扎堆做事，当别人不做时，再去做。

经常出差的华为人在退房时大多有一个习惯——选择旅馆自动退房的方式，而坚决不在早上9：00或10：00时去排长龙，这种方法帮他们省下了很多等待的时间。

那么，还有哪些方面可以进行逆势操作呢？

一位参加过华为时间管理培训的员工在工作日志中写道：“根据培训老师提出的建议，我提早半个小时上班，第一个小时里我不接听任何电话，先过滤我的工作计划表，然后在电话和突发事件开始前，找出一项我可以做完的工作。这种方法帮我‘偷’来了不少时间。”很多公司甚至将员工上班时间错开，发明出弹性上班的方法，对时间的把握和管理更有效了。

这种手法不仅可以应用在工作中，在日常生活和出行中也可以使用。只要我们掌握住技巧，就能够在一定程度上为我们创造出空档时间。

用好下班前十分钟。

还有十分钟就要下班了，有些员工早已经“身在曹营心在汉”，提前进入“下班状态”，有的甚至会三五成群聚在一起，谈笑风生；
有的盯着时钟发呆，心思却飞出十万八千里；
更有甚者，手机响个不停，正在呼朋唤友，准备晚上聚聚„„

然而，对于高效的时间管理者来说，虽然一天的工作时间快结束了，但他们还是不敢松懈。他们会用好下班前的十分钟，将一天的工作做个妥善的总结。

宋晓文（化名）是一名普通的行政人员，作息时间比较固定的，早上八点上班，下午五点下班。可每天距离下班还有十几分钟的时候，他就坐立不安了，拿起电话四处联系下班后的“节目”，完全已经忘记了还在工作时间里。下班时间一到，他总是第一个离开办公室的，而且办公桌上通常都是一片“狼藉”。第二天早上还要重新拿出时间整理，这就无形中缩短了自己的办公时间，也大大地降低了工作效率。

相反，华为的员工则聪明多了，他们并不觉得十分钟的时间短暂，反而觉得这十分钟时间虽短，却能够创造很大的价值。

秦雨（化名）在华为担任经理秘书一职，对于一个秘书来说，细心很重要，而小雨恰恰就是这样一个女孩。工作中严谨、负责，各项工作都被她打理得井井有条。当谈及如何利用好下班前的十分钟时，秦雨是这样认为的：“对于每个员工来说，下班前的那段时间可能是一天中最难熬的时候，大家都归心似箭，当然我也不例外。但后来仔细想想，这样做十分不妥，我本身就是做秘书的，一天的工作很琐碎，要整理的东西很多，与其留到第二天来做，不如利用下班前的十分钟把它做好。十分钟的时间看似很短，但却可以做很多事情，记录一下当天会见的客人的联系方式，看看自己的工作进度，整理一下自己的办公桌„„”

因此，“成功总是留给有准备的人”。为了让明天的工作依旧可以高效有序地进行，我们应该保持在每天下班前留出十分钟为明天做好准备的习惯。

总结当天的工作，安排明天的计划。

下班前对当天已进行并完成的工作项目做上记号，对未完成的项目做一些梳理，尽量做到心中有数。然后再梳理、安排好明天的工作。

每天下班前对于当天的工作进行总结和反思是十分重要的，因为这样能够保证当天的工作当天完成，从而给第二天的工作理顺思路。既能回顾当天完成的工作项目，又能对未完成项目做一些梳理。

华为员工在每天下班前，至少会问自己三个问题：今天的工作都完成了吗？工作完成的情况如何，有没有与计划效果产生太大的出入？我需要做哪些改变才能做得更好？

如果发现一些工作没有完成，华为员工会对这些工作做好标记，以便明天尽早完成。

因此，对于当天没有做完的工作，我们应将它们整理出来，归结到明天的工作计划表中，避免一拖再拖，继而遗忘的情况。不要等到真正需要它们发挥价值的时候，却突然发现还未做。

完成对当天工作的检查反思后，接下来就要准备明天的工作计划。

对工作计划的安排，我们在第一章中已经详细地介绍了，这里不再重复说明。不过要注意的是，对于当天因为特殊原因未能够完成的任务，我们要做好统筹安排，既不能影响到当下的工作进度，又要避免与第二天的工作发生冲突。

在这一方面，华为员工掌握了一个技巧，就是为自己制作一张工作计划表，内容包括对当天没有完成的工作任务、第二天需要完成的工作任务、具体的时间安排等进行的记录和说明，避免第二天遗忘或疏漏。

安排好工作计划后，自己要仔细检查一遍，确认是否有遗漏的或不适合明天做的事项，简单纠正后，放在案头即可。

做好工作以外的准备。

工作中总会有意想不到的事情发生，怎么办？做好准备，在工作计划时间内安排一段可供自由安排的时间，利用这段时间来进行没有完成的任务。

工作时的突发事件很多，也许当我们正在按部就班地实施一项工作的时候，领导下达了一项更加重要而紧急的工作，让我们马上去做，该怎么办？只能硬着头皮放下手头的工作去做。

这种情况必定会造成所做的计划向后拖延，长此以往，很容易对计划产生抵触心理，而没有计划的工作则很容易会出现一团糟的状况。

工作计划本身并不是一种约束，只是督促自己达到目的的一种工作方法，要允许自己的计划有一定的灵活性，并将这种灵活性在你的计划中体现出来。

对突发事件，我们必须做好准备，可以在工作计划时间内安排一段自由时间。例如，可以将每天下午14：00—15：00作为自由时间，当出现突发性的事情或者实施时间比计划时间要长的时候，我们就可以利用这段时间来进行没有完成的任务。

自由时间可以按照个人情况自由设定，时间以1~1。5小时为最佳，太短常常达不到弥补的效果，太长又会由于空闲时间较长变得懒散，不利于培养高效的执行力。

针对下班前的十分钟甚至更多时间的浪费现象，华为的时间管理培训师也提出了一些具体的建议。

比如：整理备忘录，备忘录上记载了一天的工作情况，内容多半繁杂无章，所以在一天工作结束前将它整理一下；
整理办公桌，下班前将办公桌整理得干干净净，才算真正结束一天的工作；
整理自己的情绪，给自己两分钟的时间，调整状态，确定明天的目标；
整理自己的仪表，即使下班了也给自己一个整洁的外表。

第4章工作没方法，执行怎么落地？

三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。

——东洋国软银公司董事长孙正义。

先摘好摘的果子。

很多人觉得，职场是施展个人能力的舞台，不要把时间浪费在简单而毫无意义的工作上，而要把目光瞄准在大目标上，做有价值的事情。于是，人们往往容易忽视了身边的一些最简单、最容易完成的事情。

法国一家知名报纸曾经举办过一次有奖智力竞赛，其中有个题目是这样的：假如法国最大的博物馆卢浮宫发生了火灾，时间紧迫，只能抢救出一幅画，请问你该抢救哪一幅？

人们纷纷给出不了不同的答案，有的说应抢救达·芬奇的《蒙娜丽莎》，有的说应抢救梵高的《向日葵》„„毫无疑问，人们都在“抢救”各自认为最有价值的名画。

法国作家贝尔纳的答案是：“抢救离门口最近的那幅画。”最后，经过评审委员会一致同意，这一答案成为最佳答案。

虽然离门口最近的那幅画不一定是最有价值的，但是把它抢救出来却是最有把握、最可行的。能否抢出一幅画和画有多大价值是两个问题。

有时候，解决一个问题的过程中，你的思维方式会让你在某件大事上轻而易举地获胜，这会立刻改善你的现状。所以，要尝试从最容易、最有把握的地方做起。

从最简单、最容易的事情做起。

从最简单、最容易的事情做起，能够帮助我们建立“一定能把目标实现”的信心，这对我们的工作会大有帮助。

举重比赛我们都不陌生，看着一个个举重队员轻松地举起重物，我们会不由得暗自佩服这些大力士们。同时不禁要问，同样是血肉之躯，他们怎么会有那么大的力气呢？

举重队员在最初的练习中，通常是先从他们举得动的重量开始，经过一段时间后，才慢慢增加重量。这个训练过程同样适用于拳击比赛。合格的拳击经理人，在最初的训练中，都会为他的拳师安排比较容易打倒的对手，而后逐渐安排一些实力比较强的对手。

事实证明，“先摘好摘的果子”的确是一个行之有效的工作方法。但这并不是投机取巧、避重就轻的方法，而是我们在摘取了一定数量的“果子”之后，心里自然会建立起一种信心——“一定能把目标实现”。进而在以后的工作中，就能够扛得起更重的担子。这同时也是一个循序渐进的过程。

反过来说，如果一开始就先从不易把握的事情做起，那么将很容易遭受失败。比如把一项重大的任务交给刚刚进入咨询公司的新手处理，他往往不能一下子把问题解决好。只有在他积累了丰富的经验之后，才能够顺利地完成任务。而每一个新人积累经验的过程，都是先从他们有把握的事做起的。在此后工作的过程中，他们也是从最容易入手的地方开始。

坚持做好最简单的事情，也是一件不平凡的事。

最简单的事未必没有价值，坚持把最简单的事情做好，也是不平凡的事。

不过，并不是很多人都认为，从身边最简单、最容易的事情做起是聪明的选择。特别是对于那些才走出校门的新员工来说，他们非常自信，也非常浮躁。因为急于出人头地，他们总是希望单独去完成一件有难度的任务，而不是那些平凡的工作。

任正非一直以来都要求华为人以“平常心”来对待本职工作，他曾说过：“精力应该放在搞好工作上。空抱着那些所谓的远大理想是错误的，做好本职工作最重要，这也是华为文化之一。”

那时候，任正非给产品维修专家的定位是：“作为一个维修专家，他本身就是很光荣的，维修专家的前途就是要帮华为守住阵地，守到20年。”

任正非清楚地认识到，成功并非一朝一夕就能实现的，很多科学家、文学家和艺术家之所以能够有所成就，是因为他们会从最平凡的工作做起，逐渐地积累经验。

因此，我们要抱着平凡的心态去工作，不要总是认为自己应该有大志向而忽视细小的问题。海尔集团总裁张瑞敏就说过：“什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；
什么叫做不平凡？大家公认的、非常平凡的事情，非常认真地做好它，就是不平凡。” 把工作简单化。

把复杂的工作简单化，这样可以避免复杂的工作所造成的时间消耗，从而能够高效、连续地处理工作任务，并且顺利地完成目标。

如今，华为的管理者已经不再担心华为员工完不成目标，这是因为当员工遇到工作难度系数较大的目标时，他们会根据自己的能力，从最简单的任务着手，循序渐进地逐级完成目标。这种稳扎稳打、步步为营的工作方式，既可以保持工作的连续性，也确保时间得到了合理利用，提升了工作执行效率。

那么，华为员工是如何做到的呢？有两种方法，一种是将复杂工作阶段化处理，一种是将繁重的工作单元化处理。

将复杂的工作阶段化，是通过模块化简化执行工作的有效方法。具体来说，就是将一个复杂的工作分成若干个阶段执行，每一个阶段就是一个独立的模块，负责不同的工作进程，最终达到工作目的。

另一种方法是将繁重的工作单元化处理，即将诸多工作分成若干个部分，确保每个部分都是一个简单的工作模块。这样一来，员工操作起来就容易很多，也会在执行中逐渐建立起信心，从而能够一鼓作气地完成目标。

不过，要让自己从身边最简单、最平凡的工作做起不是一件简单的事情，特别是当我们在同一个工作岗位上有了一定时间的积累后，更希望自己有更大的发展空间。这就需要员工学会克制自己浮躁的心理，权衡自己的能力，不要贸然挑战自己不擅长的工作，否则必会得不偿失。

只做一件事，做好一件事。

为了创造工作效率，很多人在一件事情还没有忙完的时候，就急着去忙其他的事情，或者几件事情同时进行。但是效果却不尽如人意。

有这样一个故事：一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕地，当他走到田边的时候却发现机器没油了；
正打算去加油，突然想到家里的三只猪还没有喂，于是转回家去；
经过仓库时，看见旁边有几只马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；
途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；
正当要去取柴的时候，看见一只生病的鸡躺在地上„„这样来来回来跑了几趟，农夫从早上一直忙到夕阳西下，油也没加，猪也没喂，田也没耕，最后什么事也没有做成。

农夫做了很多事，但他总是一件事情没做完，就去做另一件事情。结果没有做完一件事情。这个故事也告诉我们，一次只做一件事，才是最为高效的。

单一事件工作法。

工作中要避免不必要的工作转换，尽可能把一件事情做好、做透、做到位，然后再考虑下一件事情。

“做好一件事”实际上就是指单一事件工作法。对于这个方法，一直都有一个非常有说服力的案例。

纽约中央车站问讯处可能是世界上最繁忙的地方，那儿每天都是人潮汹涌，旅客都争先恐后地挤到车窗前询问，可是站在问讯处的那个身材瘦小、戴着眼镜的服务人员却看起来镇定自若，一点都不紧张。

一个矮胖的妇人焦急地向前探着头，以便离窗口近点，服务人员能听见她的声音，这个服务人员集中精神，眼睛一动不动地看着这位妇人问道：“你要去哪里？”

这时，有个穿着入时的贵妇试图插话进来，但是这位服务人员旁若无人，继续和那位矮胖妇人对着话。

妇人：“春田”。

服务人员：“是俄亥俄州的春田吗？” 妇人：“不，是马萨诸塞州的春田”

这个服务人员根本不需要列车时刻表，就说道：“那班车15分钟之内，在15号站台，您不用紧张，时间还够用。”这位妇人又确认了一遍转身离开，这个服务人员马上将注意力转移到下一位乘客身上，又是寥寥数语，这位乘客也满意离开了。

后来有人请教那位工作人员如何保持冷静的，这位服务人员这样回答：“我并没有和很多人打交道，我只是单纯处理一位旅客，忙完一位，再换下一位，一次只服务一位乘客是没有什么可紧张的。”

这位服务人员的工作理念非常值得我们借鉴：集中注意力做好一件事，不贪多但是求精。一个时期只有一个重点，这样我们才能静下心来，一心一意地去做好这件事。

基于这个道理，管理学家建议人们在工作日中应该避免不必要的工作转换，就是尽可能把一件事情做好、做透、做到位，然后再考虑下一件事。

从心理学角度来讲，当一个人了结了一件事情时，往往会有一种解脱感和满足感，甚至会有一种成就感。这是一种很好的心理状态，也是保证做好下一件事的必要前提。

因此，当华为员工开始追求表现，不甘心在同一件事情上“苦苦”磨炼时，任正非说了这样一番话：“希望员工们丢掉速成的幻想，学习东洋国人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。真能把某一项技术精通就是十分难得的。想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟而生巧。什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事都是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。” 华为员工如何做到“一时一事”

华为员工为了把精力专注于一件事情上，总结出了三个技巧：工作捆绑处理、钓“大鱼”、预留足够时间。

在任正非的鼓励和培训师的指导下，大多数华为员工逐渐养成了专注工作的良好习惯，并且逐渐形成了自己的工作技巧。

华为员工的第一个技巧是将一组相似的任务“捆绑”在一起处理，这样就能够降低依次处理任务时所需要的时间。

在华为，如果必须拨打多个电话，或分发多份报告，那么他们会把这些问题集中起来。每当处理其中一个任务时，他都会有所进步，因而在下次完成该任务时他会做得更快更好。这样就能够将完成每件任务所需要的时间减少80%。

华为员工的第二个技巧就是“钓大鱼”。华为员工认为，如果抓了1000条小鱼，自己所拥有的不过是满满一桶鱼，但如果我们抓住一条鲸鱼，那么在这一单位时间里所创造的价值却截然不同。

华为人深谙此中深意。因此，在处理工作时，他们必然先确定“鱼”的大小，尽力确定哪些工作可能是“鲸鱼”，然后为捕获“鲸鱼”制订周密的计划，这种钓大鱼的直接体现就是按照《优先等级分类清单》开展工作，我们将在下一章进行详细说明。

华为员工的第三个技巧就是预留足够的时间，确保每件事情都有足够的时间完成。华为的培训师指出：“为自己预留出30%的时间来完成工作，你才能为意料之外的困难、延迟或阻碍做好准备。”通过观察生产力较高的员工，我们会发现：他们总会为自己预留足够的时间，以保证每项任务完美地完成。

专注于一件事的三点建议。

要想专注于一件事情，可以试着给自己减少干扰、培养注意力和养成在规定的时间完成任务的习惯。

我们都知道专注于同一件任务时的效率是最高的，可是我们总是容易将心力分散在太多的事情上。

那么，有什么方法将精力集中在一件事情上呢？下面几点可供大家参考。

第一，我们要试着学会帮自己减少干扰。有些人在工作中的注意力不集中、容易分散是由于外界因素引起的。比如接到外来电话，一聊就是10分钟，这不仅占用了大量的工作时间，还分散了工作注意力。因此，对于这类干扰事件要快速处理，决不能让它影响到工作。

第二，我们要培养自己的专注力。专注力是人对一定事物指向和集中的能力，它在活动中起着主要作用。培养自己的注意力，就能约束自己、克制自己，做事时就不会心猿意马。

第三，我们可以给自己定个奖赏，激励自己高效工作，或者采用将目标明确化、形象化的方法，以便提高注意力。

第四，我们要养成在规定的时间内完成任务的习惯。如果做一件事有时间限制，就会使自己有紧迫感，不敢松懈下来，从而能集中精力，专心地去完成。

因此，必须静下神来，心无旁骛，一心一意地把当前工作做完做好。倘若好高骛远、见异思迁、心浮气躁，什么都想抓，最终跟猴子掰玉米一样，掰一个，丢一个，最后一无所获。

不过，要让自己养成专注于一件事情的工作习惯不是短时间内就能完成的，而是要靠我们在工作中长期坚持下去。我们要克服以往的不良习惯，即使这是一个异常艰苦的过程。这样你才能够成为一个高效的执行者。

第一次就把事情做对。

在工作中，许多人都会忽略很多细小的坏习惯，总想着迅速把事情做完。结果都不可避免地要重做一遍，不仅工作效率低，还会造成更多的资源浪费。

1999年春节，华为样板局意外爆出了基站的问题，东北的用户的投诉不断。大年三十，以开发经理为首的“救火队”紧急出动，前往严寒的东北。

一个星期后，他们得出了结论：因为温度太低才导致基站不能正常工作。不过，得知这个结果，开发人员的第一反应是“不可能”，因为他们确定基站已经顺利地通过了零下40摄氏度的低温环境测试，而且还有实验数据为证。最后，“救火队”回到深圳后立即召开会议，通过对实验报告进行分析，他们才发现了问题所在。

原来在发货之前，由于市场要货时间紧急，开发人员就跟测试人员联合起来做环境实验。那时候，搭建测试环境的环境实验箱在西乡的富成大楼，而用于基站连接的交换机在建成大楼。大伙儿就想出了一个“取巧”的办法：基站不用和交换机连，直接使用一个测试软件来测试，结果，基站的隐患就这样被忽略了。

工作中，很多不必要的工作其实都是工作不到位造成的。就像华为开发人员想出的“取巧”的办法一样，不仅增加了不少工作，还令公司的形象受到影响。

因此，工作不能“取巧”，而且要推崇一步到位的精神。俗语说得好：“杀鱼杀到鳍，做事做透枝”，就是在告诫我们，凡事要做就要做得彻底，不要只做表面文章。

一次就把工作做到位。

一次就把工作做到位，才能避免不必要的重复工作。这是一种以结果为导向的高效工作方法，是避免时间和资源浪费的最有效策略。

《华为人》上曾刊登过这样一篇文章，大概内容是因为华为人做标书经常出错：有些地方懒得将中文译为英文，懒得修改名称，懒得用拼写检查工具检查拼写错误„„最后不得不全部返工。有的员工反映：时间太紧了。但是，难道我们有时间返工，却没时间把工作一次做到位吗？

这是一次华为对自己的工作成绩评价和考核指标进行的反省。速度并不等于效率，不要认为工作不重要、不紧急，就敷衍了事，投机取巧，因为任何返工或不到位，都可能造成更多的时间浪费。无论工作轻重缓急，既然已经开始工作，为什么不把工作一次就做到位？

因此，任正非极力推崇一步到位的精神，他不希望华为人第一次没有把事情做好，结果费时耗力地去补救。如果真是是那样，华为就没有希望。

为了培养华为人严谨细致的工作作风，任正非经常带着华为的一些干部到德国、东洋国和美国参观考察，每一次回国以后，都有很多感慨。

在华为研究实验系统的一次大会上，任正非说：“做工作是一种热爱，是一种献身的驱动，是一种机遇和挑战。认真地做好每一件事，不管是大事还是小事。只有全身心地投入，认真细致，潜心钻研，才会有爱因斯坦、居里夫人、瓦特与贝尔„„才会有未受过系统教育而成为发明大王的爱迪生。”

任正非认为，任何工作都应该一步做到位，既不能投机取巧，也不能急功近利。就像跳过深深的鸿沟一样，绝不可能分两次跳过去，必须一次跳到对岸，否则就会摔得粉身碎骨。

以计划控制，确保一次到位。

从确定目标开始，到工作过程的计划的设计和落实，是确保工作一次到位的有效方式。

那么，如何做到工作一次到位呢？华为人从确定最终目标开始，制订工作计划，并严格按计划落实，从而才能够保证任务完全符合预期要求。

华为员工首先会确定工作目标，找准行为方向，才能保证做事的正确性。但是，确立最终目标并非一定要确定每个环节的操作方法，而是将工作作为一个整体来考虑。华为员工首先会明确自己需要做什么，从工作伊始就清楚自己所处的位置、工作方向和操作事宜，让自己执行的任何一项任务都不会偏离目标。这也是最节约时间的一种工作方式。

其次，华为员工会根据任务执行的目标要求进行总体时间规划，确定哪些任务是关键点，哪些环节可以进行时间压缩。

最后，华为员工会严格按照计划执行任务，经常检查、分析执行计划过程中出现的问题，根据各种信息反馈加以及时分析、统计，并及时进行处理。

这里提到的前两个步骤，我们在前面的两个章节已经详细讨论过，而过程控制的内容将会在第六章进行说明。

培养执着的精神。

工作一次就做到位需要培养执着的精神，如果遇到困难就把目标转向其他工作上，是不可能一次就把问题解决好的。

一次就把工作做到位并非易事，有时候这个过程非常难熬。很多员工因为耐心和毅力不够，最终半途而废。怎么办？那就必须要培养执着的精神。

就拿身边的例子来说，国内企业的员工在打扫完卫生后，如果你去检查会发现：机床下残存铁屑、机器背面污渍斑斑、抽烟室残留烟灰、厕所留存异味„„这些都是做事不彻底的直接后果。

我们来看看东洋国企业的员工是如何进行厕所清扫的。

员工在主管的带领下分组进行清扫，运用事前准备的各种专业清扫工具，员工一一趴下来刷洗地板与便器，包括洗手台、墙壁、天花板、灯具，甚至连窗户、门把，每一个微小的细节都不放过。员工整整两个小时的清扫，终于让厕所原本的臭味一扫而空。每位参与的员工虽然都是全身湿透，但是却亲身体验了如何通过实际的清扫行动，养成凡事做到位的习惯的过程。

不过，这种习惯不是一天两天就能够形成的，需要管理者和员工的长期培养，特别是管理者要身先士卒，为员工做好带头作用。如果管理者都粗心大意，就别指望员工能有多仔细了。

低效的背后是对规则的践踏。

堵车是每个大城市发展中的通病——原本一个小时的车程，遇到堵车的时候走上四个小时也不足为奇。关于大城市交通治堵的“高招”，所谓的专家、学者们提了一大堆，但往往治标不治本。

其实，要想彻底治理堵车问题，就必须先弄清楚堵车背后隐藏的根本性问题——交通参与者的规则意识。

我们来对比一下德国和中国的交通治理状况。德国的交通规则和中国几乎一样，但遵纪守法的意识大相径庭。德国人严格遵守这些法律和法规到了一丝不苟的程度，但是很多中国人却故意去破坏这些规则。

例如，国内的法规是不允许从右侧超车的，但国内司机右侧超车者比比皆是。为什么呢？因为国内的超车道塞满了慢车，所以只能从右侧超车。

在中国驾车者的意识里，自己开快开慢，别人无权干涉。所以，我们经常看见一些初学驾车的妇女、举着手机高谈阔论的男人不紧不慢地霸占着快车道，而后面堵着一大串车。

在德国，时速开不到120公里的车是不敢轻易上左线的。即使在左线行驶的车，一旦发现后方有更快的来车，也会主动让到右侧，绝不会出现“慢车霸道”的行为。

一些人或许觉得，遵守秩序和确保效率之间是互相矛盾的——如果遵守秩序、规则，就会降低效率。基于这种想法，他们为了确保自己的速度最大化，不惜去破坏他人的操作环境，影响他人的正常执行效率。这样一来，个体效率确实高了，但是它破坏了秩序，导致他人或整体环境陷入一个更糟糕的局面。很多堵车问题的出现正是源于此。

所以说，这些人并未意识到：有序的秩序才是效率的保证。

某正在施工的路段，两条道路的来车要并到一条窄路上去，两边的车排起长龙，但是没有人焦急地按喇叭，或者越过别人往路口硬挤，而是有秩序地一边一辆并入窄路，如同一条合拢的拉链，车辆通过的速度大大提高。

其实，治理交通拥堵如此，对于工作中的效率滞缓问题，我们同样可以从规则和秩序的建立上着手。

要建立起规则意识。

规则意识是员工必须建立和拥有的一种工作品质。员工没有规则意识，势必会导致工作秩序混乱，从而引发工作效率低下等一系列问题。

规则和秩序才是任务完成的重要前提条件。不遵守规则，必然导致秩序混乱、效率低下、信誉度降低或者缺失，最终付出惨重的代价，对个人、对团体都有害无益。

张瑞敏刚接管海尔的时候，员工完全没有秩序感可言。工人们八点上班，九点就不见踪影了。用一位老员工的话说：“十点随便往大院丢一个手榴弹也炸不到人。”由于管理混乱，公司生产的产品质量很差，根本就卖不出去，在这种恶性循环下，海尔连工人的工资都发不出来。

张瑞敏开始接手海尔以后，制定了严格的规章制度，从小事管起，约束每一道工序、每一个环节的工作行为。没用多久，海尔就走上了正轨。

这就是规则所发挥的作用。规则对个人和企业不是一种束缚，它在许多时候都代表着效率。孟子曰：“不以规矩，无以成方圆。”唯有尊重制度，按规矩办事，才能够建立起公平的氛围，确保行为的有序性，这是企业管理的刚性要求，也是所有活动参与者都应该共同遵守的原则。

对此，军人出身的任正非深谙此道。早期军旅生涯中的纪律性深深影响了他。任正非曾多次强调：“组织纪律性才是任务完成的重要前提条件。” 人是活的，规则是死的？

人是活的，规则是死的。这句话要辩证理解。在纪律面前，这句话就是借口和狡辩。

中国人很早就讲究“树挪死，人挪活”，讲的是为人处世要有灵活性，没必要拘泥于一时一事的束缚。

在奥克斯集团的各项纪律中，有一项规定是开会时手机不得响铃，否则每次罚款五十元。据说，制度刚开始实行的时候，奥克斯的员工并没有这么做，他们认为这样的制度完全是没有必要的。结果，到了开会的时候，手机铃声仍会响个不停，会议仍然经常被打断。

事实上，大多数企业的制度都不少，特别是像华为这样的大型企业，他们之所以能够保持高效的执行力，正是因为他们在制度中提出一些比较苛刻的要求来规范员工的行为。

然而，对于习惯了“人性化”管理的员工来说，这些严格的制度会让他们有束缚感。于是，中国人会拿出“制度是死的，人是活的”、“规则是用来打破的”等借口，总是用自己的“智慧”去变通企业所谓的规章制度。

那么，如何帮员工摆脱这种思维呢？最好的办法莫过于培养员工的规则和纪律意识。

培养员工的纪律意识。

纪律意识是华为一直强调的，它强调纪律是员工必须遵守秩序、执行命令和履行职责的一种行为规则，对任务落实进行了必要的规范和控制，对计划实施进度更是一种有效监督。

为了确保员工能够保质保量地完成工作，华为员工一直都强调纪律意识，这也是他们进入华为公司后上的第一堂课。

华为新员工在进入公司之初，都需进行半个月军训，学习华为的企业文化，以这种方式来培养员工的纪律性。

华为新员工培训纪律中有一条：“皮鞋、西裤、衬衫、领带，一个都不能少！”从进入华为第一天起，每位员工都要接受严格的检查，不合格的必须立即改正，拒绝改正者，很可能会被开除。只要是规定，员工必须遵守执行。军训使纪律性渗透到华为员工的内心深处。

在华为有一条纪律，所有开发软件的员工被统一安排参加“编程规范”的培训，例如，“一二一软件训练营”，将公司所有软件编写所用的语言、模式甚至文档的格式全部加以统一。这种基础训练使员工能够使用统一的编程语言，减少了因编程语言不一致造成的时间浪费。

其实，这种基础训练也是在培养员工的纪律意识，华为通过将军队文化渗透到员工的血液中，有意无意地逐渐培养员工军人般的纪律性。这种纪律性使员工像军人一样去按时、有效地完成任务。这也是华为始终能够在国际市场上占据一席之地的重要原因。

谨记：一脚油门，一脚牢门。

西班牙智慧大师巴尔塔沙·；
葛拉西安曾说过：“做任何事情都不要太匆忙，忙乱中容易出差错；
不要太轻率大意，要详加考量，计划周全。”这句话实际上告诉人们一个朴素的道理：每个人都要谨慎稳健，要脚踏实地地工作。

某人到某地出差，遇到了一位老司机，两人闲聊起来。老司机说，他开车已经有几十年了，从没出过事，哪怕是小小的交通事故。这个人就问老司机：“你是怎么做到的？”司机笑着说：“其实，这些年来，只要我一上路，就想着两只脚，一脚踩在油门上，一脚踩在牢门上！这样，我就会很谨慎地开车了。” 老司机“一脚油门，一脚牢门”的意识就是稳健、谨慎的一种表现。在工作中，我们同样要这么做。

一步一步地完成目标。

土夯实一层，再撒一层，继续夯，只有这样，才能不断充实自己。工作也是一样，你要一步一步地完成任务，把本职工作做好。

工作不踏实往往会造成很严重的后果。在华为，一个很不起眼的插头或连接线，一个容易被人忽视的数据，都可能让华为公司的产品全部报废，最终影响到整个公司的形象。因此，任正非希望员工不要眼高手低，要做一个踏踏实实的、在本职工作中有些作为的人。

华为员工王玉转正没多久，就接到了一项任务，是网络产品线新立项的重点项目——跟踪写作某项目手册。由于项目时间很紧张，在很多安装环节没有好好验证的情况下，王玉就想当然地写入手册了。经过几个月的“努力”，王玉的“处女作”总算问世了。就在她得意的时候，用户服务部那边传来邮件，说按照她编写的项目手册安装服务器，结果漏洞百出。

王玉冷静下来仔细分析了自己的问题：为了赶进度，在没有实践的情况下就想当然地写入手册，很多问题到了一线以后自然就暴露出来了。因此，她决定重新编写项目手册，并且全程亲自搭建环境、安装。经过反反复复地多次验证后再落笔。最终，她又花了近一个月时间重新编写出来的项目手册，终于得到了用户服务部的认可。

如果王玉第一次就把工作做到位，就不会另外花一个月的时间来重复之前的工作了。就像任正非说的那样，工作就相当于给一条铁轨上的一段枕木钉道钉，要有务实精神，自己才能得到成长，公司也能够发展起来。就像在微软，他们的分工比华为更细，还得做频带更窄、更细的工作，虽然这样的工作会更加无聊，但更加专业化。

因此，我们要谨记“一脚油门、一脚牢门”的教诲，真正做一个脚踏实地的人，一步一步地走向成功。

态度严谨地行事。

任何时候只有脚踏实地地按照流程去做，才能达到预期的目标，“取巧”反而会与目标渐行渐远，甚至背道而驰。

李嘉诚回顾自己早年商业生涯时，这样说道：“成功没有既定的方程式，失败的因子显而易见。减少失败的架构，是走向成功的快捷方式。”所谓“减少失败的架构”，说的就是态度严谨地行事。

李嘉诚最初成立塑料花工厂时，为了节省租金，选择了一处大货仓作为生产厂房。不久，因连降大雨，塑料花制造机器全部被泡坏。结果，工厂开业后不到两个月，李嘉诚又不得不花了很多时间来另觅厂房。

有一次，李嘉诚收到塑料花买家支付的一张期票，讲信用的他随即给原料供应商开出一张期票作为结算款，只要买家支付的款项到账，供货商便可以立刻兑现李嘉诚所开出的期票。但是，买家却并未实践诺言。那时的李嘉诚并不富有，为了维护自己的信誉，他不得不东拼西凑，但数目上仍有差距。虽然最后李嘉诚设法凑足了供应商的货款。而这个过程耗费了李嘉诚很多精力。

这两件事让李嘉诚感到浪费了很多时间，而对商人来说，时间就是金钱，这是最大的浪费。经过一番思索后，李嘉诚发现：两件事皆因其对意外事件考虑不周、态度不够严谨所致。

从此，李嘉诚每做一件事都会仔细考虑操作过程中的所有细节，力求考虑周全，避免发生最坏的情况而将宝贵的时间浪费在弥补不严谨的工作上。

后来，李嘉诚买下了一艘游艇，做事严谨的他特意定制了两个引擎、两个发电机，还有一只救生艇，以备不时之需。李嘉诚说：“即便两个发电机都坏掉，船上还有一只有马达的救生艇。” 严谨的工作态度是确保一件事情实现预期结果的关键素质，这在各行各业中都是一样的。

某公司秘书的职业化精神是有口皆碑的，不管工作再忙，事务再多，她总能严格按照业务规则，将各种工作安排得井井有条，将业务的每个环节都做得细致、到位。

以文件会签为例，对于需要不同主管签署的文件，她会用不同颜色的标签作索引，在文件最上面统一注明不同主管对应的不同颜色的标签，一份厚厚的文件、几十处的签字，拿到主管那里按照索引很快就可签完，效率很高，而文件附带的跟踪表，清晰地注明目前处于的状态以及跟踪秘书的名字，最后一位主管签完字后，对应秘书会将跟踪表传真到第一位跟踪人那里。

这位秘书工作的严谨是毋庸置疑的，不过更值得我们借鉴的是她们稳健、务实的工作方式。因此，我们要谨记“机会偏爱踏实的工作者”的教诲，真正做一个脚踏实地的人。

机会偏爱踏实的工作者。

您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事都只懂些皮毛。努力钻进去，兴趣自然在。

踏实是东洋国人的优点，也是这个国家能够拥有众多世界500强企业的重要原因。同东洋国员工相比，我们的员工也有同样聪明的头脑，甚至更加强壮的体魄，可是我们没有丰田、没有索尼，也没有松下。因为我们缺少东洋国人脚踏实地、一步一步地实现目标的务实精神。

在东洋国企业，员工会把大大小小的事情做成规范的图表，而且同一件事情有时要做好几张不同的图表。工作中，他们会严格按照图表的工作流程进行，而且会一直坚持下去。此外，东洋国企业的员工每隔一段时间都会列出一套工作计划方案，里面记载了详细的工作安排。员工在工作过程中每完成一项，就会勾掉一项，直到完成整个目标为止。

东洋国员工的这种做法让很多人疑惑不解，他们认为东洋国人的工作方式完全就是浪费时间和人力。可是，去东洋国企业参观过的任正非等华为人就不会这么认为，他们甚至被东洋国员工踏实、认真的工作作风所震撼。

任正非告诫华为的员工：“您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事您都只是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。我们要造就一批业勤于精，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。机会偏爱踏实的工作者。” 将琐碎事情集中起来处理。

通过前面的80/20法则，我们了解到工作是有重要的少数与琐碎的多数之分的。或许，琐碎事务对于主要工作也许不是十分重要，但是不处理又有可能直接或者间接影响重要事件的处理效率。

比如，我们在工作中经常会存在这样的困扰：因为解决过多的琐碎事务而浪费大量的时间，解决不得不处理的琐碎事务导致重要工作未能按时完成„„ 那么，对于琐碎的多数事物，又该如何处理呢？

这个问题就好比一个快递员要将全国各地收集来的邮件送至同一座办公大厦一样简单。聪明的快递员不会一件一件地送，而是把这些邮件集中起来，统一送达。这样做的话，办事效率才会提高，时间也能得到更合理的利用。

因此，面对工作中的琐碎事务，我们也要学会集中处理。

学习曲线法则。

在一个合理的时间段内，连续重复同类型的工作，工作效率会按照一定的比率递增。

一家咨询公司将人们在头等舱和经济舱中工作的效率与在普通办公室里工作效率进行对比。结果发现，在飞机里1小时不间断的工作成果相当于正常工作环境下3小时的工作成果。

这是为什么呢？我们可以用学习曲线法则来解释这种现象。学习曲线法则是指在一个合理的时间段内，连续重复同一类型的工作，工作效率会按照一定的比率实现递增，从而使工作任务所消耗的时间逐渐减少。

学习曲线法则告诉我们，在工作中应该尽可能集中处理性质相同的事务性工作。例如，一次性打完所有的电话，一次购齐所需的办公用品等。这样不仅有利于提高工作的熟练程度，而且还可以减少工作准备和中间环节占用的时间。

华为时间管理培训通过对琐碎事务分散处理和批量处理两种不同处理方式的比较，证实了学习曲线法则确实有效。为此，他们还得出了华为研发人员分散与批量处理的琐碎事务的分析结果（如图4—1所示）。

琐碎的事情被分割成几个阶段处理，这严重地影响了重要事务的连续性。

批量处理琐事，既保证了重要事务的优先处理，也提高了处理琐事的效率。

因此，对于琐碎的事物，我们要集中起来批量处理，这样能够为我们节约不少时间。

批量处理琐碎事务。

将琐碎的事务归类，并集中处理，可以达到压缩处理琐碎事务的时间的目的，从而为重要的事务留出更多的时间。

华为一直倡导员工批量处理琐碎事务。他们通常会遵循80/20原则，聚焦主业务，将其他事务归到琐事类，并集中处理，压缩处理琐事的时间。

李强（化名）是华为分公司人力资源部部长助理。每天都要处理大量的工作，包括检查和处理信函、E—mail、电话、传真；
协助部长对内对外信息的上传下达；
安排部长的工作日程，包括出差和住宿安排；
协助准备、收集及翻译各种会议、会谈资料及报告；
协助部长开展人员招聘、面试等人事工作；
甚至协助部长安排一些私人事务。工作量大、而且事情很琐碎。

但李强却将看似繁忙的事务安排得井井有条，而且做得很顺手。

李强首先将事务性工作按照轻重缓急进行排列，优先处理重要而紧急的事，那些不重要、不紧急但又必须办的琐事则集中起来处理。在处理文件时，李强会暂缓处理一般性传阅文件，待紧急文件来时一并送给领导，这样既节省了来回送文件的时间，又可避免因琐事而频繁地打搅领导。

李强出色的表现给领导留下了深刻的印象。所以当公司在华南区成立办事处的时候，李强顺理成章地被任命为人事经理，全面负责办事处的人事工作。

大多数的工作者都会接触、应对和处理大量的琐碎工作，之所以有些人不能像李强一样做得得心应手，是因为我们没有掌握处理琐碎事物的方法和技巧。

批量处理琐碎事务的四点建议。

“集中处理”在操作过程中会遇到很多麻烦，这就要求我们从心理上接受它、清楚地划分琐碎事物、提高处理琐碎事物的能力、建立个人工具库。做好以上四点，我们也能够成为高效的工作者。

琐碎事务集中处理听起来很诱人，在现实中我们却可能处处碰壁。不少人都尝试过“集中处理”，大多以失败告终。

比如，口渴起身去接水，顺便洗个脸，在休息区吸烟放松下，回去工作不久又站了起来去卫生间。手机欠费后，把买充值卡和与其他部门进行沟通的事情放一起做，回来之后却发现电话上有主管的3个未接来电，只好再次打断工作去汇报。

这些情况在运用集中处理方法的过程中是经常出现的。为了避免此类情况的发生，我们有必要思考一下如何使用这一方法更好地为我们服务。

首先，要在心理上接受琐碎的事物。因为它既是工作本质的侧面体现，也是各种提高效率的方法论立足的根本。

其次，我们要清楚地划分琐碎事项。前面我们已经讲述了分清事物轻重缓急的方法，如四象限法。先将要做的多项工作列出来，按事情的轻重缓急程度分别填入前面所说的四个象限，然后将琐碎的事情挑选出来。你只要按顺序来依次完成工作，就可以保证高效地工作。

另外，我们还要提高琐事处理能力。只有提高工作能力，才能够压缩处理“琐事”所需的时间。例如，你在发传真时可以预先设定电话号码，直接拨号，而不需要再次输入号码，这样就能够节省一定的时间。

最后，我们要建立个人工具库。这一做法现在已经很普及，比如拟合同都会有范本。但这只是一方面，另一方面应该有意识地将自己的知识和经验进行提炼加工，转化成随时可以拿出来运用的“工具”，以便缩短时间、提高效率。

不过，在我们处理琐碎事务时，可能会有人突然甩给你另一件琐碎事务。尽管如此，也不要因为临时到来的琐碎事务而手忙脚乱，那样的话，不仅手头的工作无法按时完成，还可能会因任务的突然增加变得烦躁。

请记住，如果该事务不是很紧急，就不要放下手头的工作，这样只会妨碍任务的高效执行。

第5章沟通掌握技巧，工作会更加顺畅

一个人必须知道该说什么，一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说。

——现代管理学之父彼得·；
德鲁克 不要动辄就说“我明白了”

“我工作这么忙，每天都要加班加点地工作，可是为什么领导丝毫都没有把我放在眼里，升职加薪的好事情总是跟我没关系。领导是不是对我有意见？”

职场中，很多人都存在着类似的困惑。其实，这些困惑主要缘于我们不能听好听对领导布置的工作任务。我们对任务的理解和领导的预期有很大的差距，而这种差距一旦影响到工作执行，就必将产生矛盾。

针对员工“花了很多时间做事，结果领导对结果却不满意”的困惑，追根究底，领导表达不清很可能是原因之一，但是最主要的原因是员工在接受任务时没有听好听对任务。并且在随后的工作中，又没有及时再次与对方沟通，从而打乱了双方的工作节奏，浪费了大量时间。

因此，当抱怨自己忙得焦头烂额时，我们不应该埋怨领导，而应该反省自己：我忙对地方了吗？ 工作任务一次就听对。

工作任务不能反复沟通，而要一次就能够完全理解对方的真实意图。任何对工作任务的曲解，都会出现无用功，从而浪费时间。这也是造成工作低效原因之一。

张佳在一家软件开发公司已经做了将近三年，算得上是公司的老员工了。刚来公司的时候，张佳每次开会都会认认真真地拿个小本子做笔记，现在的他却少了些耐心。

有新任务的时候，只要领导一开口，张佳的心里就会开始念叨：“还不是跟以前一样嘛，傻子都知道自己该干什么！”然后开始左顾右盼，领导交代的事情一句话都没听进去。

等到工作忙碌了好长一段时间后，张佳才发现有些不对劲。他只能三番五次地找领导沟通与确认，最后把任务重新做一遍。这样不仅浪费了时间，也给领导留下了不好的印象。

为什么我们听到的和理解到的，并不是别人想要的？怎样才能保证我们听到的正是别人要表达的意思呢？ 心理学中的选择性记忆原理给了我们答案。所谓选择性记忆，就是人们在接收信息的过程中会根据个人的需要和意愿进行筛选，按照自己的理解而有所侧重、甚至曲解，结果“听错”了对方的信息。正是这些选择性因素，使得我们在倾听领导的吩咐时会与对方的预期出现差异。

只有这样听才不会错。

准备纸笔、认真倾听、最终确认是华为员工倾听工作任务的标准程序，也是值得我们借鉴的标准。

在华为，为了避免这种“听错”的现象，公司要求员工掌握一项基本的工作技能——学会倾听。通常情况下，华为员工在倾听管理者安排任务时，都是按照备好纸笔、认真倾听、最终确认这三个步骤进行的。

当管理者布置任务时，你当时可能记得清清楚楚，可正式开始工作时，又遗忘了部分细节。这时，若再去向管理者确认又担心给管理者留下工作不严谨的印象，同时也会打扰管理者工作。所以，华为的员工们会事先准备好纸、笔，用来记录管理者的重要指示。

从华为员工笔记本上，我们可以看到他们用自己习惯的关键词或符号所填写的《任务记录单》，上面记录着布置的任务的重点（如表5—1所示）。

任务记录单看似简单，但如果不能认真倾听、把握管理者的真实意图和话题重点，难免会流于形式。因此，华为员工很注重倾听过程，不仅会在任务记录单上标注关键词，偶尔还会记下管理者当时的情绪状态。

华为员工针对倾听过程总结出了几个小技巧。

华为员工首先会注重“抓关键词”。即注意倾听有关任务定性或定量的字眼，包括时间点、质量标准、具体数量、相关地点及责任部门等，这些字眼透露出这项任务的主要信息，同时也显示出管理者的兴趣和情绪。

华为员工还会在倾听过程中抱持同理心，即站在管理者的立场来理解他所说的话。比如，某员工被领导安排了“解决电磁元件故障”的任务，在管理者安排任务的过程中反复提及“故障损失了大笔订单”、“控制成本”，这时该员工便意识到管理者希望尽快解决故障问题，并且非常不愿意看到浪费行为，于是该员工便考虑加快任务执行速度并考虑缩减成本。

华为员工还会时刻观察对方的语调、表情、姿势是否与任务安排内容保持一致，已知信息和已知时间之间存在什么样的关联等，以求全面掌握对方的真实意图。

为了避免错误地理解对方的真实意图，华为员工会通过积极回应进行确认。另外，他们会根据对方的再次回应，更深入、准确地理解任务的内容和诉求方向。

通过准备、倾听、确认这三个基本步骤，华为员工基本上都能够正确地理解管理者、同事以及客户的信息，从而确保自己的努力保持正确的方向。这也避免了因为理解偏差迫使工作中断或在中途再去打扰对方。

正确倾听需要注意细节。

正确地倾听需要注意细节，包括提前做好准备确保进入倾听状态、保持倾听过程的连续性、最终达成共识等。

通过前面的内容，我们已经掌握了倾听工作任务的基本步骤。不过，倾听不仅仅是一门技术，更是一门艺术，需要我们掌握一些细节才能真正做到正确地理解对方的真实意图。

倾听过程中，我们可能会受到各种外部因素和内部因素的干扰。例如，对方正在布置任务的时候，你的手机突然响了，对方不得不停下来。

类似的情况不仅会打断沟通的流畅性，让我们在无意中遗漏一些重要的信息，对方也会因此产生反感，随便交代几句后就草草了事。如果这样，我们就不能准确地理解对方的真实意图。

所以，在倾听之前，我们要排除一切可能影响接受指令的干扰因素（如电话、不良情绪、不好的形象等）。这样既能够表达我们对对方的尊重，也可以营造一个良好的沟通环境，让对方有条理地表达所有信息。

在倾听过程中，我们不能随意打断对方，这是一种十分没有礼貌的行为，说话者会因此被误解，忘记后面要说的话，这是倾听的禁区，切勿进入。

最关键的是，即使我们已经理解了对方的意图，也不能忽视与对方达成共识。因此，你可以说“所以，你的意思是说„„”当对方确认后，双方就已经达成共识。之后，你只要确保能够按照你理解的意图按部就班地执行任务即可。

不懂得汇报，怎么混职场。

面对问题，你是否会像鸵鸟一样把脑袋扎进沙土里，心中默念：“你看不见我，看不见我，看不见我„„”你或许认为，只要过一段时间困难都会自动解决，危机也会自行离开。而事实上，危机没有走，它反而被“拖延”和“逃避”这两种食物喂养得越来越强大。因此，职场中的“鸵鸟心态”是非常危险的。

华为的一位项目经理这样回忆自己初到公司时的情况：

刚到公司不久，我接受一个了重要的项目。由于华为的项目一向很紧，所有成员都在加班加点地努力。我也和他们一样拼命工作，心想：自己一定要做好，不能给他们添麻烦。

经过一个月的努力，到了第一阶段集成的时候。我负责设计的系统与其他人存在很大的偏差。主管不得不召集其他人一同帮忙修正，为此多花费了一周的时间。

自此，我在以后的工作中多了一个心眼：遇到问题时记录下来，然后交给主管或花几分钟时间直接向他汇报。

很多人在工作中遇到问题都是希望自行解决，不向上级汇报，结果越忙越乱，甚至一发不可收拾。

事实上，在职场中重要的不是你做了什么，关键是让领导知道你做了什么。即便是一个简单的工作，也要有始有终，让领导知道结果。如果任务比较复杂，领导希望把控过程，则要不时或定期汇报。

如何避免这种事情发生？华为员工的经验是：做好工作汇报，及时将自己的想法和工作情况反馈给领导，让领导心中有数。

做好汇报，让领导心中有数。

通过工作汇报，领导能够随时了解你的工作进度。同时，领导也可以从工作汇报中发现你的优点、指出你的缺点，从而促使你不断地进步。

华为员工经常写工作总结、心得并汇报给上级，他们也确实从中获益匪浅。有华为员工在自己的报告中这样写道：

在新员工期间，要主动把自己所学习的知识讲出来，讲给你的导师、讲给你的主管、讲给老员工、讲给其他新员工听！因为在你讲解的过程中，可以把你的遗漏点暴露出来，便于导师和主管在今后的工作中帮助你改善。最重要的一点是，你的主管非常喜欢看到你主动作总结，因为他可以比较清楚地知道你的工作状态。

我当时就是经常给老员工讲我自己的看法、我自己的思考方法等，在和他们交流之中，我发现自己提升得特别快。

后来，我也带了三个徒弟，我也经常叫他们讲给我听，一般一个星期至少讲两次，同时叫他们定时把周总结交给我看，我给他们提建议，就这样相互提升。

显然，工作汇报不仅让领导心中有数，还能够让别人指出自己在工作中的不足，在改正以后不断地提升自己。因此，做一个聪明员工首先要做一个善于汇报工作的人。

工作汇报有技巧。

从领导的角度考虑问题、有目的地汇报、抓住重点以及实事求是，这是工作汇报必须要做到的。

做好工作汇报并不简单，它是非常有技巧的。工作汇报做得很好能让领导肯定你的成绩，是你向领导展示自己的能力的机会。相反，工作汇报不到位或汇报不及时不仅浪费时间，而且会让领导怀疑你的工作成果。

那么，怎样做好工作汇报呢？

首先，你要学会从领导的角度考虑问题，切忌自以为是，按照自己的意愿来汇报工作。聪明的下属总是能够从领导的角度考虑问题，他们会选择最合适的时机向领导汇报，从不影响领导的正常工作和休息。

在华为，很多员工会在自己的办公室门上悬挂一个标识牌，表明其正在工作中，禁止外界打扰。因此，当员工进行汇报工作时，首先考虑会不会打扰到领导的工作。如果机会不合适，员工就会另找机会汇报。

汇报工作还要事先考虑应该达到什么目的，这是一个根本性、方向性的问题，也是工作汇报的主题思想。有些员工之所以做不好工作汇报，关键就是目的不明确，准备的汇报材料没有章法，领导听半天也不知所云。

在解决汇报目的的问题上，你需要分析领导听取汇报的目的，如领导为什么在这个时候听汇报，领导要听的内容和当前的工作有什么关系，等等。你应该结合自身的工作情况，提前设想什么样的汇报才能得到领导的肯定，给领导留下好印象。解决了这个问题，你的汇报就成功了一半。

在汇报的内容方面，你应该根据领导关心的工作，进行有针对性的汇报。领导处在管理阶层，事务繁多，时间上往往比较紧张。但是汇报又很必要，怎么办？这就要求汇报人员在有限的时间内做出最为有效的汇报。

因此，汇报应该抓住重点，主要考虑三个方面的内容：一是领导最想听、最关心的内容；
二是自己认为最能彰显成绩的工作；
三是有自己特点的东西。如果汇报工作是“主线”，那么，这三个方面的内容则是“主干”。

向领导汇报工作必须本着认真负责的态度和实事求是的精神，一定要把工作汇报建立在事实和真实数据的基础上，切忌揽功推过，要让领导明白当前的真实状况。

工作汇报学问多。

工作汇报直接关系到工作效率，因此，我们在工作汇报上要有更快、更好的追求，这样才能提升工作效率。

工作汇报关系着工作执行的效率，汇报滞后或者汇报方式不正确都有可能造成工作节奏紊乱。因此，在工作汇报上，我们要根据具体的情况选择最佳的汇报方式。

一般来说，职场上常用的汇报方式有口头汇报、书面汇报、电话沟通，等等。每一种汇报方式都有它的优势和劣势，灵活运用、发挥优势，这些便利的方法都能够为我们与领导的沟通提供帮助。

口头汇报是最常见的汇报方式，也是跟领导面对面的沟通，因此很容易出现问题。怎么办？在汇报的过程中，我们可以评论事情，但一定要注意言辞。

如果我们汇报的事情很多或者不能清晰明了地表达汇报内容时，不妨采用书面汇报的方式。这种“白纸黑字，凭据确凿”的文件没有时间和地点的限制，能给工作汇报带来不少便利。

面对面的沟通虽然高效、直接，但需要耗费大量的时间和精力甚至是金钱。快节奏的商业运作需要便捷的沟通方式，由此，电话沟通成为时下很普遍的一种汇报方式。

工作汇报是员工工作的一部分，无论你在什么样的工作岗位，也不管你的工龄有多长，工作汇报都必不可少。另外，工作汇报的技巧需要在工作中不断地总结与改进，以便找到更加有效的汇报方式，减少时间的消耗。

个人与团队要无缝对接。

企业的日常运作靠信息传递来实现，而这一过程在很大程度上又需要通过组织成员的相互沟通来完成。沟通不到位，致使信息传递不畅通或出现偏差，那么某条信息的执行必定不能达到预期效果。

华为培训中讲过一个鸟和猪的故事。

鸟带着一群猪去觅食，鸟越飞越高，视野也越来越大，当它看到前方有一片红薯地的时候，拼命地喊着地面的那群猪：“快，快，快，前面有一块红薯地。”可是，猪却无动于衷，因为它们面前有一条过不去的河沟。

工作中很容易出现故事里的情节：管理者每天不停在骂着员工“笨得像猪一样”，员工也听不懂管理者每天想着什么，觉得管理者天天都在说“鸟语”。

这是因为管理者和员工没有建立有效的沟通渠道导致沟通滞后而产生的。管理者发出的信息没有准确及时地传达给员工，员工的想法也没有很好的渠道及时让管理者知道。结果，管理者和员工之间对企业的未来、发展前途以及价值观的理解上没有达成共识。

或许有人认为，工作结束以后再沟通也无妨。实际上这是一种错误的观念。沟通滞后意味着被动、信息受阻、机会丧失、工作效率低下等一系列的问题。

汤姆·；
彼得斯就曾在《追求卓越的激情》中指出美国人工作效率低下的问题，他说：“美国头号的效率问题实际上很简单，就是管理人已经与自己的员工以及自己的客户失去了联系。我所说的保持接触和联系，并非是指通过计算机、打印文件或在没完没了的会议上所进行的接触，而是指真诚的和发自内心的交流和沟通。” 因此，强化沟通，实现无缝对接是高效工作不可或缺的一部分。

要有沟通意识。

工作中不愿意沟通的重要原因是没有沟通意识，认为沟通是可有可无的。因此，解决沟通滞后的问题，首先要解决沟通意识不足的问题。

在实际工作中，很多员工都缺乏沟通意识。特别是急于表现自己的新员工，在接到工作任务以后，喜欢独自揣摩工作中遇到的问题，暗自鼓励自己不要放弃表现的机会。结果等到任务完成或者需要与协作方进行对接的时候才发现很多问题。此时，如果要修改，难度已经非常大了，就算要修改也属于返工性质。既浪费了自己的时间，又严重影响到别人的工作节奏和进度。

孙哲（化名）在华为负责跟数据库接口，需要跟呼叫处理、移动管理等接口进行工作对接。最开始的时候，大家都是用一个接口模块，所以最后的工作对接没出现过问题。可是后来有些研发人员把接口换了，而且是各换各的，大家都没有意识到最后的对接会出现问题。结果在对接时根本就对不上。最后，大家只能重新修改程序并定下新的接口。经过重新调整以后，接口虽然对上了，但调整工作整整浪费了差不多一个月时间。

事实上，整个项目的执行，从立项到收尾每时每刻都离不开沟通，尤其是跨部门的协作。而且很多时候，项目进度延期、返工维护等，正是由于我们自己与协作方的任务对接不到位造成的。如果我们的沟通意识再强烈一些，在工作过程中随时进行沟通，就不会出现案例中的复杂情况。

讲究沟通策略。

沟通要讲究方法，既不能有事没事都沟通，浪费领导和同事的时间，又不能事后才沟通，造成沟通滞后。

只有沟通意识是不够的，还要讲究沟通策略。我们既不能过于频繁地沟通，扰乱别人的工作节奏，又不能沟通太晚，导致沟通滞后。

华为人非常注重沟通技巧，他们在制订项目计划时就会单独列好沟通计划。通常情况下，他们会将项目计划分为明确目标、确认项目里程碑、工作分解、质量控制、确定项目进度计划、项目运作六个阶段。由于每个阶段的工作可能依次进行，也可能同时进行，这使得沟通尤为重要。因此，华为在项目立项之初，各项目相干人（华为称之为利益相干人）即开始就项目各个内容进行沟通，以在资源分配、执行、配合等方面达成共识。这样就能够避免在工作中出现问题。

另外，关于沟通的技巧，华为员工总结了几条切实有效的建议。

第一，建立良好的沟通模式，至少有一条可以独立进行沟通的渠道。

第二，采用方便有效的共用工具。如工作日报，通过每日团队成员对任务进度和备注的说明，进行问题的沟通与发现。

第三，要有积极的沟通欲望，促使自己主动沟通。

让沟通成为习惯。

沟通应该是一种习惯而不是任务，只有这样才能真正实现个人与团队的无缝对接。

通用电气前CEO杰克·；
韦尔奇为了保障沟通的自由，提出了“无边界理念”，他要求公司将各个职能部门之间的障碍全部清除，以使工程、生产、营销以及其他部门之间的信息能够自由流通，完全透明。这种“无边界理念”为通用电气的员工提供了随时沟通的平台，从而让沟通成为一种习惯。

同样，华为员工为了能够实现部门之间的无缝对接，盛行一种“吃文化”。总部派人到办事处做支持，首先就要过吃饭这一关，找一个咖啡厅或者干净的小饭馆，边吃边谈。华为“吃文化”的精髓在于在边吃边谈中，可以进行畅通无阻的沟通、交流。在交流过程中，还可以顺便把工作的目的、对策穿插进去，为日后的工作配合培养默契，以实现完美对接。

华为的“吃文化”在内部许多部门十分流行，甚至已经成为工作的一种延续和补充。员工之间要么实行AA制，要么轮流做东，今天你请一顿，明天他请一顿，这给了内部员工一个经常性沟通交流的平台，整个团队的气氛也被调动起来。员工们不用每天伏案埋首，默默无闻地推动各自项目的进展，每个人在工作中可以不用考虑结果地各自发挥。

在华为，管理者也是“吃文化”的倡导者。他们不仅自己“吃”出了个中深味，还不断进行总结和推广，影响下属也用心去“吃”。员工们也能心领神会，结果自然是大有裨益，皆大欢喜。

对于华为的“吃文化”，任正非曾多次在不同场合表示支持，甚至提出要继续发扬光大。任正非说：“你感觉自己进步了，就自己请自己来一顿；
你要当好领导吗，那么，多请部下吃几盘炒粉吧，在轻松自由的氛围里，很轻易就能做到上下沟通、协同工作，部门的效率也就提高了；
你想做大秘书，也要多请客，你的工作经过沟通开放了，大家帮助你，互相又了解，你就能成为‘大秘’；
搞管理的，更要经常在一起这样碰。” 如今，各类组织日益全球化、员工队伍也日益多样化，实施开放的沟通也成为必然要求。特别是像华为这样以信息化为主的通信企业，更应该强化沟通，才能减少无用功。

把握好请示问题的三个要素。

在工作中，向领导请示是不可避免的。例如，当你在工中遇到了新情况、新问题，或者你希望自己被调到一个更能发挥自己才能的岗位上时，你必须按照自己的原则去阐释自己的意见，让领导作出你所期望的决定。

然而，向领导请示问题是一门艺术。什么该问，什么不该问，什么时间问，什么场合问，都会影响你与领导之间的关系。仔细留意一下我们周围，你会发现：向领导请示问题时不讲规则、没有策略而造成的工作阻碍以及对良好合作关系的负面影响，已经严重地困扰着我们的工作。

经理刚刚布置完销售任务，部门主管石磊就表现出了不满：“这个指标我完成不了，你每天坐在办公室里，根本不知道我们在一线的辛苦。现在市场竞争这么激烈，新客户很难开发。现在你要求这个月业绩增长30%，这根本就不现实。”

“为什么你完成不了呢？你手下有那么多人„„”还没等经理说完，石磊马上驳斥道：“那三个业务员都是新手，根本没什么业务能力„„”

“就这个原因吗？这是你的问题。怎么带新人，怎么降低老员工离职带来的业绩影响，是你这个做主管应该考虑的事情。”经理说。

石磊一听更加不服气，反驳道：“我的问题？那经理你做什么？难道部门任务都是我们的事情？” 经理一听自然更生气：“如果你觉得做不了，可以选择辞职。”石磊毫不示弱：“辞职就辞职，这样下去根本就没有法做了。”经理平静地说：“好，你可以离开会议室了，等会议结束后把辞职报告交给我。”

客观地说，石磊的理由也是合情合理的，但为什么沟通结果却不理想？原因在于石磊没有选择恰当的时机。经理刚刚安排完任务，石磊就直接反驳，语言又过于直白。这种情况只会激化双方情绪，并且会进一步恶化双方关系。如果石磊在事后找领导商量，或许结果就不一样了。

因此，只有问对了，问好了，领导才能给你想要的答案。

请示“三要素”

向领导请示要掌握三个基本要素，即选适当的时间、适当的人、适当的地点，也就是“天时、地利、人和”。

向领导请示，方法很重要。不合时宜的请示不仅得不到领导的支持，反而会导致双方关系恶化。

华为员工在向领导请示问题时，都会把握好三个最基本的要素，即适当的时间、适当的人、适当的地点。华为员工将这三个要素总结为“天时、地利、人和”。下面是一位华为员工总结的一段文字。

提问要选适当的时间、适当的人、适当的地点，也就是天时、地利、人和。

适当的时间，就是要看领导不忙的时候，或者是探讨问题的时候去请示。你不能在他为一个问题而烦恼时去问，你不能在他赶工作进度时去问，你也不能在他吃饭的时候去问（有的人就是喜欢吃饭的时候谈工作，而我最讨厌吃饭时谈工作了）。

适当的人，就是要先了解一下对方的技术专长以及性格优点，找一个在你所遇到问题的领域的专家问问，会得到很多意外的收获。同时，在问他们问题之前，自己一定要多思考，找出自己在哪点上理解不通，哪个概念不理解等。只有经过思考，再去问那些专家们，你才能够得到真正的收获，才能够从他身上汲取知识！你不思考就去问，很多人都懒得跟你讲原理，甚至都不会告诉你答案是什么。

至于选择适当的地点，一般在公司都可以问，因为华为人都是非常乐于帮助人的。但你下班后去请教就不太好了。因为每个华为员工回到宿舍后都很累。即使他愿意帮你解答问题，效果也会有所差别。

所以，聪明的下属在请示问题时，会选择合适的时间、地点和对象。只要你不贸然打扰别人，对方就能给你想要的答案。

你会提问吗。

请示问题需要掌握提问的技巧。问对问题、用对方喜欢的方式提出问题，你才能撬开他的嘴。

请示问题是一门学问，因为你既要调动对方“传道授业”的积极性，又要给对方留下聪明、勤奋的好印象。如果我们提出的问题不能激起对方的兴趣，不仅得不到满意的回复，反而会让对方产生厌烦心理。

因此，正确的答案来自于有效的提问，当你埋怨对方不重视你请示的提问时，不妨检视一下：你会提问吗？ 对于提问，我们首先要问对问题。你有没有想过，当你向领导请示时，为什么他不回答你的提问？原因就在于你提的问题不对。

我们在上网的时候经常会使用百度和谷歌之类的搜索引擎，多年的使用经验告诉我们，如果输入的关键词错误，无论搜索多久都很难找到想要的答案。向领导提问的道理与网络搜索的道理是相同的，必须要注意发问的内容和方式。因此，请示时要注意自己的提问方式和提问内容。问得不对，当然无法得到答案。

那么，怎样才算问对问题呢？华为员工总结的经验有以下几点：

首先要使用开放式的问题切入话题。在谈话开始时，如果以“我想与您探讨一下这个问题”或者用“这个问题一般都有什么解决方法”切入，然后再把所有论据一一阐述，这样的提问和陈述方式能够激发对方为你提供更多的答案。

其次要避免限定性和引导性的提问。这就要求我们不能限定问题的答案，而带有明显的引导性质的提问更要少用。因为有些问题会令领导感到尴尬，进而引发一些不必要的事端。同时，这样的问题也局限了领导的思维，影响了他对情况的客观判断。

提问还应该尽量简单，直接切中主题。不要把提问变成一个漫无边际的演讲，绕着圈子说话是缺乏自信的做法。

当然，一次只能问一个问题，这是有效提问的黄金法则。连珠炮式的提问更像是质问与责备，而不像是来寻找答案的。人的记忆力和集中力都有限，如果我们一口气向领导提出很多问题，会使领导感到迷惑，他只能选择性地挑一两个问题来回答，而其他问题都会被忽略和遗忘。

培养解决问题的能力。

请示的真正目的不是获取答案，而是要解决问题，更重要的是在解决问题的过程中提升自己的能力。

提问究竟是为了什么？解除疑惑，增长见识，还是提升能力？

很多职场人觉得“请示工作的过程就是‘提问并获取答案’的过程，根本不需要事先考虑问题该如何解决，思考的过程等别人有所指示之后再考虑也不迟”。这种想法实在是太常见了，以致没有员工认为这种想法是错误的。

实际上，提问最终是为了解决工作中的问题，并在解决问题的过程中提升自己的能力。最差的员工遇到问题立即向别人求助“怎么办？”稍好一些的员工在提问之前先思考一下事情的来龙去脉，但也仅仅是为了让自己的表达更通顺一些；
而优秀的员工会在提问之前就想出一个解决方案，然后再去请示沟通，这样就能够让自己的能力在整个过程中有所提高。

因此，提问之前仔细思考，得到确认之后再落实到执行层面。这样，你才能不断提升。

领导并没有想象中那么顽固。

获得充足的资源才能开展自己的工作，而领导的支持则是一种很重要的工作资源。可是，很多员工在需要领导帮助的时候，往往都会心生畏惧，没有说服领导的勇气。

为什么？因为“领导”一词在很多情况下都被我们妖魔化了。在大多数人看来，领导只会给下属分配艰难的任务，一遇到问题，看似“充分授权”，实则不闻不问；
下属想要申请一些支持，领导只会让下属“用意志克服暂时的困难”。最后，任务完成情况不尽如人意，领导必然兴师问罪。

领导真的“不讲理”、“老顽固”、“太抠门”吗？其实，领导没有我们想象中那么顽固，问题的关键在于员工没有掌握让领导支持的诀窍。

在《走出华为》一书中，有这样一个关于华为销售人员的故事。

我第一次见电信局长，是因为有个资料要递给他。早上八点我就去他办公室了，他说：“要开会，你等等吧。”我就站在能看到他会议室的位置等着。他出来两次，我都迎上去，他说还要继续开会。

一直等到中午，他出来了。我连忙再迎上去，他告诉我，他要去吃饭，让我改天再来。他走了，我还站在那里，一个小时后，电梯门打开，局长从里面出来抬头看到我，一愣：“你怎么还没回去啊，到我办公室来吧。” 这样的遭遇对于华为人来说在普通不过了。可是，华为的销售人员能够做到：你一天不见我，我就等你一天；
一个星期不见我，我就等你一个星期；
上班找不到你，我节假日也要找到你。结果，他们大都如愿以偿。

实际上，说服领导也会像说服客户一样遭遇重重阻碍。可是，只要我们掌握说服领导的艺术，技巧性地提出请求，领导就很容易被我们说服。

现在，让我们学习其中的技巧。

说服领导“三要点”

选好时机、做好应答准备、陈述事实是说服领导时必须注意的三个要点。

俗话说，“会哭的孩子有糖吃。”在职场上也是如此，向领导提出请求，一定要开口，还要有技巧地开口，才能让领导欣然接受我们的请求。

说服领导，首先要选好沟通时机。因为在心理学界有一种说法：当人们处在不同的心情中时，对于否定意见的接受程度是大为不同的。简而言之，当领导心情好时，对方很有可能顺利接受我们的意见；
而同样一个意见如果在领导心情不好时沟通，极有可能被断然拒绝。

华为员工的经验是：在决定去说服领导前，先通过多种渠道了解一下领导当天的心情状况和工作安排，选好时机再做沟通，这才是上上之举。

在向领导提出建议之前，我们还要确认自己的想法是正确的、毫无疏漏的。如果在说服领导的过程中漏洞百出，想必我们连自己都不能说服，更毋庸说说服领导了！

华为员工的做法无疑是值得借鉴的。他们会对领导可能会提出的问题做好充分的准备，想象一下领导会对自己的建议提出哪些疑问，然后想好自己应该怎样回答。经过这样周密的准备，保证在与领导沟通的过程中对答如流，这样更容易说服领导。

说服领导还要用事实说话。常言道：事实胜于雄辩。与其面红耳赤地与领导争执，不如平心静气地摆出事实，用具体的事例和数据来说话，以增强说服领导的力度。

换位思考说服术。

运用角色置换法，从领导的角度出发，换位说服，更容易打动领导并获得领导的支持。

想要说服领导，我们有必要了解领导的工作苦衷和利益需要。假如我们能够设身处地地为领导着想，并让领导感受到这一点，那么说服工作就会变得很容易。

因此，在说服领导的过程中，运用角色置换法进行换位说服是一种有效的办法。角色置换法就是下属首先要从领导的角度出发，经过换位思考，从“我需要”过渡到“领导需要”。只要我们站在领导的角度来看待沟通中所涉及的问题，然后再以此为突破点进行说服，成功的概率就要大得多。

那么，具体的说服技巧是什么呢？

首先，要充分尊重领导。我们要想与领导讨论问题，交换意见，不管这位领导的级别高低，哪怕他手下只有你一个“兵”，也一定要注意他的身份，不管领导是对是错，都要给予其充分的尊重。

其次，要学会高开低走地提请求。如在请求预算或请求加薪时，属下应该用高开低走的沟通方式。

例如，要求领导加薪800元，如果直接要求，很难得到痛快的回应。也许领导会说：“我只能给你加600元。”这时候，怎样做既能维护领导的面子，又能达到我们的目的呢？

我们可以这样说：“老板，没关系，如果目前确实有困难的话，600元我可以接受。但是，我希望您知道，其实我真的需要800元。”

看到下属如此通情达理，领导的心里会格外舒畅，也许他还会向你承诺：“你放心，现在虽然不能完全满足你的要求，但我会用其他的方式来补偿你。”

最后一点，就是要一次性把要求提出来。向领导提要求不能慢慢地要、一点点地要，而是要一次性提出自己的需要，然后再一点点降低要求，既让领导清楚我们的要求，也给领导一个回旋的空间。

这样说让领导无法拒绝。

注意自己说话的态度，心平气和地跟领导沟通，领导自然不会拒绝你。

有一位心理学家曾经说过：“在沟通交流中，如果你来势汹汹、大吵大闹的话，对方也会勃然大怒。”因此，在说服领导的时候，一定要心平气和，使用的语言也要尽量婉转平和。

因此，说服领导的时候，我们要考虑到领导的尊严。即使我们的意见完美无缺，也依旧不能强迫领导去接受。即使领导并不接受我们的意见，我们也依然要保持平和的态度，感谢领导的倾听和关注。如有必要，我们还应当告诉领导自己仍会一如既往地努力工作，以显示在工作上的主动性和积极性。

我们要站在领导和公司的立场上设身处地地为领导着想，用“实际情况要求”、“根据公司目前的情况来看”等语句替代“我认为”、“我觉得”等主观性的论述词语。这种从大局出发的陈述可以增强客观性和说服性，使领导能理解我们的诚意和善意，在情感上产生共鸣，我们的观点也更容易被接受。

另外，我们要控制好自己的情绪。怒气外露其实是理屈词穷的表现。当我们态度过于强势，甚至跟领导当面顶撞时，有可能向领导表达这样一种信息：“我没有正当的理由说服你，只有大声叫嚷。”切记，在与领导沟通时千万要控制好自己的情绪，不要怒火外露。

当然，说服领导的技巧并非对所有人都适用，需要我们在工作中去总结。有了丰富的工作经验，我们才能越做越好。

必要的时候，学会说“不”

你是否经常遇到这样的问题：同事突然请你帮他做一件很有分量的事。答应吧，可能要连续加几天班才能完成，而且这也不符合公司规定；
拒绝吧，面子上实在抹不开，毕竟是多年的同事了。

有人会直接对同事说：“不可以，就是不可以！”这肯定不是最佳的选择，可能会让你和同事的关系闹僵。有人会推托说：“我能力不够，其实A更适合。”那你有没有想过当同事把你的这番话说给A听时，A会作何反应？有人会不好意思地说：“我真的忙不过来。”理由不错，可是只能用一次，第二次再用时，你面对的一定是同事疑惑的眼光。

怎么找一个既不会得罪同事、又能把这项工作顺利推出去的理由呢？说“不”并不难，难的是怎么说“不”。这就需要我们要掌握说“不”的技巧。

量力而行地说“不”，对己对人都是一种负责。首先，自己不能胜任请托的工作，不仅白白浪费时间，还会给自己其他工作造成障碍。同时，无论是工作延误还是效果无法达标，都会打乱请托人的时间安排，结果就是“双输”。

所以接到别人的请托，不要急于说“是”，而是分析一下自己能不能如期按质地完成工作。如果不能，那要与请托人具体协调，在必要的时候，要敢于说“不”。

对同事说“不”的艺术。

在职场中，我们不可避免地会遇到同事的各种请求。如果我们不懂得拒绝的艺术，就会影响到自己的工作节奏。因此，必须掌握对同事说“不”的艺术。

工作中，来自同事的“打扰”要远远多于其他人。因此，这也是我们在工作中最为困扰的地方。那么，我们到底该怎样婉转地拒绝同事的请求而不伤害与同事之间的友谊呢？

先倾听，再说“不”。当同事向你提出要求时，他们心中通常也会有某些困扰或担忧，担心你会马上拒绝。因此，在你决定拒绝之前，首先要注意倾听他的诉说，比较好的办法是请对方把处境与需要讲得更清楚一些，自己才知道如何帮他。接着向他表示你了解他的难处，若是换作你，也一定会如此。

“倾听”首先能让对方有被尊重的感觉，在你婉转地表明自己拒绝的立场时，也能在一定程度上避免伤害他的感觉、或避免让人觉得你在应付。

“倾听”的另一个好处是：即使你拒绝他，也可以针对他的情况给出一些适当的建议。若能提出有效的建议或替代方案，对方一样会感激你，甚至在你的指引下找到更适当的支持，反而事半功倍。

当你仔细倾听了同事的要求、并认为自己应该拒绝的时候，说“不”的态度必须是温和而坚定的。因为温和的响应总是比情绪化的过度反应要好。情绪是具有渲染性的，“不”这个词通常会引发他人强烈的负面感受。

在华为，只要对方的要求不合公司或部门规定时，华为员工就会委婉地向对方表达自己的工作权限，并暗示对方如果自己帮了这个忙就会违反了公司的有关规定。另外，在自己工作已经排满而爱莫能助的前提下，华为员工会告诉同事自己工作的先后顺序，并暗示如果帮他这个忙，会耽误自己正在进行的工作，会影响到自己、团队甚至是公司的进度。

不过，对同事说“不”的时候应直接而且态度坚定。如果你无法提供帮助，不要用上“也许”或“我会去想想”，这样会误导他人。而且在拒绝的过程中，更需要发自内心的耐性与关怀。若只是敷衍了事，对方其实都看得到。拒绝是一个漫长的过程，对方会不定时地提出同样的要求。若能化被动为主动地关怀对方，并让对方了解自己的苦衷与立场，就可以减少拒绝的尴尬与影响。当双方的情况都改善了，就有可能满足对方的要求。

总之，只要你是真心地说“不”，对方一定会体谅你的苦衷。

对领导说“不”的艺术。

如果下级对上级有求必应，必然会导致已有任务进度的拖延。一名有责任感的下级应对上级“不合理”的要求说“不”。

对同事说“不”本来就是一件不容易的事情，对领导说“不”，就更不容易了。这不仅需勇气，而且更需要一定的技巧。

对领导说“不”时，要先学会站在领导的立场思考。

在实际工作中，我们向领导提出不同意见，或者拒绝我们认为“不合理”的要求时，往往只是从自己的立场出发，并不理解领导的用意和想法，极有可能遭到上级的批评。

因此，当准备对领导说“不”时，尽量站在对方的立场，抱着与领导同舟共济的想法考虑问题。切忌站在自己的立场，更不要站在领导的对立面。

拒绝领导时要用事实说话。例如，当领导分派额外任务时，如果我们确实无法抽身，一定要用事实说话，即说明自己当前的工作状况。

华为员工会将当下工作按轻重缓急编排办事的优先次序表，当领导提出额外的工作要求时，他们就会展示该优先次序表，让领导决定最新的工作要求在该优先次序表中的恰当位置。

总之，如果能够懂得把握恰当的场合、恰当的时机、恰当的心情、恰当的态度进行恰当的交流和沟通，对领导说“不”这件事或许就不再那么困难了。

对客户说“不”的艺术。

工作中也会有来自客户的各种要求，如果不能正确处理也会极大地影响我们的工作效率。

客户各种各样的要求会极大地影响我们的工作效率，尤其是产品流的前端，如设计、研发等。客户的一个小改动，可能就要重新设计和验证。此外，为了单纯满足顾客的要求，甚至还会给予很多口头承诺，这就会造成一些“后患”，客户的胃口越来越大，把本在合约外的事情也认为是我们的事，久而久之，我们只能疲于应付。

为此，我们应学会对客户说“不”，尽可能地在不得罪顾客的前提下，委婉地拒绝更多的要求。

我们来看看华为人是怎么处理客户的打扰的：

当客户提出要求时，华为员工会以合约为准则，严格按合约规定执行，决不允许有例外之事。即使客户不愿意，华为员工也只能遵守。而且在沟通中，华为员工会不时强调按合约规定如何如何，至于客户的要求，则要在语气中充满歉意，说明自己的难处。

对于不好正面拒绝的要求，华为员工会采取迂回的战术，转移话题也好，另有理由也好，语气温和而坚持，但也不致撕破脸。比如，华为人会先向对方表示同情，或给予赞美，然后在提出理由后加以拒绝。由于先前对方在心理上已因为你的同情而拉近距离，所以对拒绝也较能接受。

第6章想要时钟走得准，控制好秒针的运行

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目录

前言 ................................................................................................................................................第一章 华为的工作目标管理法......................................................................................................1.永远不能“先干起来再说” .........................................................................................................2.写下最初的梦想 .............................................................................................................................3.跳起来摘果子，而不是摘星星 .....................................................................................................5.对钱感兴趣，才能挣钱 ...............................................................................................................6.事前要开好务虚会 ........................................................................................................................7.清晰的方向是在混沌中产生的 ....................................................................................................第二章 高效的执行力才是最终的生产力 .....................................................................................1.上层作势，基层做实 ...................................................................................................................2.借口只会摧毁你 ...........................................................................................................................3.你要做的就是服从 ........................................................................................................................4.做过并不意味着做好 ...................................................................................................................5.立即去做该做的事 .......................................................................................................................6.在老板发现问题之前就解决它 ...................................................................................................7.高效执行力离不开专注的精神 ...................................................................................................8.保持良好的纪律 ...........................................................................................................................9.执行时不能追求太多 ...................................................................................................................第三章 华为中的每个人既是工作者，也是管理者 ......................................................................1.更聪明的进行工作 .......................................................................................................................2.关注并调动身边的资源 ...............................................................................................................

3、做好自己的时间规划 .................................................................................................................4.不要忽视了自己的决策能力 .......................................................................................................5.及时做好自我反省 .......................................................................................................................6.对自己的工作岗位负责 ...............................................................................................................7.改变工作中的习惯性动作 ...........................................................................................................第四章 科学合理的华为工作原则 ................................................................................................1.先解决容易解决的问题 ...............................................................................................................2.先做那些重要的事 .......................................................................................................................3.集中处理那些琐碎的事情 ...........................................................................................................4.按流程进行工作很重要 ...............................................................................................................5.把工作变得简单一些 ...................................................................................................................6.用正确的方法去做对的事 ...........................................................................................................7.逆向思维总是不可或缺的 ...........................................................................................................8.把握工作的韵律 ...........................................................................................................................9.压强原则 .......................................................................................................................................10.整体产品的营销思维 .................................................................................................................第五章 态度有时候比能力更加重要 ............................................................................................1.机遇偏爱于踏踏实实的工作者 ...................................................................................................2.时刻做好艰苦的准备 ...................................................................................................................3.在工作中倾尽全力 .......................................................................................................................4.板凳要坐十年冷 ...........................................................................................................................华为工作法培训资料

5.只有不过分顾及面子的人，才能获得成功 ...............................................................................6.尽心与尽力是两回事 ...................................................................................................................7.工作要专注于实践 .......................................................................................................................8.细节才是关键 ...............................................................................................................................9.不要太崇拜技术 ...........................................................................................................................10.最好的防御就是进攻 .................................................................................................................第六章 华为的成功不是一个人的 ................................................................................................1.胜则举杯相庆，败则拼死相救 ...................................................................................................2.你的贡献就是做好分内工作 .......................................................................................................3.个人英雄主义要不得 ...................................................................................................................4.独裁管理是对效率最大的破坏 ...................................................................................................5.首先是华为人，然后才是自己 .................................................................................................6.保持开放和分享的姿态 .............................................................................................................7.团结一切可以团结的人 .............................................................................................................第七章 沟通与交流是一门技术..................................................................................................1.懂得向别人说不 .........................................................................................................................2.领导并不都是顽固的 .................................................................................................................3.向上级汇报的基本原则 .............................................................................................................4.不可轻言我明白了 .....................................................................................................................5.提出小建议，而不是写好万言书 .............................................................................................6.与同事的双向沟通 .....................................................................................................................7.做好与客户之间的沟通 .............................................................................................................第八章 自我提升的华为人 .........................................................................................................1.华为的知本主义 .........................................................................................................................2.精益求精才能够不断进步 .........................................................................................................3.永远不要忘了多问几个为什么 .................................................................................................4.做得多不如做得好 .....................................................................................................................5.每天进步一点点 .........................................................................................................................6.末位淘汰制下的危机意识 .........................................................................................................7.再创新中走出自己的道路 .........................................................................................................8.木桶理论 .....................................................................................................................................9.挫折中更需要坚守 .....................................................................................................................10.先僵化，后优化，再固化 .......................................................................................................第九章 更快乐地工作 ................................................................................................................1.享受生活同样很重要 .................................................................................................................2.员工不能把钱太当一回事 .........................................................................................................3.找最合适的工作才最重要 .........................................................................................................4.冬天总会过去，春天一定来到 .................................................................................................5.只要你想快乐，一定会快乐 .....................................................................................................6.事业不等同于干大事 .................................................................................................................7.正确地认识自己价值 .................................................................................................................8.绝对的公平是没有的 .................................................................................................................9.不要盲目攀比 .............................................................................................................................华为工作法培训资料

前言

华为公司是近年来风头最盛的中国企业之一，在国际上也是声名显赫。在短短二十几年的时间里，华为从一家默默无闻的小企业，逐渐壮大成为通信设备行业中的翘楚，从一开始只能在农村和县城里开拓市场的公司，变成了横跨亚洲、非洲、欧洲等地的跨国公司；
从一个当初以2万元的资本起家的小公司，变成了年营业额约为3000亿元的超级公司。

这样的扩张速度令行业内的竞争者叫苦不迭，他们都忍不住惊呼“狼来了”。世界通信巨头思科公司的总裁钱伯斯也对华为刮目相看，认为此前思科从未将华为放在眼里的做法是大错特错的。虽然钱伯斯对华为一直抱有敌视态度，但他仍旧警觉地提醒公司里的所有人“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，它就是华为”。美国政府为了保护国内的相关产业，竟然以危害政治安全为由数次将华为拒之门外，而这种做法只不过更加显示出了华为超强的生存能力与竞争能力。

一方面华为不断扩张，另一方面华为保持神秘与低调，以至于外界并不真正了解华为公司的情况，这也是为什么美国政府始终抓着这个把柄将华为排斥在外的原因。当然，实际上很多人，包括华为的拥趸以及竞争者，也都在想办法了解华为，不过他们更想弄清楚的是华为成功的秘诀，并从华为的成功中汲取经验。

由于保持着神秘性，外界对华为常常会产生一些误解，比如很多人认为华为是一个依靠人数优势和加班文化来实现发展的公司，实际上这样的看法仍然停留在20世纪90年代人们对华为的印象上。这些印象在某种程度上加深了外界的疑惑和不解，因为在那之后，有一大批企业试图追随华为的发展模式，但收效甚微，相比之下，很多人都不免产生了一些疑问。

事实上，经过十几年、二十几年的发展，华为早就脱胎换骨，当初的一些方法和体系也得到了完善，而且引入了新的管理体系和流程，而它的成功在于能够完美地将这些体系融入自己的工作当中，并且细化成各种工作方法，这样员工就可以在战术层面更好地理解和执行这些政策、理论。

因此，无论是对于企业还是个人来说，想要学习华为，想要从华为那里真正获取有意义、有价值的东西，那么所学习的不应该只是华为的体系，不应该只是所谓的企业文化，而更应该是华为在运作过程中存在的各种工作方法以及华为人的工作态度和方式，因为这些是华为运作模式的精华。而且企业或个人的发展最终要依靠具体的工作，这些工作能否产生更高的效率，员工能否拥有更好的表现，很大程度上依赖于工作方法和态度。

为什么华为公司的工作效率很高？为什么华为员工的执行力处于业内一流水平？为什么华为公司要比其他公司更具竞争力？华为的核心竞争力是什么？它依靠什么来获得发展？为什么自己努力却收效甚微？为什么工作总是越做越忙，越忙越乱？为什么工作中的错误总是越做越多？为什么公司的业绩始终不见起色？为什么管理得很严格，却总是难以起到应有的效果？通过对华为工作法的深层次挖掘和了解，我们就能够解决工作中的这些疑惑。

很多企业家渴望打造一个华为式的公司，希望拥有华为公司那样的员工；
很多上班族也想要像华为人一样工作，想要像华为人一样做出出色的成绩。那么，华为人究竟是怎样工作的呢？

本书立足于华为公司的实际情况，从华为发展过程中的案例、华为人的经验与任正非本人的言谈出发，着重讲解了华为公司的目标管理、工作执行、工作原则、工作态度等情况，从中提取和整合相关的工作法则、实际的操作方法，然后通过相关理论的解读与分析来进行扩展，从而帮助读者更好地理解和掌握华为人的工作方式以及工作态度，并且使他们从中获取工作的经验。

作为描写华为工作方法和法则的书籍，本书列举了大量的华为案例，但在理论解读时，本书避免了填鸭式的理论说教，而是尽量做到简单化、通俗化，并在理论说明时提供一些符合实际情况的建议，这样就更能够贴近现实的工作需求，也能够帮助读者更好地将华为工作法与自身的工作方法结合起来，从而获得相对轻松的阅读体验。

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第一章 华为的工作目标管理法

无论做什么事情，首先要明确的就是做事的目标。目标是引导行动的关键，也是证明行动所具备的价值的前提，所以目标管理成了企业与个人管理的重要组成部分。华为公司非常重视目标管理，并且制定了符合SMART标准的目标管理标准。SMART标准是指Specific（要具体）、Measurable（可度量）、Actionable（可实现）、Realistic（结果导向）、Time-based（时间限定），这个标准强调了进行目标管理的基本态度，也为员工执行工作提供了一些基本思路。

1.永远不能“先干起来再说”

以远大的目标规划产品的战略发展。

——任正非

很多人都有这样的经历，每天一大早坐到办公室后，就开始埋头苦干。虽然这样的工作状态总能够让老板感到满意，但实际上员工心里却常常处于盲目而混乱的状态，不清楚自己该做些什么，不清楚自己工作的目的是什么，也不清楚自己应该做到什么样的程度。

这是一个通病，大多数上班族在工作中会出现这种固化思维，他们通常不愿意去考虑自己工作的目标与意义，不愿意去花时间思考一下自己为什么要这样做。“既然老板让我这么做，那么我照做就是了。”这样的想法几乎成了上班族的工作理念之一，最终会影响个人的工作状态和工作效率。而对于老板来说，他们也无法容忍这种非常被动的、死气沉沉的工作方式。

华为公司目前虽然是国内最出色的企业之一，不过在发展初期也遭遇了很多问题，其中比较突出的就是员工们的业绩总是达不到预期目标，有时候工作结果与预期的目标相差甚远，这种情况给公司的发展带来了很大的危机。

实际上，当时华为员工都非常努力工作，加班加点是常事，可以说大家是真的为公司的发展付出了努力，正是因为这样，公司的管理者才对努力后的结果感到非常意外，他们不得不进行深入调查。他们很快就发现了问题所在，那就是大部分华为员工只是坚定的指令接受者，他们在接受任务后，通常就是立刻埋头苦干，很少愿意花时间来思考一下自己工作的目标，因此他们根本不知道自己最适合何时执行任务，不清楚自己该如何更合理地操作，也搞不清楚自己应该做到何种程度。

这种毫无目的性的工作方式无疑造成了工作的混乱，有的员工最终选择了错误的工作方法，有的员工则在混乱中擅自改变了目标，有的员工完成工作后才发现自己做的都是无用功。面对这种情况，任正非决定召开座谈会，让全体员工进行自我反省，同时也强化他们的工作意识，帮助他们建立和完善自己的工作目标，每个人在工作前都必须提供明确的工作目标以及完整的工作计划。通过工作方法的改革，员工的业绩很快得到了提升，而且公司的发展也逐步走上正轨，并按照预期的目标不断前进。

目标的缺失或者混乱，无论对于企业还是个人来说，往往是致命的。任何一个公司，都不希望招聘那些只知道一味埋头苦干的员工，毕竟脱离目标的员工同时也是脱离体系的，他们不仅不能真正为公司创造更大的价值，还会打乱公司原有的规划与部署。而对于员工个人而言，无目的的工作只会造成个人工作状态的混乱，会严重影响个人的工作效率，以及自己存在于工作中的价值。

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2.借口只会摧毁你

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3.你要做的就是服从

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4.做过并不意味着做好

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5.立即去做该做的事

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6.在老板发现问题之前就解决它

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华为时间管理法读后感

小清

在没有看时间管理法之前，只觉得时间如流水，飞快地消逝，那消逝的速度快得让我害怕，快的让我不知所措！

读完时间管理法后，让我看到时间可以如此充分的利用，并达到高效。以前一直以为时间管理就是管理时间，却没对自己进行有效的管理，拖延，犹豫，浪费的时间不是一点半点。看完华为时间管理法，原来浪费时间的根本原因在于自己。按照课程作者的话来说“时间管理所探索的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标”，也就是说时间管理的对象不是时间，而是面对时间而进行的“自我管理者的管理”。

原先的自己工作缺乏计划，不知道如何做计划。虽然很忙，却不见效率，未将工作做好计划，只是脑子里有个大概的计划，时间未得到充分利用。不擅长拒绝外来打扰。忙只是“忙”！忙不是“忙”，要将过去当做现在的改善的参考，把未来作为现在努力的方向，运用正确的方法做正确的事！做好工作计划，重要的事先处理完，用较少的时间处理更重要的事，达到时间的高效利用。

明确做一件工作所要达到的目标，具体的，可衡量的，可到达的，相关的，基于时间的将大目标子目标化!目标-方法-行动，计划则是目标到方法的桥梁，做好计划，理清方法，照着计划行动!一切遵循规则做事！

优化自身的工作环境与流程，整理好工位一切会分散注意力的事物，掌握自己最有效率的时间，充分利用该时间段，重要，复杂的事情放在精力高峰期完成，精力低谷期处理一些不重要工作或者休息。

充分实践80/20法则，锻炼自己寻找占20%重要工作，并解决它，不做完美主义者，避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效。所以，应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，只需花20%的时间，即可取得80%的成效。掌握重点可以让工作计划不致偏差。一旦一项工作计划成为危机时，犯错的几率就会增加。我们很容易陷在日常琐碎的事情处理中；

如今，社会生活快节奏、基本物质需要的满足、各种身体疾病侵袭、人际关系的缺乏、情感需要的日益强烈，盲目的各种追逐?让我们原本脆弱的心灵更加不堪，各种身心的压抑、焦虑、狂躁、孤独以及种种“抱怨”的负能量，在我们周遭来回徘徊。让我们处理事情变得力不从心。

调整心态，清洗自己心灵之窗，甩掉内心的包袱，确是首要重要任务。控制自己欲望（特别是惰性），调整良好的心态，并对自我行为进行约束，只有这样，才能将“时间管理”的意识，进行真正的理解，从而运用于实际生活之中。

读《华为时间管理法》有感

华为为何能从一家代理香港PBX交换机的小企业，逐步发展成为全球最大的电信网络解决方案提供商全球第二大电信基站设备供应商、全球第二大通信供应商，随着对华为和华为人的研究越深入，人们越意识到华为人对时间的有效规划和利用是华为能成长为世界500强之一的重要原因。

《华为时间管理法》从时间管理的自省法则、目标法则、方圆法则、四象限法则、精简法则、韵律法则和80/20法则形象具体的分析了员工日常工作中时间管理的重要性。成功合理的掌握对时间的管理能让员工出色的完成公司交给的各项工作任务。

时间管理的起始点并非汲于方法的掌握，而在于自我省察与自我管理意识的觉醒。怎样才能把每天24小时进行合理的分配呢？首先我们应对每天24小时的时间流逝进行仔细的统计，分析时间的浪费源，时间分配的合理性，时间计划的有效控制。这样可以做到阻止时间的浪费，达到单位时间效率的最大化。让良好的时间管理能成为员工的一种无意识的良好工作习惯。

情绪的合理控制能有效地避免因个人原因对工作进度的影响，避

免对公司利益造成损害。当一个人的心情不好时，往往不够理智。所以最好不要在这种状态下跟任何人讨论工作---不论那项工作任务有多么紧急，时间是调整心情的一剂良药。产生坏情绪不可怕，关键在于怎样避免不良情绪的产生，不因坏情绪的困扰导致时间的损耗。保持良好的心情会使员工在工作中释放出更多的潜能，更完善的创造工作成果。工作中维护良好的心情等于更充分的利用时间。

培养“做要事而不是做急事”的良好工作习惯。完成工作要分清缓急，弄清自己需要做什么。对于重要的工作需先衡量是否要做，或必须由自己来做。对于非做不可单并非自己必须亲自完成的工作，可以委派他人进行，自己监督即可。工作开展前对工作作出优先级判定，分清任务主次，以最有效率的方法提高个人工作效率，从而取得更多的收获。

完善的公司工作制度能有效地约束员工不良的工作习惯，提高员工的自律性，从而更好的完成公司下达的工作任务。

约束是在华为时间管理培训中最常强调的一个主题，纪律是一个组织规范管理和任务完成的保障性因素。企业的运作需要明确的纪律，这是一种严谨的工作态度和策略。要想做事成功必须坚守相应规则，坚持做事的原则来灵活处理问题，工作效率将大大提高。完善的工作规章制度应以相应的奖惩制度为支撑，这样能使优秀的员工在工作中充满荣誉感再接再厉，也能使那些在工作中出现失误的员工引以为戒，扬长避短。再则，公司的领导更应做好表率作用，指引员工在今后的工作中更好的完成公司交给的工作任务。

总之，时间都是自己的，合理的使用时间能让单位时间的效用最大化，让你的人生更丰富多彩。

【读书心得】《华为工作法》读后感

许贵明

刚拿到《华为工作法》这本书时，看到封面印着"华为绝不外传的内部培训教程"几个大字，内心想着既然"绝不外传"为何还公开出版？以为这本书又是一本鸡汤类的，但翻开书细读之后，发现书中确实别有洞天，作为著名的智能手机领军企业，华为的思考法则、工作准则，以及华为人的经验也确实值得我们认真学习揣摩。

看完这本书后，给我最深印象的就2个字："效率".书中介绍的所有华为的思考法则和工作准则，想要达到的目标都体现在"效率"二字。全书共9章，30余万字，围绕着如何提高工作效率，从自我定位、时间规划、工作方法、沟通艺术、执行力、目标追求和自我优化等方面陆续展开。

就我个人而言，比较有感触的是自我定位、执行力和自我优化三个部分。对于一个大型企业而言，自己在企业中的定位是一名员工认清自己的第一步，只有正确给自己定位，才能确定自己的发展方向以及目标。就像华为在培训员工时，都会让每一个员工在工作开始前必须弄清楚五个要点：做什么、如何做、做多少、在哪儿做、为什么做。要有明确的目标导向，在华为永远不可能"先干起来再说",而只有"先瞄准目标，再开枪。"这对于企业管理者很重要，对于每一位员工更加重要，只有清楚了自己的实际位置，才能有清晰的目标，顺之而来也就有了工作方向和工作内容，然后按照目标一步步去行动。同时，清晰的自我定位和目标的导向性也会约束员工的行为，激发员工的工作动力，从而引导员工自发地将工作做好。

第二点是执行力。日本软银集团董事长孙正义说过，"三流的点子加上一流的执行力，永远比一流的点子加上三流的执行力更好".这句话就说明了高效的执行力才是最终的生产力。不管是工作还是生活，执行力都是很重要的，相反，老是给自己找借口会慢慢摧毁自己。华为的董事长任正非也说过："不要总是说‘做不到’，不去试一试怎么知道呢？"就是要求员工不要找借口，有了目标之后，先去做，去执行。面对困难，退缩永远都不是该有的态度。华为眼中的优秀员工都是那些抛弃了借口，拥有强大执行力的员工，这样才能够有效提升和挖掘自己的能力，并争取到更多发展机会。

第三点就是自我优化。通俗点讲就是"活到老，学到老".华为很清楚的认识到成功不是一个人的，必须团结一切可以团结的人。但企业之所以"团结"你，必然是因为你对企业有价值，而你的价值就体现在你的能力之上，唯有不断充实自己、提升自己，才能让你拥有企业所需要的核心竞争力，这也是你能在企业保持地位的核心所在。尤其在互联网时代，信息、技术更新迭代的速度越来越快，这更加要求我们养成终身学习的理念，在学习中保持自己的核心竞争力，实现自我优化升级，立于不败之地。

当然，《华为工作法》中很多内容和观点都值得我们学习借鉴，但更重要的是落到实处，把这些原则和方法运用到实际的工作和生活之中，让这些工作准则、工作方法成为我们前行的不竭动力。

读《下一个倒下的会是华为吗》有感

华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在公司组织的这次学习华为的潮流中，有幸拜读了《下一个倒下的会是华为吗》这本书，在羡慕他的成功之余，也不禁感叹他的“以客户为中心”的真诚以及不断进取拼搏的狼性文化。

通信行业绝对是适者生存的写照，华为一出生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。华为公司始终坚持“以客户为中心”，客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场；
华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋斗”，能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得国有企业学习和借鉴的真理。

华为能够在如此激烈的竞争中生存下来也是由于华为始终坚持狼性文化。华为的狼性文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑。这种文化使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合。但华为的“狼文化”，并非强调残忍，而是狼的其他一些品质和秉性，比如敏锐、团结、不屈不挠的精神。华为文化要求的就是敏锐的嗅觉，指的是危机感、远见与设计感。华为的历史就是一个不断面对危机、解决危机的过程。如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了；
华为文化要求的还是不屈不挠的进取精神、奋斗精神。不论遇到什么困难，始终要坚持，始终如一的完成任务，坚决不退缩。

华为公司以奋斗者为本，在企业发展的道路上，华为公司十分尊重客观，与员工求得观念统一，让员工随着企业的发展而同步富足，实现利益共享。我们作为国有企业体制管理框架下的企业，也要以奋斗者为本。一方面要通过多种手段，为员工提供良好的个人发展空间。另一方面要以点带线，以线带面，激励那些为企业发展兢兢业业、辛勤工作的员工，实现企业和员工的共同发展，实现成果共享。对于我们员工来说，要树立危机意识，加倍珍惜工作，尽最大努力完成好本职工作，不断追求进步。当然，这种危机感的树立也需要公司的推动，如推行末

位淘汰、绩效管理等。员工处在这样的工作氛围，会自觉地树立危机意识，努力使自己的工作适应企业的需要，并充分运用自己的聪明才智为企业做出创造性的贡献。

华为工作法阅读笔记（2018.7-8）

第一章：华为公司的目标管理法 1.永远不能“先干起来再说” 2.写下最初的梦想

3.跳起来摘果子，而不是摘星星 4.路要一步步去走 5.对钱感兴趣，才能挣钱 6.事前要开好务虚会 7.清晰方向是在混沌中产生的

第二章：高效的执行力才是最终的生产力 1.“上层做势，基层做实” 2.借口只会摧毁你 3.你要做的就是服从

4.“做过”并不意味着“做好” 5.立即去做该做的事

6.在老板发现问题之前就解决它 7.高效执行力离不开专注的精神 8.保持良好的纪律 9.执行时不能追求差不多

第三章：华为中的每个人既是工作者，也是管理者 1.更聪明地进行工作 2.关注并调动身边的资源 3.做好自己的时间规划 4.不要忽视了自己的决策能力 5.及时做好自我反省 6.对自己的工作岗位负责 7.改变工作中的习惯性动作 第四章：科学合理的华为工作原则 1.先解决容易解决的问题 2.先做那些重要的事 3.集中处理那些琐碎的事情 4.按流程进行工作很重要 5.把工作变得简单一些 6.用正确的方法去做对的事 7.逆向思维总是不可或缺 8.把握工作的韵律 9.“压强原则”

10.“整体产品”的营销思维 第五章：态度有时候比能力更加重要 1.“机会偏多于踏踏实实的工作者” 2.时刻做好艰苦工作的准备 3.像狼一样倾尽全力 4.“板凳要坐十年冷”

5.“只有不要脸的人，才能获得成功” 6.“尽心与尽力是两回事” 7.工作要专注于实践 8.细节才是关键 9.不要太崇拜技术 10.最好的防御就是进攻

第六章：华为的成功不是一个人的 1.“胜则举杯相庆，败则拼死相救” 2.“你的贡献就是做好分内工作” 3.个人英雄主义要不得 4.独裁管理是对效率最大的破坏 5.首先是华为人，然后是自己 6.保持开放和分享的姿态 7.团结一切可以团结的人 第七章：沟通与交流是一门技术 1.懂得向别人说“不”

第一，绝不会轻易在工作期间帮忙，因为在工作期间离开或者做其他事情，属于严重的渎职行为，这是一种不负责任的添堵。而且在工作期间帮忙，很容易打乱自己的工作计划，浪费自己的工作时间。

第二，绝对不在上班期间做一些与工作无关的事，当领导要求帮忙处理私人信件或者当同事要求帮忙解决家庭纠纷时，坚决说不。因为华为人觉得这些事与工作无关，自己没有必要参和进去。

第三，拒绝做一些无关痛痒的小事。华为人认为相比本职工作来说，将时间浪费在一些无关痛痒的小事上就是最大的错误。

第四，凡事量力而行，绝对不会出头帮忙做那些自己无能为力的事情，华为人明白盲目逞强指挥让自己陷入困境，而且会消耗自己大量的时间和精力。

第五，违反公司规定和工作原则的事情不做。很多华为员工都有明确的工作原则，而违反公司规定和原则意味着对自己的背叛，意味着对企业的不忠。

2.领导并不都是顽固的

首先，永远不要和领导唱反调。

其次，交流或者提建议之前要做好充分的准备，而不能有想法就头脑发热地前去给领导支招，因为领导很有可能会针对你的想法来提问，如果出现一问三不知的情况，自然就难以赢得信任。

再次，员工要懂得主动换位思考，平时应该想一想领导为什么不赞成自己的想法，为什么会将自己的建议束之高阁。而且不妨换个位臵想一想，如果自己是领导会不会接受这样的建议？会不会提出不同的看法？经常站在领导的角度想问题、看问题，就能够找准领导的想法和意图，这样员工才能够更有针对性地改进自己的建议。

最后，凡事要讲究事实，仅仅依靠自己猜测或者推测而来，而缺乏事实依据的东西，领导通常都不会接受。

3.向上级汇报的基本原则

汇报工作应该把握以下几项重要原则：

第一，第一时间汇报。工作讲究时效性，只有把握好时间，才能真正将工作做到位。汇报工作只有在第一时间将信息反映给领导，才能够让上级尽快掌握事情发展的动态。

第二，主动汇报。华为公司规定了员工必须在规定的时间内主动向上司汇报工作，每周、每个月、每个季度都有专门的工作汇报时间，一旦错过了汇报的时机，或者等到被上级通知要求做总结时，员工就会受到惩罚。

第三，实事求是。汇报工作切忌夸大事实或者隐瞒事实，这样让领导做出错误的判断，甚至造成错误的决策，因此员工在汇报工作时一定要坚持按事实说话，不能无中生有，也不能刻意隐瞒实情，对的就是对的，错的就要说错的，不能颠倒是非。

第四，有目的性。华为人在汇报之前并不是原原本本地告诉上司发生了什么或者自己做了什么，而是先制定一个明确的汇报方案，写下自己要说的事情，明确自己言论的立足点，弄清楚所要达到的效果。

第五，突出重点。做汇报切忌长篇大论、内容枯燥，为了短时间内引起领导的重视，那么一定要注意抓重点。比如，说话要言简意赅，尽量说重要的；
挑选一些领导喜欢听或者感兴趣的事；
说那些能够体现自己特色的东西。

4.不可轻言“我明白了”

第一，认真倾听，不要多嘴。在接受命令的时候，员工要做的就是认真去听，不要找借口，不要找理由，更不要插嘴讨论。首先，无条件服从是员工的天职。其次，员工发表意见只会打乱领导的讲话节奏，而且由于无法认真倾听，会导致遗漏很多重要信息。

第二，做好记录，把握重点。华为公司要求每个员工掌握记录的技巧，养成记录习惯，当领导下达任务时，不仅要认真倾听，还要懂得及时做好笔记，填写任务清单。

第三，换位思考，用心理解。在接受任务的时候，应该从领导的立场和角度看待问题，从领导的语气、手势、表情、态度上推测工作的重要性以及领导的重视程度，并较为准确地揣度领导的意图。在华为内部的员工培训中，察言观色与换位思考是员工必须掌握的技能。

第四，积极回应，进行确定。为了防止自己在接受命令的时候听错或者理解错误，可以主动对上级的要求作出回应。

5.提出小建议，而不是写好“万言书”

任正非说，华为人要做的就是“慢慢地切削大象”，一点点来改进华为公司存在的各种问题，让所有人都想办法提出一些小的建议，这种缓慢的渐进改进方式才是最健康、最安全的。

此外，从管理的角度来说，颠覆性的建议或者大的意见都是不够合理的，每一个人都被要懂得尊重自己的直接领导，即便员工的工作能力突出，甚至比上司更强，也不能草率而任性地提出各种颠覆性的建议和意见。

在职场上，最忌讳的就是员工对上司或者公司的理念说三道四，指手画脚。这些做法通知会引起上司的不悦，导致上下级关系僵化甚至恶化，对于员工以后的工作非常不利。因此，在一般情况下，不建议员工提出什么大的意见，最好采取补充加改进的方式来提一些小建议，这样才能真正为企业的稳定和发展贡献自己的力量。

6.与同事的双向沟通

第一，每个人都要了解沟通的目的——理解，然后主动沟通，主动理解别人的想法。

第二，每个人可以根据具体情况和个人爱好来选择沟通的方式，比如面对面甲流、电话、电子邮件、备忘录或联络单、文件或公告等。为了显示对对方的尊重或者信息的重要性，可以进行面对面交流，一些不好意思说出口的话可以用电子邮件来沟通，一些正式文件则需要用通知和公告的方式交流。

第三，为了确保有效发送信息，每个华为人在发送信息时需要理清思路、净化内容、把握目的、选择地点、征询意见、准确表达、注意非语言信息、尽量让对方了解、追踪核对、以行动支持沟通。

第四，在沟通时，应该采取倾听的添堵。在倾听时务必保持专注、以同理心来感受对方的相反、善于接纳或屏蔽那些不同的意见，不仅倾听对方的观点，还注意观察对方的情绪。

第五，在进行有效反馈时，华为人必须严格按照培训手册的要求来做；
针对特定行为、对事不对人、坚持目标导向、最佳时机回馈、确保自己已经了解、进行负面反馈时要在对方可接受的范围之内。

7.做好与客户之间的沟通

首先，要在交流之前主动了解客户的需求与期望，设计核实的服务及衡量的标准，然后制定科学合理的合作方案，方案必须是适当的、完整的、实际的、双赢的，这样才有足够的说服力。

其次，在沟通的时候，一定要注意言行举止的细节以及沟通技巧。比如，客户打来电话的时候，要尽量在响铃三次之内接听电话，时间拖得太久，会让客户觉得你不想接或者不急着接电话；
见面时要穿着得体，举止端正，说话的时候不卑不亢，语速适中；
交谈时可以先说说一些轻松愉快的话题，拉近与客户的联系，然后逐步深入。

再次，要做好售后服务的沟通工作。

第八章：自我提升的华为人 1.华为的“知本主义” 2.精益求精才能够不断进步 3.永远不要忘了多问几个为什么 4.做得多不如做得好 5.“每天进步一点点” 6.末位淘汰制下的危机意识 7.“在创新中走出自己的道路” 8.“木桶理论” 9.挫折中更需要坚守 10.先僵化，后优化，再固化 第九章：更快乐地工作 1.“享受生活同样很重要” 2.“员工不能把钱太当一回事” 3.“找最合适的工作才最重要” 4.“冬天总会过去，春天一定来到” 5.“只要你想快乐，一定会快乐” 6.“事业不等同于干大事” 7.正确地认识自己的价值 8.绝对的公平是没有的 9.不要盲目攀比

2018年9月3日，我参加了学院团委的菁英训练营，进行开场致辞以及课程分享。优秀学生干部，政治素养、业务素养、能力素养都要过硬，同时更要从实际着手，全面提升。

致辞中，我对在过去一年的辛勤工作以及未开学便开始工作的学生干部们表示感谢，同时也引用最近火热的电视剧《延禧攻略》带领大家回顾从干事到干部的成长历程，从而让大家寻找初心，总结过去，展望未来。此外，与大家分享了宁大青年“引领、创新、挑战、成长”的精神以及法团“情怀、团结、友爱、学习”的组织文化，寄语在座的学生干部能够秉承优秀品质和先进精神，打造一支有力量的队伍。最后，对大家提出了一些要求，希望通过培训能够了解自己、了解工作、了解学院，增强彼此之间的友谊。

在分享环节，我提出了几个关键词，这部分是利用了《华为工作法》 中的观点，转化成学生干部的必备素质和实用技能。从目标管理、高效执行力、学习与工作、态度与能力、沟通与交流、团队的力量、自我提升、快乐工作几个方面进行了展开分享。

目标管理要求大家坚持最初的梦想、脚踏实地地做事、事前开好务虚会；
高效执行力要求拒绝借口、差不多以及专注的精神；
学习与工作提出了要合理分配时间，提高效率以及讲究学习方法；
态度和能力提出“机会总是偏多于踏踏实实工作的人”、时刻做好艰苦工作的准备、细节才是关键；
沟通和交流，提出要注重各层级交流的方式方法，提升有效性；
团队的力量告诉大家“胜泽一起狂，败则一起扛”、做好分内工作；
自我提升要求“每天进步一点点”以及精益求精；
快乐工作希望大家能够享受生活，自我寻求快乐！

最后，与大家分享了团的十八大。

华为项目管理法

第1章 项目分析

识别最根本的问题或目标需求，是整个项目管理工作第一个需要完成的步骤。

1、弄清项目任务

在接受项目后无法弄清项目任务的原因一方面可能是项目经理在接受任务时，没有认真听好、听对项目任务，结果造成对项目任务的误解。另一方面有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息，造成项目经理对项目工作的误解。

项目经理在接手一个项目任务以后，首先要弄清楚“我究竟要做什么”“这个项目的具体目标是什么”等问题。项目任务的目标明确了，项目成员才能有正确的工作方向，整个项目团队就能少走弯路，自然也能更快速地完成项目任务。

2、了解项目需求

因项目团队成员和客户考虑问题的出发点不同，造成对项目需求的理解不一致。客户关注的是系统如何支持业务流程，让工作效率更高；
而项目团队成员关注合理的技术方案，他们重视“工作量”“开发难度”和“系统稳定性”等。这种对项目需求的误解会导致项目目标的偏差，从而也会影响到项目结果。

有经验的项目管理者应该从客户的角度出发，深究项目背后所隐藏的需求是什么。因为他们发现只有找到项目背后的真实需求，才能避免很多无用功，也才能更快、更有效、更经济地解决问题。

所以，项目经理要有这样的意识：在项目执行之前，了解项目背后的真实需求。如果你在无法确定真实需求的情况下就采取行动，工作效率肯定会受到影响。

3、接受项目任务

项目经理在接受一些艰难的任务后，一方面可以获得领导和同事的尊重和肯定；
另一方面可以积累工作经验和培养工作协调能力。总之，项目经理要大胆地接受项目任务，不要把领导交代的项目当成负担。只有当我们抱着积极的工作态度时，我们才有可能轻松地做事，也才能把工作做得更好。

4、目标与任务展开

作为项目经理，需要学会把项目目标和任务展开，让复杂的任务简单化，项目成员执行起来也会轻松很多。

让员工了解工作目标、对策、职权以及遇到问题时的求助者是十分必要的，当各岗位员工明确了相关岗位的目标与责任，就便于其与各方取得联系、协调；
而管理者明确了目标与责任，也易于从总体上把握目标的协调平衡性，控制目标的按时完成。

接受任务以后不要着急去行动，而是要将总目标注意分解。目标分解得越详细，工作任务就越明确，执行起来就越轻松。

5、执行单元细化法

我们在工作中容易进去一个误区：只知道大概要做成什么事，却不知道具体应该如何下手。事实上，大多数项目工作不能够得到有效执行，真正的原因是目标模棱两可，不能给人具体的行动指引和建议，从而导致执行结果与目标相迥异的效果。

在细化项目目标的过程中，需要根据目标进行具体情况的分析。建议有：首先，细化目标意味着将总体目标分解成为一个一个具体的小目标。这些小目标应

该直指可行动的行为，最好是具有量化的评判标准。其次，划分的标准可以是任务的阶段性，也可以根据任务量化来进行划分。目标划分不要距离过近或者过远，以适中为宜。最后，设置可 考量任务完成标准，标准越清晰、越客观越好。当阶段性目标实现后，需要根据评价标准与目标实现情况进行比对，总结不足与进步之处，进行反馈改进。

6、分目标与总目标对接

为了更好地实现总、分目标的完美对接，在实施团队目标分解时，应遵循以下几个原则：第一，按照整分原则对目标进行分解，把目标落实到不同部门。但各个分目标的综合要能体现总目标，并能保证总目标的实现。第二，分目标与总目标要保持方向一致，内容上下承接，相互关联。第三，分解目标时，要考虑各分目标所需要的条件及完成分目标的限制因素，如人、财、物、协作条件和技术保障等。第四，分目标的表达要简明扼要，有具体目标值和完成实现要求。保证各分目标之间的工作量大小，以及处理时间等各方面的协调、平衡。

虽然分目标在经过细化之后比较容易实现，但容易让项目成员迷失在当前而看不到整体局面。所以，设置分目标要预留缓冲余地，保证充分的时间和空间，才能有效地防范目标任务执行中可能出现的问题，最大限度地保证最终目标的实现。

7、列一份工作任务清单

不要以为完成目标分解工作以后，就应该立即去组件自己的项目团队。项目经理还要根据西的目标，统筹需要完成那些具体的工作，然后一一罗列出来。明确了工作任务，你才能针对性地配置项目成员，然后再为他们分工，从而纠正杂乱无章的工作状态。

对一件方案，宁可延误其计划之时间以确保日后执行之成功，切勿在毫无适当的轮廓之前即草率开始执行，而最终导致措施方案只目标。

第2章 项目团队

你不可能懂得一切！大小项目，应该是项目团队所有成员努力的结果。

1、明确项目团队结构

团队结构是指团队成员的组成成分，是团队协作工作的基础，在队形保持中起着重要的作用。项目团队结构不是一成不变的，它应该根据具体的情况有所变化。项目经理应该有这样的意识，让项目结构适应项目工作的发展。

2、估算项目团队规模

在共同完成一项任务时，随着群体人数的增多，每个人作出的贡献将减少。对此，心理学家解释说：当要求个体单独完成某项任务时，他的责任感就会很强，就会对该项任务作出积极的反应；
当要求一个群体共同完成某项任务时，完成任务的责任由大家共同承担，分担在每个个体身上的责任就会减少，群体中每个成员的责任感就会减弱，，因而也会降低自己的女里程度。

既然责任分散在很大程度上是由分工不明确、职责不清晰造成，那么，项目经理在分配任务时就应该明确各个成员的职责，把责任落实到个人，这样就能极大地提高项目团队执行的效率。反之，责任不到位就会出现责任分散的现象，项目经理布置下去的任务多半不会被很好地执行。

项目经理在确定项目团队规模的时候，要评估每个人完成工作的能力，做到量力而行。无论是员工还是管理者，都要学会正确评估自己的工作能力，学会减

少责任，确保有足够的时间和精力把事情做好。

3、挑选合适的成员

每个人都有各自的优势和不足，而且我们同时也知道，做一个项目并非总是需要经营组合。在现实的切企业管理活动中，真正能够产生项目价值的团队常常是那些注重人才搭配而不是专门挑选拔尖人才的项目团队。

尺有所短，寸有所长。用唯物辩证法的观点来说，就是每一个人的身上都会同时又长处和短处或优点和缺点。因而，作为项目经理一定要牢记：十全十美的人才并不多，选人切忌求全责备。只要他们能够在项目运作中发挥自己的优势和价值，就可以将它们纳入项目团队。

4、跳出印象怪圈择人

人们对社会各类的人有着一定的定型认知。鉴于第一印象的偏颇性、误导性，加上这一现象又是确实存在的。作为项目经理，明智地反思你对员工的印象是有必要的。

总之，无论“偏见”在多大程度上符合事实，对管理工作都是不利的。这种不利的重要原因就在于，管理者会借由偏见更多地关注员工的不足，而不是潜能或发展性，从而降低管理者在教育培养上的投入，从而形成一种恶性的互相抵触的管理氛围。

5、敢用一技之长的人

项目经理在组建项目团队的时候，不能只关注一个人的短处，也要关注一个的长处。因为人才没有等级之分，只要为他们创造条件，他们就能够充分发挥自己的优势，最终在项目团队中有所作为。

6、挑选尽职尽责的成员

一个人责任心如何，决定着他在工作中的态度，决定着工作的好坏和成败。有了责任心，员工才会认真地思考，勤奋地工作，细致踏实，追求完美，才会按时、按质、按量完成任务。

项目经理在组建项目团队时应该意识到，团队需要的是他们的才能，而不是性格。只要员工在项目团队中尽职尽责地工作，也愿意与项目团队的其他成员相互合作，项目经理就可以考虑将这些人纳入项目团队。

7、根据各自的特点进行组合

无数的管理实践证明，欲打造出一支高效的工作团队，管理者就要根据员工各自的特点进行组合，将“不同类型的头脑”集合起来，相互学习，相互促进。如此，工作就会轻而易举地完成了。

在用人过程中，熟悉并掌握人才之中的互补定律是十分必要的。在企业经营中也是这样，人往往是个有所长，而经营者需要各种人才。这就要求管理者把他们都放到相应的岗位上，让各种人才相互配合，从而形成一种最佳的企业整体经济效应。

8、增进成员之间的了解

在项目成员进入团队之后，策划一些让大家相互熟悉的活动，以增进项目成员之间的了解。项目结束了，项目经理也可以准备一份完整的项目大家庭档案，把项目工作中的一些有趣、温暖的画面呈现出来，这是整个项目组成员经理的一段美好回忆。

第3章 项目分工

任务分工看似“小事情”，实际上却有“大门道”

1、根据工作能力派发任务

其实，每个人的工作能力都是有局限性的，不同的工作岗位对人才的要求也不尽相同。项目经理要根据他们的工作能力来派发任务，确保他们与从事的具体工作相匹配。

项目经理在派发任务时，首先要考虑到项目成员能力大小。能力不足的人往往难以完成工作任务，而大材小用则造成不必要的浪费。其次，项目经理应该依据成员们的知识背景进行分工。

总之，作为一名项目管理者，要对员工的才能、兴趣等了然于胸。有了透彻的了解，才能针对特定的岗位选择合适的人选。让合适的人做合适的事，这样才能“岗得其人”“人适其岗”。

2、擅长什么，就让他干什么

不可否认，让员工做他们擅长的事情，他们会更有积极性，工作效率也更高；
如果把它们放错了位置，让他们做自己不擅长的事情，结果很可能不尽如人意。

因此，好的项目经理就是要在项目分工的时候，应该让岗位工作既能充分利用人才的能力，又不会给人才造成巨大的压力，以做到人尽其才。

3、责任落实到每个人

责任分散效应表示，在不同的场合，人们的援助行为是不同的。当一个人遇到紧急情况时。如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，对受难者给予帮助。如果他见死不救会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很大哦的心理代价。

同样，“责任分散效应”放到项目管理中，就是对没有分配到位的工作“旁观”，项目成员很容易产生“我不去做，自然有人去做”的心理，结果谁也没有去做。由此可见，将责任明确到人是保证所有工作顺利完成的前提。事事有人负责，项目成员就不会有旁观者的心理，项目经理也不拍出了问题找不到责任人。

4、确保每个人都要有事做

如果一项任务应该由一个人完成，项目经理就要让他承担全部的责任；
如果一项任务交给多个人一起来完成，项目经理就要明确每个人要承担的责任。不管是在普通的群体性工作中，还是在项目管理中，参与的人数越多，反而有可能越不利于执行。这是由于群体中个体的责任不明确，导致个体出现推诿心理。

因此，明确责任分工，将责任模糊化变为职责清晰化，将匿名制变为实名制，那么，即使想要推诿也没有办法了。这便是预防推诿的一个有效方式。

5、任务分工要均衡

从事管理咨询业的人总结出一个百试百灵的经验：“当你新到一个陌生的企业或团队中时，其实不用问管理者就可以知道哪个员工做‘出色’——那个最忙碌、经常在管理者面前晃来晃去的人。”

人们能够承受稍微重一点的工作，虽然这么做并不简单。大多数人就会给自己制定工作上限。而且，人们会反复地超越自我，有能力做出他们难以想象的表现。显然，工作表现本身及工作结果是员工最大的动力源泉。但工作量也有一个界限，超过这个临界点之后，员工就做不到了。一旦给项目成员分配的工作量过大，很可能会出现以下几种情况：下级总是到截止日期还完不成任务，频频犯错，经常很草率地完成一项工作。在这种情况下，他们迟早向项目经理抱怨工作过于繁重。

因此，项目经理要打破“能人体系”的思维，将项目工作从“一个做事”的

局面向“让大家一起做事”。为此，我们必须遵守分工适度的原则。分工的适度原则，即给不同的员工分配合适的任务量，这样既可以保证任务的完成，又兼顾了公平。

6、多设计一些集体性的任务

独木不成林，一朵鲜花打扮不出美丽的春天。聪明的管理者要善于用共同的任务，把团队成员牢牢地绑在一起。

项目管理和企业管理有很多共通的地方。项目经理在分配工作任务时，也要多设计一些集体性的任务，让项目成员共同来完成项目工作。通过这样的过程，项目成员之间的默契会得到提升，工作效率也能够得到提升。

7、考虑项目成员的想法

项目经理在给项目成员分配工作任务时，应该听取员工的建议。只有听取了员工的建议和想法，才可以深入地了解员工的能力以及对工作任务的态度等。这些因素或多或少都会影响项目工作的执行。同时，项目经理要给项目成员一定的选择空间，这样能够减少项目成员完不成任务的借口。如果是管理者单方面分配的工作任务，项目成员就可以拿工作本身就不适合自己作为借口，推脱责任。

8、明确岗位说明书

通过岗位说明书，明确项目成员应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责。这样，项目成员就可以准确界定自己的工作内容和范围，避免了越权或是职责不清的情况。

在设计岗位说明书，明确工作职责的过程中，要注意一下五个关键指标的设计：（1）责任人。根据工作的需求设置岗位，明确岗位负责人的权责，确保职责的清晰。保证团队成员事事有人做、人人有事做。同时，能够在追究责任时，迅速找到相关责任人。

（2）工作内容。对工作内容的透彻了解，是衡量是否明确工作责任的指标之一。工作内容包括员工在日常工作中主要工作事宜和相应岗位所应承的主要责任。

（3）工作方法。明确工作方法，是明确责任的一个重要方面。拥有正确的方法会使工作产生事半功倍的效果。

（4）工作标准。制定明晰的工作标准。就是对任务成果的时间、数目、质量方面有所控制与限定，针对员工责任制定量化标准。

（5）考核细则。明晰相应的考核细则是责任清晰的重要指标。考核细则的制定，可以确保责任的清晰与到位，不仅是对员工日常工作责任的要求，更是管理者对员工进行监督与考核的依据。

第4章 项目计划

凡事预则立，不预则废。无论做什么项目，按照计划进行总比没有计划效率更高。

1、让成员为困难做准备

项目经理不仅要告诉项目成员做什么，还要告诉他们工作中的难点和重点，让项目成员能够对工作有足够的准备。

为此，项目经理应该从两个方面入手。首先，项目经理可以针对项目成员的具体任务，告诉他们工作中的难点。这有两个方面的作用：一是让项目成员有时

间考虑自己是否能克服困难，如果员工缺乏克服难点的能力，那么这种工作分配就欠缺合理性。二是当项目成员知晓工作难点之后，也可以提前做好准备，避免面对困难时淬不及防。其次，项目经理应该告知成员工作任务的重要性。当项目成员意识到工作的重要性之后，他才能重视项目经理给自己交代的任务，从而意识到自己责任重大。

所以，不要轻视工作可能面临的困难，更不能把真相隐瞒起来不说。聪明的哦项目经理应该坦诚地告知项目成员工作的重点、难点，让他们提前为困难做好准备。

2、给工作任务排序

任何工作都有轻重缓急之分，只有分清哪些是最重要的并将它首先做好，才能将工作做到井井有条、卓有成效。

在判断何为要事时，人们却常常将紧急的事情误认为“要事”。外界的压力往往迫使人们不去思考明天的新局面，而力图解决昨天的危机。人们一旦被外界的压力所左右，就可能会忽略那些真正重要的工作。于是，一些要事被放置在急事之后，甚至最终被牺牲掉。

3、给工作任务设定时间限制

每个人内心都有拖延心理，即在从事一项工作时，总觉得自己准备不足，能拖就拖。但在不能拖延的情况下，比如不允许继续准备或到了规定时间，基本上都能完成任务。这种现象在心理学上被称为“最后通牒效应”

项目工作拖延的问题，并非是工作方法问题，也不是工作时间不够的问题，而是态度问题。项目经理要意识到：时间是紧缺的资源，每一项任务能够支配的时间都是有限的；
只有给任务设定好时间限制，项目工作才有可能在计划内完成。

4、重要的任务多留一些时间

要把握工作的重心，保证能够将时间用于少数重要的事情上，让工作变得有价值。这就是非常著名的80/20法则。成功的关键并不是为日程表上的事物安排先后顺序，而是用具有优先权的事情来安排日程表。

5、给关键任务安排整块时间

大多数时候，因为我们在执行任务的过程中很少被别人打扰，总是有一整块时间，因而工作效率就会很大；
如果我们在同一件事情上的时间是零散的，工作效率肯定会受影响。因此，我们要试图把时间就集中起来利用，特别是那些关键的任务，更应该安排一整块的时间，这样确保在规定的时间内完成任务。

6、完成任务所需资源的配置

一位知识工作者如果能够凭借其职位和知识承担其对组织作出贡献的责任，并且做到实质性提升了该组织的经营能力以及创造了成果，那么他就是一位管理者。

项目经理不能把自己定位成工作者，而是管理者，树立资源管理意识。在项目经理的带动下，项目团队对人，事物等资源进行合理统筹之后，才能让项目工作按照正常的工作计划向前推进。

7、制定风险防范计划

在识别风险方面需要遵守的3条原则：（1）不拘泥于眼前事物，用长远的眼光看问题。（2）不局限于某一方面，全方位多角度地看问题。（3）不拘泥于枝节问题，要看事物的本质。

风险响应计划一般从4个方面考虑：（1）规避。改变项目计划，以排除风险或条件，是项目不收影响。（2）转移。将风险的后果连通应对的责任转移到第三

方。（3）减轻。把不利的风险事件概率或后果降低到一个可以接受的临界值。（4）接受。响应计划可以是主动或被动的方式。

8、制定沟通计划

为了确保信息沟通工作的顺利进行，项目经理有必要提前制定沟通计划，明确信息沟通的信息沟通形式、信息发放时间和发放方式等内容，并制定出详细的信息发放日程表。

不对在此之前，项目经理首先明确沟通的两个层面，一是针对项目组内部的沟通；
二是针对与高层和顾客的沟通。紧接着，应该明确的几个问题：（1）与谁沟通？为什么要沟通？（2）他们需要怎样的信息？频度如何？（3）沟通的目标是什么？（4）用什么方式完成沟通？

第5章 项目作业流程

项目工作的效率取决于精确的业务设计和畅通的操作流程。简化了流程，就等于提高了效率。

1、界定项目作业流程

提前界定项目作业的流程是非常有必要的，它能减少在项目推进过程中因为失误而造成的返工，自然也能够节约时间。更重要的是，项目经理可以按照作业流程设置作业监控点，对项目任务进行把关。所以，要想项目任务高效、高质量的完成，项目经理有必要给项目团队建设一套完善的作业流程，让业务顺畅地流动起来。

2、去掉多余的流程

无论是从员工“人性化”管理的角度来讲，还是从提供工作效率的交付来讲，项目经理都应该尽量简化组织的工作流程，化复杂为简单。

事实上，流程优化并不需要奇迹或是天才，你只要把每个程序都拿来，尽你所能地把它分解成许多详细的步骤，绘成图表，然后质疑每个步骤：你能剔除它、简化它，合并两个或更多的步骤，还是可以调整作业步骤的顺序，以保证程序更有效率。

3、重新设计作业流程

如何使用5why分析法找出流程中不合理的地方呢？5why分析法的实施主要有3个部分。首先是把握现状。即在弄清异常出现的原因之前，分析者需要问到下面的一些问题：（1）识别问题：我知道什么？（2）澄清问题：实际发生了什么？应该发生什么？（3）分解问题：关于这个问题我还知道什么？（4）查找原因要点：我需要去哪里？我需要看什么？谁可能掌握更多信息？（5）把握问题的倾向：谁负责这个环节？什么时间发生的？频率多高？其实是确认异常现象的直接原因。

对新流程设计的要求是必须遵守3个步骤：第一个步骤就是要深层次地理解现有流程。虽然不必了解所有细节，但是必须找出所有核心流程。第二个步骤是员工对新流程进行设计。第三个步骤是新流程设计完成后，员工通过局部试点的方式进行检验。

新流程设计完成了，并不代表流程优化结束。项目经理需要在项目执行过程中进一步完善作业流程，确保新流程的运作更加协调。只有个环节始终保持协调运作，才能达到工作流程重新设计的最初目的。

4、确定流程的工作标准

项目经理要强化员工的执行意识，就要制定相应的规则或标准，以便能够更好地以标准化引导规范的行为，让管理这种行为变得简单而有效。

SOP（Standard Operation Procedure），即标准作业程序，也就是用统一的格式来描述某一事件的标准的操作步骤和要求，以更好地指导和规范日常工作。SOP的要点是对某一个程序中起到关键作用的控制点进行量化和细化，即使是技术不熟练的工作人员，也可以根据标准作业程序快速、准确地完成工作。

为作业流程确定工作标准，可以避免员工对细节操作的不知所措，也避免了不同的员工对同一项岗位作业程序存在不同的理解。自然，在这种标准的引导下，项目成员做事的效率和完成工作的质量也得以提升。

5、每个步骤都要走到位

项目作业流程要精确到每一个细微的环节，细节是决定成败的一个关键。忽视了细节，很可能“因小失大”，功亏一篑。工作中的每一步流程、每一个执行环节连接起来成就了一个项目或一项工作，如果其中某个环节出了问题，就有可能毁掉整个项目。

6、负责的标准简单化

项目作业流程有各种各样的工作标准，如果标准的要求过于复杂，项目成员就要花较多的时间去理解，工作效率就会受到影响。假如将复杂的标准变得简单易懂，那么执行将会变得更简单、更有效。

为项目作业流程制定工作标准，并非机械地规定“走路要先迈左脚，后迈右脚”，而是要让标准更加简单易懂，且具有实用性。如果误读了细节的要求而没有根据任务的实际情况进行规范，就会落入又一个教条的陷阱当中。那样的话，只会诞生大量脱离实际的“操作手册”，对组织工作的执行效果毫无益处。

7、创造有序的工作环境

简介有序的工作环境不是与我们争抢时间的敌人，而是帮助我们节省查找时间、带来灵感与高效率的好帮手。项目经理和项目成员都应该有这样的共识：在有序的工作环节下，人们的工作效率会更高；
在脏乱的工作环境下，工作中出错的概率就会极大地增加。

第6章 项目领导

项目管理的难题并不是员工不懂规矩，而是你不懂的如何界定规矩，或者如何把规矩立起来。

1、设计团队的制度与规则

任何团队都是由各种各样的人组成的，每个人都有自己的思考方式和做事情的习惯。在这种情况下，如果项目经理寄希望于项目成员自主管理，而不是通过严格的制度进行管控，结果很有可能背离管理者最初的期望。所以，一个优秀的项目经理在项目工作开展之前，应该提前设计团队成员都认可并共同遵守的“游戏规则”——制度。只有建立了好的制度，才能有效解决团队中存在的矛盾和冲突。

2、让成员理解制度和规则

有制度是好的，可以用来规范项目成员的工作行为。不过，如果项目成员对制度的理解出现了歧义，不仅无益于管理的规范化，还会产生诸多不良的影响。

也就是说，当项目成员对制度和规则存在歧义时，如果不知道怎样做，也不知道应该做到什么程度才算符合要求，就相当于根本没有准则。一旦出现这种情况，就会出现“公说公有理，婆说婆有理”的问题，导致项目经理和成员之间产生矛盾与纠纷，让本来就混乱的现状雪上加霜。

所以说，只有细致的制度，才能保证制度没有歧义，而员工也很容易去理解。这样能够保证员工行为标准的一致性。项目经理在制定制度时，就必须坚持这个原则。

3、你自己要以身作则

团队的规则既是对普通成员行为的制约，也是对项目管理者行为的制约。可在实际工作中我们常会发现，团队中那些最容易破坏制度的人，往往也是制定制度的人——团队的管理者。项目管理也是一样，当项目经理埋怨项目成员职业素养不高、不听从管教时，就应该意识到：项目成员会对项目经理破坏规则的行为进行效仿，或者放弃自我行为的内在管控。由于项目经理首先就不遵守规定，项目成员就会有样学样，也不去遵守规定。在项目成员看来，规则不是为某一个人制定的，既然规则的制定者尚且如此，我们为什么就不可以了？难道只许你“州官放火”，不许我“百姓点灯”吗？

项目管理的过程中，要让规则和制度奏效，项目经理就必须做到率先垂范，将制度的内容落实到位。这不仅能为项目经理提供榜样，也能在规范下属的行为时更有说服力。

4、原则性问题不允许探讨

并不是所有事情都能妥协，一旦在原则性问题上破了先例，管理就会陷入混乱。所以，无论是企业管理者，还是项目经理，都应该坚持制度至上的管理原则，绝不能纵容员工做违反制度的行为。因此，项目经理要想让项目成员听从自己的领导，就要维护制度的权威，在对待制度的问题上就必须人人平等。一旦发现有人违反制度，项目经理就要发现一个杀一个，格杀勿论。只有这样，制度才会发挥它自己的作用。

5、团队内部不搞特殊化

事实上，想要让项目成员服从你，靠得不是你对他们的仁慈，而是一视同仁的态度。项目经理应该坚持：只要谁违反了规章制度，都要按原则处置。只要有了这种较真的管理风格，灭掉那些不遵守规则的项目成员的士气，肃清团队纪律，就能避免管理混乱。这也是项目领导的“窍门”。实际上 ，无论是企业管理，还是项目管理，搞特殊化管理最直接的后果就是让公司的制度得不到有效实施，公司的制度最后就会变成一纸空文。

6、控制好自己的坏情绪

在项目管理中，项目经理情绪的好坏，可以影响到整个项目团队的气氛。好的情绪对人的身心健康和自身的发展会到来有利的影响，同时会感染身边的每一个人；
坏的情绪不仅会威胁我们的身心健康，还会阻碍个人的进步和发展。因此，要想成为一名优秀的项目经理，就应该意识到自己处在领导的位置上，遇到不顺心的事情时，应当积极主动地调整自己的心态。这样不仅不会影响到别人，更不会因为发泄自己的不良情绪而伤害无辜的人。

用不良的情绪还击伤害你的人，或者想无辜的人发泄你的坏情绪，都不是问题解决的最佳方式；
正确的做法就是想办法消除心中的不满，或者把它转化成一种促使你前进的力量。

7、是“做人”，不是“管人”

一个管理者肯定很少会听到自己的下属对自己的评价，偶尔能听到一次也是幸运。做管理工作的人确实容易犯认识上的错误，会错误地认为管理工作就是指挥，就是“指使”，这种意识在官本位意识形态严重的环境中更容易滋生。

一个优秀的项目经理需要的是这样一种心态：能够耐心地与项目成员交流问题；
在部下碰到困难的时候，也能够耐心地指导他，甚至跟他一起想办法克服困难。无论是项目经理也好，企业领导也罢，其本质都是需要调动下属积极性的人，而这种端架子、摆官腔所追求的那种东西其实没分清本末。只有懂得放下架子，学会和项目成员达成一片，才能让项目成员甘愿在你的领导下做事，也才能做成事。

8、锻造非凡的领导魅力

领导者要把自己具备的素质、品格、作风、工作方式等个性化特征与管理活动有机地结合起来，才能较好地带领团队达成预定的目标。缺乏优秀的品格和个性魅力，领导者的能力即便再出色，人们对他的印象也会大打折扣，他的威信和影响力也会受到负面影响。

既然魅力是一种“很能吸引人的力量”，如何才能成为一个有魅力的团队领导者呢？项目经理不妨围绕“以德服人、以情感人、以智赢人、以己正人”这16字做文章，来提升自身的领导魅力。

总之，领导魅力的形成主要取决于品格、能力、情感等因素，而领导魅力的培养也绝非一朝一夕之功。因而，项目经理应不断加强自身各方面的修养，以此来增强自身的领导魅力，从而让项目成员在你的带领下开开心心地为你效力。

第7章 项目执行

当你用心指导成员的时候，他们的工作效率就会有所提升；
当你沉迷于抱怨成员的时候，他们的表现反而更糟糕。

1、改掉成员拖延的习惯

项目团队中会有这样一类成员，他们身上存在着一个很不好的工作习惯——拖延。本来可以随手处理的工作，他们非得延迟几天才把结果提交上去。实际上，这是一种叫做“最后通牒效应”的心理在作怪。“最后通牒效应”是针对人们的拖拉倾向而提出的。提起它，几乎每个人都不觉得陌生，因为人们每天都在重复着这样的心理状态，也在做着类似的事情。然而，职场是个讲究效率的地方，很多机会都是稍纵即逝的。如果我们都养成拖延的习惯，就只能眼睁睁地看着机会被别人抢走。

如何才能让项目团队成员养成快速行动的习惯呢？这需要从项目经理和项目成员两个方面入手。对项目经理而言，首先，要为项目成员做好心理辅导，帮助他们树立积极向上的心态和效率第一的意识：其次，为成员设置明确的工作期限，让每个人都承担起责任，从而增强他们的责任意识和时间观念：最后，要做好项目考核，并且将考核结果同员工工资挂钩，这样有助于提升员工的工作积极性和主动性。对项目成员而言，要做到分清事情的轻重缓急，并做好自我监督。也就是说，而对繁杂的工作任务，项目成员要分清主次，按照重要事项、非重要事项、紧急事项、非紧急事项的逻辑，将手中的工作进行分类并依次完成，避免因主次不清导致重要事项延误。另外，项目成员要学会自我监督，针对每天的工作、工作要达到的目标等制定出一套详细的考核标准，并按照标准来评价自己、监督自己，在自我监督中将每天的工作做好。

2、引导他们从小事做起

项目目标不是一蹴而就的，它需要一步一步地落实。但是，很多人觉得不应该把时间浪费在简单而毫无意义的工作上，而是要瞄准大的目标上，去做有价值的事情。于是，人们往往喜欢着眼于大目标、有价值的东西，却忽视了一些最简单、最容易完成的事情。

事实证明，从小事做起的确是一个行之有效的工作方法。这并不是投机取巧、避重就轻的方法，而是在成功地完成一件小事之后，心理就会建立起一种信息——“一定能把目标实现”。进而在以后的工作中，我们就能够扛得起命运的重担。同时，这也是一个循序渐进的过程，我们这样由易到难地做事，心理对这个过程肯定会越来越熟悉。所以在困难越来越大时，我们能够沉着应付，而不失方寸。

3、执行中不忘指导成员

在管理工作中，一些项目经理喜欢做甩手掌柜，把工作分配给项目成员以后，就开始不闻不问，然后指望项目成员给出满意的结果。这样的项目管理者仅仅充当了一个指挥着的角色，负责把工作分配下去，最后再向项目成员要结果。殊不知，在项目管理工作中，向项目成员交代了工作任务，他们并不一定就认真做了，即便认真做了，也不一定就能做好，做到位。很多项目成员也会如此，觉得自己曾经做过类似的工作，肯定可以胜任。实际上，没有经过专门的指导训练，他们是不能掌握正确的工作方法的。这个时候，就需要项目经理为他们做出正确的说明和指导，保证员工真的掌握了工作方法。

4、纠正工作中的坏习惯

每个人都有自己的习惯，项目经理如此，项目成员也是如此。从表面上看，个人习惯对项目工作的影响不大，实际上是我们没有意识到习惯的力量罢了。同样，在项目工作中，习惯也会在不同程度上决定着工作进度、工作质量和工作成效。良好的工作习惯能极大地提高工作效率，而坏的工作习惯则常常拖后腿、成为工作中的障碍。那么，哪些习惯属于工作中的坏习惯呢？德鲁克认为：”坏习惯就是我们所做的或未能做的、妨碍我们发挥效率和创造绩效的事情。”换言之，任何妨碍工作成效的行为都应该被归到“坏习惯”的范畴中。

项目经理如何帮助员工改变不良习惯。首先，项目经理要让项目成员看到坏习惯带来的弊端，让其相信如果自己能够积极主动，就一定可以改掉习惯。其次，项目经理要帮助项目成员安排周详的工作计划，并监督他实施计划，让他们没有时间顾及哪些不良习惯。

5、要有节奏感地做事

工作任务的落实要依循自己特有的韵律，有条不紊的开展。如果在工作过程中受到外界的打扰，工作效率自然也会受到严重的影响。项目经理想要让项目工作如期完成，有责任帮助项目成员掌握一些方法来保持比较和谐的工作韵律，减少外界的干扰。

要想有节奏感地工作，就要在工作任务执行前期明确任务的内容和预期达到的效果。在任务执行过程中走“直线”可以减少不必要的工作步骤，直接进行为达成任务目标而操作的环节。而且，明确自己的工作任务才能保证工作方向的正确性，这也是提高时间利用率的最佳技巧之一。最后，要划出与他们共同操作的实践。对于可能被人打扰的工作环节，要提前划出专门的时间，以确保其他工作

任务在执行过程中不会被迫中断或延误。如果某些工作环节中需要得到他人的协助才能完成，就要事前与对方确认合适的时间段，以免打乱了他人的时间韵律。

保持工作韵律的方法：首先，公示自己的忙绿时间，建立工作氛围。其次，安排一段可以被打扰的时间。最后，快速排出外来干扰。受干扰的实际那越长，对工作的影响越大。

6、保证工作一次做到位

一些项目成员在工作执行过程中喜欢敷衍了事，求快不求好；
等到项目审核不通过，被要求返回重做的时候，才知道加班加点地重来一遍。这种做事的方式不仅效率低下，而且会浪费很多资源。

有的员工在一开始的时候狡辩：时间太紧了。但是，难道我们有时间返工，却没时间把工作一次到位吗？实际上，初相这种现象的原因在于员工的工作态度散漫、浮躁，不能将事情做到位。为此，项目经理应该重视对项目成员工作态度的培养，并且为他们传授一定的工作技巧。

7、琐事要集中起来处理

我们知道，工作任务有重要的少数与琐碎的多数之分。或许，琐碎事务对于主要工作也许不是十分重要，但是听之任之的话，又有可能直接或者间接影响重要事件的处理效率。

学习曲线法则是指在一个合理的时间段内，连续重复同一类型的工作，工作效率会按照一定的比率实现递增，从而是工作任务所消耗的时间呈现为一条向下的曲线。学习曲线法则告诉我们，在工作中应该尽可能集中处理性质相同的事务性工作。因此，对于琐碎的事务，项目经理要让项目成员集中起来并批量处理。这样可以达到压缩处理琐碎事务时间的目的，从而为重要的事务留出更多的时间。

8、指出错误，并说出原因

项目执行过程中，项目经理不可能对项目成员做的每件事都能指导到位，这就给了项目成员“自由发挥”的机会。这就很容易出现一个问题：项目成员总会有自己习惯性的工作方法或是操作流程，但这些方法或流程并不都是正确有效的；
项目经理只关注项目工作的进度，只要项目成员按时完成工作即可，没有深入地研究他们使用什么方法做到。

其实，如果项目经理在工作中足够细致，又愿意了解项目成员的工作过程，就很容易发现不妥之处。因此，管理者不仅要帮助项目成员之处错误，还要让他们知道原因，这样才能心甘情愿地做出改变。

第8章 项目沟通

没有沟通就无所谓理解。同样，没有沟通也无法群策群力。有效的管理总是离不开有效的沟通。

1、明确地传达你的指令

在项目工作的推进过程中，项目经理不可避免地要给项目成员传达一些工作指令。不过，由于时间不够或者项目经理说话习惯的关系，总有一些项目经理在传达指令时不够明确，容易让项目成员产生误解。

项目经理在传达指令之前，首先要整理好自己的思绪。项目经理可以在心中盘点好工作内容和注意事项以后，再开口向员工表述，员工会更容易理解工作任务究竟是什么。其次，在传达指令的过程中，项目经理应该意识到：传达质量不同于演讲，不需要充足的话语作支撑来渲染气氛。在传达指令时，项目经理要精确掌控话语量，不宜滔滔不绝，也不宜惜字如金，只要能够将指令交代清楚即可。另外，在措辞的选择上，项目经理要尽量使用短句子来替代长句子，这样不仅说起来轻松，也可以让接收指令的一方听起来更省力，句子的说服力也更强。当然在传达指令的过程中，项目经理要确保自己的话语没有歧义。

2、与项目成员平等交流

项目经理也是管理者，他在项目团队扮演的角色跟企业管理者在企业中扮演的角色是一样的。因此，项目经理在同项目成员交流的时候要放低姿态，平等地与项目成员进行交流。在平等的环境下，沟通下会更顺畅，也才能出成果。

3、和项目成员共享信息

信息共享是实现高效工作的基础，对协调各项工作起着十分重要的作用。在信息的不断传递中，纵向的信息传递可以协调不同层次的工作行为，而横向的信息传递则可以协调项目成员之间的工作行为。为此，项目经理需要建立一个畅通的沟通渠道，实现项目团队内部的信息共享。

根据学者莱维特教授的研究，组织中的沟通渠道有链型、轮型、Y型和全通道型4中基本的沟通网络。（1）链型沟通渠道。在一个组织中，它相当于一个纵向的沟通渠道。在链型的沟通渠道中，信息按高低层次逐渐传递，可以自上而下，也可以自下而上。（2）轮型沟通渠道。这是一种管理人员分别同下属部门发生联系，成为个别信息的汇集点和传递中心的沟通模式。这种模式类似于一个主管领导直接管理若干部门的权威控制系统。这种渠道是加强控制、争取时间、提高速度的沟通模式。（3）Y型沟通渠道。这是一个团队内部的纵向沟通渠道。其中，只有一个成员位于沟通活动中心，成为信息沟通的中间媒介和中间环节。（4）全通道沟通渠道。这种模式是一个开放的信息沟通系统。其中的每一个成员之间都有一定的联系，彼此十分了解。这是一种民主气氛浓厚、合作精神很强的沟通渠道。

4、让项目成员敢说真话

要想沟通发挥作用，有一个很重要的前提：保证双方提供的都是真实信息。因此，在项目沟通中，让项目成员说真话自然也成为每一个项目经理的意愿。

怎么样才能让下属敢于说真话，你该做些什么？首先，你要保证说真话的人绝对不会受到任何伤害。当然，管理者还需要抱有宽容的态度，容忍不同的声音，倾听不同的意见和想法。如果你能做到这一点，员工就能比较自由地提出自己的观点，或者对别人的看法进行评价。

5、让项目成员把不满说出来

对于项目经理，无论团队有着怎样良好的氛围和环境，也不可能完全消除项目成员在工作中的负面情绪。因而，抱怨和不满便随之而来。对于项目成员的不满，如果项目经理通过惩罚手段来企图达到消除抱怨的目的，项目成员的不满情绪无法发泄出来。这就会出现两种结果：一是团队死气沉沉，如死水一潭，没有活力，形成无声的抗议；
二是一旦情绪爆发，就会矛盾激化，无缓冲期，搞不好闹成劳资双方两败俱伤。

其实，不同的意见与冲突，反而可以激发活力与创造力。因为牢骚本身带有员工对问题解决的想法和期望，因此管理者应当重视员工的牢骚，并从中找出积

极的成分。牢骚是对现状中存在的不合理与不足进行改变和完善的催化剂。在员工张开嘴巴要发牢骚时，管理者首先要端正自己的态度，理会员工发牢骚的原因，并积极作出改善。

6、否定项目成员建议的方法

没有人愿意被否定，管理者如此，员工也是一样。即使他们是下属，他们的见解也可能是错误的，但管理者也应该换位思考，用同理心去理解他们的想法，给他们鼓励和肯定。项目经理要有启发当项目成员向你提出错误的意见或想法时，你要采用委婉的手段，避重就轻，保护项目成员的积极性。

具体来说，项目经理在倾听项目成员的意见或建议时，应注意自己的言行，专心地倾听。如果对方的意见中有明显的缺陷，也不要打断，而是要等对方把话说完。待对方阐述完毕后，项目经理可以肯定其中合理的部分，然后循循善诱地让建议者自己找到建议中的问题，这样效果会更佳。另外，无论对方所提出的建议是否值得采纳，都应对他这种积极的行为表示鼓励和感谢，以促使其再接再厉。

7、积极地给成员反馈信息

很多项目经理在沟通中容易犯一个错误：倾听别人的意见和想法之后，却不及时地给出反馈，这样就很容易让项目成员错误地理解管理者的意图。在任何的管理活动中，反馈是极其重要的。这不仅会对行为表现起到调节改善的作用，也是与他人进行情感互动的一个环节。

8、让沉默的人也说说话

第9章

项目团队激励

一个人的力量无足轻重，只有点燃了每个人的工作积极性，才能确保项目工作早日完成。

1、对项目成员说：我相信你

2、让项目成员相信：我能行

3、他想要什么，你就给什么

4、给成员施加一点工作压力

5、消除重复工作带来的倦怠

6、不妨试试激将法

7、刺激成员的攀比心

8、让成员们自我激励

第10章

维持团队稳定

项目团队不稳定，就会影响项目工作的正常进行，如期实现项目工作的目标也将沦为空中楼阁。

1、在工作中要尊重成员

2、关注成员的生活状态

3、疏导成员的工作情绪

4、创造良好的工作环境

5、肯定项目成员的工作成果

6、协调项目成员之间的冲突

7、让项目成员看到“希望”

第11章

项目控制

结果重要，过程也重要。如果不能对过程实施有效的监控，纠正出现的问题，那么理想结果的达到就需要花费更多的时间和精力。

1、时刻关注工作进度

2、用里程碑切分项目

3、定期听取工作汇报

4、发现问题要及时解决

5、根据变化来调整计划

6、不要让过程取代目标

7、工作结果绝不打折扣

第12章 项目收尾

项目工作结束了，项目经理的工作还在继续，你应该让项目有个完美的结果。

1、评估项目结果

2、提交项目成果

3、赞扬成员的工作成绩

4、奖励表现优秀的成员

5、指出项目工作中的不足

6、对失败的成员也要鼓励

7、总结经验，再出发

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