员工岗位职责不明确怎么办

关于明确岗位职责

明确岗位指一个岗位所需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围，无论兼任还是兼管均指不同职务之间，岗位职责是一个具象化的工作描述，可将其归类于不同职位类型范畴。以下是为大家整理的明确岗位职责,仅供参考。

第1篇:项目经理明确岗位职责

① 经理是工程项目第一质量责任人，对工程项目质量负全面责任。

② 领导作业班组严格落实施工规范、标准、遵守操作规程，执行公司的各项质量管理规章制度，并检查执行情况。

③ 组织班组全面落实公司质量管理体系文件要求，认真执行作业指导书规定的程序和检查验收标准。

④ 组织每周一的质量教育。利用气候变化在无法施工的条件下，对项目全体员工进行专业技术培训，采取各种方式提高员工质量意识，增强质量责任感。

⑤ 在项目开工前主持有关技术、质检、班组长、技术骨干会议，讨论和制定工程项目质量管理目标，创优标准和措施，并按目标计划组织实施。

⑥ 负责贯彻执行施工组织设计，参加新开工程图纸会审，技术交底，组织隐蔽工程检查验收。

1 ⑦ 积极推行全面质量管理，主持工序质量交接检查。组织QC小组攻关活动。开展项目创优工程的各项活动。

⑧ 主持项目每周六一次质量大检查，针对存在的问题提出意见和措施。

⑨ 发生质量事故应及时向上级报告，协助调查分析，按照“三不放过”的原则进行处理，对违返操作规程而造成质量不合格的工序及时组织返工处理，组织有关技术、质量部门进行鉴定，确认后方可隐蔽。

⑩ 针对项目工程质量情况，经常召开质量会议，总结分析质量现状，修改和完善管理制度。

⑪ 积极开展项目质量通病的综合治理，针对质量通病出现的部位，安排专人负责抓落实，并检查落实效果。

⑫ 支持项目质检人员的工作，对他们提出的意见和建议，教育员工认真落实到施工全过程。

⑬ 广泛发动群众提合理化建议，积极推广和采用新技术、新工艺、新材料，调动一切积极因素，为实现项目质量目标共同努力。

第2篇:施工员明确岗位职责

①施工员是工程项目的直接组织者和现场指挥者，对工程项目质量负直接责任。

②组织和领导作业班组严格按图施工，落实施工规范、标准，施工组织设计以及单项施工方案和操作规程。

③组织作业班组认真学习质量体系文件，严格执行作业指导书和

2 操作工艺，严格过程质量控制。经常检查执行情况。

④组织制定工种质量奖罚规定，把质量奖罚规定贯穿于施工生产的全过程，按章办事，决不迁就姑息。

⑤组织班组认真做好自检、互检和工序交接检查。负责办理工序交接质量检查验收工作，对工序质量负责。

⑥协助技术、质量人员抓好技术、质量管理，支持技术、质检人员的工作。对忽视质量而造成的事故负直接责任。

⑦认真组织项目每周一次质量检查，经常开展多种形式的质量教育。把强化质量管理贯穿到施工全过程，脚踏实地抓落实。积极组织员工开展创优质名牌活动。

⑧正确处理质量与进度、质量与效益、质量与信誉的三者关系，在进度与质量发生矛盾时，要始终坚持质量第一的思想。

⑨随时掌握工程进展和质量情况，主持各工种的技术交底，做好施工日记的质量记录。严格把好各工序质量关。

⑩积极组织班组开展全面质量管理，推动QC攻关项目在班组得到有效实施，实现项目攻关成果，消除质量通病，促进质量不断提高。

第3篇:技术负责人明确岗位职责

①项目技术负责人必须严格执行施工规范、标准、设计图纸和有关技术要求，对项目工程质量负全面技术责任。

②编制项目单项工程施工方案，贯彻落实施工组织设计。在分项工程施工前向班组进行书面的技术交底，保存资料，并监督实施情况。

③针对施工中容易出现质量通病的部位，采取有效地技术控制措

3 施，在技术交底时，作为重点技术交底内容，在实施中跟班检查指导，防止质量通病的发生。

④深入班组，随时掌握质量情况，参加质量检查、工序交接验收和分项工程的质量评定，及时收集、整理和保存技术资料。

⑤指导质检人员做好分项工程质量组收评定，对不合格的分项工程不予验收，对处理结果进行验证。

⑥协助项目经理抓好全面质量管理，制定质量策划，推动QC小组的正常活动，帮助他们解决实际技术难题，促进工程质量的不断提高。

⑦负责项目质量体系的实施运行工作，督促项目严格执行公司质量保证手册、程序文件和作业指导书。并经常组织检查运行效果。

⑧协助材料采购人员把好材料采购验收关，对不合格材料禁止使用。并对进场材料合格证、复检报告及各种砼试压强度报告和计量进行监控。

⑨对工程测量放线工作负直接技术责任。检查执行规范情况，并组织复核验收和签字。

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明确岗位职责

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明确岗位职责（一）

一、稽核岗位职责

1、负责财务稽核和会计报告工作。

2、负责审核原始凭证、记帐凭证的签章的完整性，对不合格的记帐凭证，责成有关人员查明原因，更正处理。

3、负责审核各种明细帐、总帐和会计报告，并核对相符。

4、参加起草、修订、有关财务管理、会计核算方面的制度。

5、参与有关经济合同、协议的谈判、签订，对经济业务事项进行事前审核。

6、配合有关部门对基层单位核算制度执行情况进行指导、检查和监督。

7、协助主任加强会计基础管理工作。

8、完成月、季、年度财务报告工作。

9、办理会计证年检工作。

10、做好财务软件升级的审查，微机记帐单位的定期检查验收工作。

11、制定会计核算科目体系。

12、完成领导交办的其他工作。

二、办公室岗位职责

一级职责

（1）公司制度建设及监控执行：包括考勤管理制度、行政人事管理制度、后勤管理制度、办公用品管理制度、薪酬福利制度等的编制和监督执行；

（2）引导和监督各部门编订和执行相应的工作流程；

（3）负责将各种规章制度、工作程序文件整理归类，分发至各部门，通过培训、张贴、宣传手册等向员工公示；

（4）对内（面向公司内部各部门）、对外（政府、媒体、业务伙伴、个人等）的协调和沟通工作；

（5）办公室印信管理

（6）公司内部突发事件的应急处理；

（7）日常行政检查、监督及奖惩执行

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二级职责

（1）各种管理会议、活动的支持工作，会议、活动所需的文档资料制作、工作人员安排，会议活动后的清尝物件归位及必要时的会议、活动记录；

（2）员工作息时间的安排（如法定节假日、上班作息时间表的安排）；

（3）负责公司资料文件的保管、复英传真、快递等工作

（4）公司文化载体的建设：公司文化（标语）牌的管理、活动宣传栏的管理、公司广播管理、厂服厂牌穿戴的管理、集体文娱活动的策划组织、员工思想理念的引导等

（5）公司新闻、故事、事业发展期刊创办。

明确岗位职责（二）

岗位职责指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。岗位，是组织为完成某项任务而确立的，由工种、职务、职称和等级内容组成。职责，是职务与责任的统一，由授权范围和相应的责任两部分组成。

一、作用意义

1、可以最大限度地实现劳动用工的科学配置；

2、有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象；

3、提高内部竞争活力，更好地发现和使用人才；

4、是组织考核的依据；

5、提高工作效率和工作质量；

6、规范操作行为；

7、减少违章行为和违章事故的发生。

二、确定职责

1、根据工作任务的需要确立工作岗位名称及其数量；

2、根据岗位工种确定岗位职务范围；

3、根据工种性质确定岗位使用的设备、工具、工作质量和效率；

4、明确岗位环境和确定岗位任职资格；

5、确定各个岗位之间的相互关系；

6、根据岗位的性质明确实现岗位的目标的责任。

三、制定原则

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首先要让员工自己真正明白岗位的工作性质。岗位工作的压力不是来自他人的压力，而是使此岗位上的工作人员发自内心自觉自愿的产生，从而转变为主动工作的动力，而要推动此岗位员工参与设定岗位目标，并努力激励他实现这个目标。因此此岗位的目标设定、准备实施、实施后的评定工作都必须由此岗位员工承担，让岗位员工认识到这个岗位中所发生的任何问题，并由自己着手解决掉，他的上司仅仅只是起辅助他的作用，他的岗位工作是为他自己做的，而不是为他上司或者老板做的，这个岗位是他个人展现能力和人生价值的舞台。在这个岗位上各阶段工作的执行，应该由岗位上的员工主动发挥创造力，靠他自己的自我努力和自我协调的能力去完成。员工必须在本职岗位的工作中主动发挥自我解决、自我判断、独立解决问题的能力，以求工作成果的绩效实现最大化。因此，企业应激励各岗位工作人员除了主动承担自己必须执行的本职工作外，也应主动参加自我决策和对工作完成状况的自我评价。

其次，企业在制定岗位职责时，要考虑尽可能一个岗位包含多项工作内容，以便发挥岗位上的员工由于长期从事单一型工作而被埋没了个人的其他才能。丰富的岗位职责的内容，可以促使一个多面手的员工充分的发挥各种技能，也会收到激励员工主动积极工作的意愿的效果。

第三，在企业人力资源许可情况下，可在有些岗位职责里设定针对在固定期间内出色完成既定任务之后，可以获得转换到其他岗位的工作的权利。通过工作岗位转换，丰富了企业员工整体的知识领域和操作技能，同时也营造企业各岗位员工之间和-谐融洽的企业文化氛围。

明确岗位职责（三）

（一）保持中心日常工作有序运转。

一是及时处理公文，及时处理来电、来函、通知，确保政令畅通；
二是认真做好各类会务工作；
三是做好各类事务性工作。

（二）及时完成各类文字工作

一是结合院前急救工作特点，依据上级要求，拟定中心工作计划，做到目标明确，结构合理，针对性强；
二是综合中心各类情况，依据领导意图和办公会决议，组织制发公文；
三是协调中心各科室工作，了解各方面信息，分析处理后上报领导，为领导决策提供依据；
当好领导助手，及时起草领导讲话上报材料等。

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（三）加强新闻宣传工作，提升“120”良好形象。

一是大力宣传卫生工作（尤其是急救工作）的法律、法规和政策方针；
二是积极报道急救中心在改革发展的思路和措施；
三是大力宣传职工在急救工作中涌现的好人好事。20XX年里，中心在市级以上媒体的宣传报道共计103篇，大大提升了“120”的良好形象。

（四）强化措施，做到安全生产的事故。

办公室作为中心安全工作的职能部门，及时制定安全工作计划，加强安全教育，落实各项安全措施，加大督查力度，及时整改隐患，实现了一切事故为零的目标。

（五）存在问题：

办公室人员的自身建设有待进一步加强。中心办公室缺乏专业的，有一定文字功底的人员，因而文字质量不高。

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2020年4月19日

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明确岗位职责

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明确岗位职责，是企业有序运行的保障

一个国家、一个政府乃至一个企业要想平稳运行、有效运转，最大程度的避免因人废事或者因事废人，就要明确其相关的岗位职责，这样才会将“美差”抢破头、“苦缺儿”没人管的现象最小化。根据岗位职责选拔合适人选才能做到有的放矢，努力实现“人尽其才、物尽其用”，岗位出现空缺时才会杜绝狗尾续貂的情况出现；
岗位轮换或者因为离职等原因需要交接工作时，先交接岗位说明书，接手人员依此逐项交接，才不会出现漏项等问题。

要明确岗位职责，先要明晰“岗位职责”的含义：岗位是组织为完成某项任务而确立的，由工种、职务、职称和等级内容组成；
职责是职务与责任的统一。由授权范围和相应的责任两部分组成。

以企业为例，如何才能确立岗位及职责呢？大多数人会认为岗位职责的确定是人力资源部的事情，因为各层级的“岗位职责说明书”一般都是由人资部门起草、制定和发放的，使用部门和人员都是照章办事，“职责说明书”上怎么写的大家怎么执行罢了，其实这是错误的观点。

诚然，人资部门作为“岗位职责说明书”的制定和归口管理单位是毋庸置疑的，但想把“起草者”的工作做好确是心有余而力不足，因为人资（企管）部门虽然一般会起到企业整体运行的监督、协调作用，或许相对于各职能部门对整体流程要掌

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2020年4月19日

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握的更多一些，但对于各职能部门的业务细节却了解的不如该部门负责人和相关工作人员更清楚，其所谓“骏马能历险，力田不如牛；
坚车能载重，渡河不如舟”也。让人资部门界定部门职责或许还能够，但要想细化每个部门及其内部的岗位职责要么闭门造车、要么无从下手。

难道明确岗位职责的工作就不做了吗？

不是的，方法很简单，我认为以我公司为例，只要做好以下几件事情就OK了。

一、首先要以各职能部门为单位，彻底摸清本部门的工作内容和劳动强度。由部门负责人组织现有下辖工作人员，对个人的全部工作内容进行罗列，不怕繁琐、越细越好。然后由部门负责人对各下属的工作内容重新进行梳理，对责轻事少的岗位进行合并、对事冗苦繁的工作进行分解，根据工作任务的需要重新确立工作岗位的名称及用人数量。根据技术含量、工作强度、岗位环境等内容制定绩效等级作为二次分配的依据，奖勤罚懒、优胜劣汰，真正起到“能者上、平者让、庸者下”的作用。

二、然后再根据岗位工种确定岗位职务范围，按照工作性质确立工作资源和工作环境，如设备、工具、工作质量和效率，这主要是指各事业部的车间操作人员岗位职责。

明确操作人员的岗位职责，是我们公司一直想做而未做的事

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情，因为在我们的主观意识上这太难了，因为所涉及到的人太多了，其实车间管理人员只要熟悉自己的车间工艺流程和工种就很容易做到。

1、车间管理人员要对本车间的工艺流程、设备和工种进行排查，明确到底涉及多少工种。

2、彻底了解每个工种或每种设备的操作人员从上班起一共有多少工作内容需要做。

以设备最多的机加工车间为例，从上班需要佩戴的防护用具和保养设备开始，需要检查哪些项目、其使用的设备需要给多少个注油孔注油、设备使用前需要热车多长时间、待加工件要放在什么位置、加工过程中需要注意什么、待检件应如何放置等内容要完全列清。

机加工车间不外乎车、铣、钻、刨几个主要工种，按设备明细分，车床也就是立车、卧车，主要的立车不外乎5米、2.5米、16、125等；
卧车为140、30、50等……以此类推，需要做的岗位说明书大概有30余份，虽然比较麻烦，可是每个新员工上岗前都能够根据岗位说明书进行学习，目的更明确，也便于规范作业。

3、在制定岗位说明书时，要明确岗位环境和确定岗位任职资格。明确岗位环境就是要对安全和职业危害因素进行识别，将防护和提高安全防护意识培训放到前期来做，未雨绸缪；
确定岗位任职资格就是要将人为因素降到最低，有制度可依。

4、确定各个岗位之间的相互关系，理顺隶属关系、对重叠的

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工作界定明确，做到事事有人管、避免出现空白。

5、根据岗位性质要明确实现岗位目标的责任。岗位目标是对公司整体目标的分解，岗位目标是否实现直接影响到公司整体目标是否按计划顺利进行，因此明确实现岗位目标的责任是制定岗位职责的目的。

把部门人员的岗位职责明确了，部门的岗位职责就基本成形。人资部门再依据公司的整体工作流程和年度经营目标对各职能部门、各事业部的职责进行补充完善，对重叠的工作职能进行分割和界定，这样制定出来的“岗位职责说明书”才不空洞，与实际运行才不会出现“两张皮”现象。

制定岗位职责的方法找到了，如何确定制定岗位职责的原则呢？

一、要让员工自己真正明白岗位的工作性质。岗位工作的压力不是来自她人的压力，要促使她自觉自愿的产生主动工作的动力。努力推动员工参与岗位目标的设定，并努力激励她实现这个目标。员工必须在本职岗位的工作中主动发挥自我解决、自我判断、独立解决问题的能力，以求工作成果的绩效实现最大化。因此，企业应激励各岗位工作人员除了主动承担自己必须执行的本职工作外，也应主动参加自我决策和对工作完成状况的自我评价。

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二、在制定岗位职责时,要考虑尽可能一个岗位包含多项工作内容，以便发挥岗位上的员工由于长期从事单一型工作而被埋没了个人的其它才能。丰富的岗位职责的内容，能够促使一个多面手的员工充分的发挥各种技能，也会收到激励员工主动积极工作的意愿的效果。

三，在企业人力资源许可情况下,可在有些岗位职责里设定针对在固定期间内出众完成既定任务之后，能够获得转换到其它岗位的工作的权利。经过工作岗位转换，丰富了企业员工整体的知识领域和操作技能，同时也营造企业各岗位员工之间和谐融洽的企业文化氛围。

如何充分理解岗位职责的内涵，把握好对自己的定位呢？ 任何岗位职责都是一个责任、权力与义务的综合体，有多大的权力就应该承担多大的责任，有多大的权力和责任应该尽多大的义务，任何割裂开来的做法都会发生问题。不明确自己的岗位职责，就不知道自己的定位，就不知道应该干什么、怎么干、干到什么程度。因此，我们不能简单的把“我是干什么活的”作为对岗位职责的理解，需要充分认识自己岗位职责的内涵，以便把握好自己的定位。

在深刻理解岗位职责内涵，把握好自己的定位的基础上。对公司员工来说，明确了应该干什么、应该怎么干、应该干到什么标准，就有可能主动去做好一些与岗位职责有关的事情，

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员工就有了明确的目标和义务。对企业来说，企业也有了绩效考核的依据，也明确了应该为员工所做的工作所支付的工资、福利、以及提供给员工的劳动保护、培训教育条件等。企业依靠员工的智力和体力实现发展目标，员工依靠企业得到的物质报酬和自身发展。企业和员工在岗位职责的责权利统一过程中实现双赢。

需要注意的是，人们还就是往往把岗位职责中的责权利割裂开来。在一般情况下，有的人往往重视了权与利而忽视了责，这样就容易有活让人家干，甚至自己的活也让人家干，自己当球类健将，当裁判，当管人的人，既不尽职又不担责，那么这种管理的方式就成了“踩别人的脚后跟”的方式，管理的结果是导致人心涣散、管理混乱。

科学发展，和谐建设，有必要重新认识自己的定位，深化岗位职责的内涵。

一份完整的岗位职责说明书该包括什么内容呢？ 确定员工责任需要有明确的岗位职责规定。岗位职责说明书并不是要面面俱到，而是对岗位职责进行合理有效的分工，促使有关人员明确自己的岗位职责，认真履行岗位职责，出众完成岗位职责任务。一份完整的岗位职责应该包括如下内容：

1、部门名称：

2、直接上级：

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3、部门性质：

4、工作权限：

5、业务职能：

6、主要职责：

切实做好岗位职责的制定工作，可最大限制的实现劳动用工的科学配置，有效防止因职能重叠而导致的扯皮现象，提高内部竞争力、更好的发现和使用人才，为绩效评价提供客观依据，规范作业行为，减少违章行为和违章事故的发生。

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明确岗位职责，是企业有序运行的保障

一个国家、一个政府乃至一个企业要想平稳运行、有效运转，最大程度的避免因人废事或者因事废人，就要明确其相关的岗位职责，这样才会将“美差”抢破头、“苦缺儿”没人管的现象最小化。根据岗位职责选拔合适人选才能做到有的放矢，努力实现“人尽其才、物尽其用”，岗位出现空缺时才会杜绝狗尾续貂的情况出现；
岗位轮换或者因为离职等原因需要交接工作时，先交接岗位说明书，接手人员依此逐项交接，才不会出现漏项等问题。

要明确岗位职责，先要明晰“岗位职责”的含义：岗位是组织为完成某项任务而确立的，由工种、职务、职称和等级内容组成；
职责是职务与责任的统一。由授权范围和相应的责任两部分组成。

以企业为例，如何才能确立岗位及职责呢？大多数人会认为岗位职责的确定是人力资源部的事情，因为各层级的“岗位职责说明书”一般都是由人资部门起草、制定和发放的，使用部门和人员都是照章办事，“职责说明书”上怎么写的大家怎么执行罢了，其实这是错误的观点。

诚然，人资部门作为“岗位职责说明书”的制定和归口管理单位是毋庸置疑的，但想把“起草者”的工作做好确是心有余而力不足，因为人资（企管）部门虽然一般会起到企业整体运行的监督、协调作用，或许相对于各职能部门对整体流程要掌握的更多一些，但对于各职能部门的业务细节却了解的不如该部门负责人和相关工作人员更清楚，其所谓“骏马能历险，力田不如牛；
坚车能载重，渡河不如舟”也。让人资部门界定部门职责或许还可以，但要想细化每个部门及其内部的岗位职责要么闭门造车、要么无从下手。

难道明确岗位职责的工作就不做了吗？

不是的，方法很简单，我认为以我公司为例，只要做好以下几件事情就OK了。

一、首先要以各职能部门为单位，彻底摸清本部门的工作内容和劳动强度。由部门负责人组织现有下辖工作人员，对个人.

的全部工作内容进行罗列，不怕繁琐、越细越好。然后由部门负责人对各下属的工作内容重新进行梳理，对责轻事少的岗位进行合并、对事冗苦繁的工作进行分解，根据工作任务的需要重新确立工作岗位的名称及用人数量。根据技术含量、工作强度、岗位环境等内容制定绩效等级作为二次分配的依据，奖勤罚懒、优胜劣汰，真正起到“能者上、平者让、庸者下”的作用。

二、然后再根据岗位工种确定岗位职务范围，按照工作性质确立工作资源和工作环境，如设备、工具、工作质量和效率，这主要是指各事业部的车间操作人员岗位职责。

明确操作人员的岗位职责，是我们公司一直想做而未做的事情，因为在我们的主观意识上这太难了，因为所涉及到的人太多了，其实车间管理人员只要熟悉自己的车间工艺流程和工种就很容易做到。

1、车间管理人员要对本车间的工艺流程、设备和工种进行排查，明确到底涉及多少工种。

2、彻底了解每个工种或每种设备的操作人员从上班起一共有多少工作内容需要做。

以设备最多的机加工车间为例，从上班需要佩戴的防护用具和保养设备开始，需要检查哪些项目、其使用的设备需要给多少个注油孔注油、设备使用前需要热车多长时间、待加工件要放在什么位置、加工过程中需要注意什么、待检件应如何放置等内容要完全列清。

机加工车间不外乎车、铣、钻、刨几个主要工种，按设备明细分，车床也就是立车、卧车，主要的立车不外乎5米、2.5米、16、125等；
卧车为140、30、50等……以此类推，需要做的岗位说明书大概有30余份，虽然比较麻烦，但是每个新员工上岗前都可以根据岗位说明书进行学习，目的更明确，也便于规范作业。

3、在制定岗位说明书时，要明确岗位环境和确定岗位任职资格。明确岗位环境就是要对安全和职业危害因素进行识别，将防护和提高安全防护意识培训放到前期来做，未雨绸缪；
确定岗位任职资格就是要将人为因素降到最低，有制度可依。

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4、确定各个岗位之间的相互关系，理顺隶属关系、对重叠的工作界定明确，做到事事有人管、避免出现空白。

5、根据岗位性质要明确实现岗位目标的责任。岗位目标是对公司整体目标的分解，岗位目标是否实现直接影响到公司整体目标是否按计划顺利进行，因此明确实现岗位目标的责任是制定岗位职责的目的。

把部门人员的岗位职责明确了，部门的岗位职责就基本成形。人资部门再依据公司的整体工作流程和年度经营目标对各职能部门、各事业部的职责进行补充完善，对重叠的工作职能进行分割和界定，这样制定出来的“岗位职责说明书”才不空洞，与实际运行才不会出现“两张皮”现象。

制定岗位职责的方法找到了，如何确定制定岗位职责的原则呢？

一、要让员工自己真正明白岗位的工作性质。岗位工作的压力不是来自他人的压力，要促使他自觉自愿的产生主动工作的动力。努力推动员工参与岗位目标的设定，并努力激励他实现这个目标。员工必须在本职岗位的工作中主动发挥自我解决、自我判断、独立解决问题的能力，以求工作成果的绩效实现最大化。因此，企业应激励各岗位工作人员除了主动承担自己必须执行的本职工作外，也应主动参加自我决策和对工作完成状况的自我评价。

二、在制定岗位职责时,要考虑尽可能一个岗位包含多项工作内容，以便发挥岗位上的员工由于长期从事单一型工作而被埋没了个人的其他才能。丰富的岗位职责的内容，可以促使一个多面手的员工充分的发挥各种技能，也会收到激励员工主动积极工作的意愿的效果。

三，在企业人力资源许可情况下,可在有些岗位职责里设定针对在固定期间内出色完成既定任务之后，可以获得转换到其他岗位的工作的权利。通过工作岗位转换，丰富了企业员工整体的知识领域和操作技能，同时也营造企业各岗位员工之间和谐融洽的企业文化氛围。

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如何充分理解岗位职责的内涵，把握好对自己的定位呢？

任何岗位职责都是一个责任、权力与义务的综合体，有多大的权力就应该承担多大的责任，有多大的权力和责任应该尽多大的义务，任何割裂开来的做法都会发生问题。不明确自己的岗位职责，就不知道自己的定位，就不知道应该干什么、怎么干、干到什么程度。因此，我们不能简单的把“我是干什么活的”作为对岗位职责的理解，需要充分认识自己岗位职责的内涵，以便把握好自己的定位。

在深刻理解岗位职责内涵，把握好自己的定位的基础上。对公司员工来说，明确了应该干什么、应该怎么干、应该干到什么标准，就有可能主动去做好一些与岗位职责有关的事情，员工就有了明确的目标和义务。对企业来说，企业也有了绩效考核的依据，也明确了应该为员工所做的工作所支付的工资、福利、以及提供给员工的劳动保护、培训教育条件等。企业依靠员工的智力和体力实现发展目标，员工依靠企业得到的物质报酬和自身发展。企业和员工在岗位职责的责权利统一过程中实现双赢。

需要注意的是，人们还就是往往把岗位职责中的责权利割裂开来。在一般情况下，有的人往往重视了权与利而忽视了责，这样就容易有活让人家干，甚至自己的活也让人家干，自己当球类健将，当裁判，当管人的人，既不尽职又不担责，那么这种管理的方式就成了“踩别人的脚后跟”的方式，管理的结果是导致人心涣散、管理混乱。

科学发展，和谐建设，有必要重新认识自己的定位，深化岗位职责的内涵。

一份完整的岗位职责说明书该包括什么内容呢？

确定员工责任需要有明确的岗位职责规定。岗位职责说明书并不是要面面俱到，而是对岗位职责进行合理有效的分工，促使有关人员明确自己的岗位职责，认真履行岗位职责，出色完成岗位职责任务。一份完整的岗位职责应该包括如下内容：

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1、部门名称：
2、直接上级：
3、部门性质：
4、工作权限：
5、业务职能：
6、主要职责：

切实做好岗位职责的制定工作，可最大限制的实现劳动用工的科学配置，有效防止因职能重叠而导致的扯皮现象，提高内部竞争力、更好的发现和使用人才，为绩效评价提供客观依据，规范作业行为，减少违章行为和违章事故的发生。

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员工不听话怎么办？

贴一篇文章，很对此题，细细品位还真是这么回事。。。

瓜子理论带来的管理启示

作为企业管理顾问，我们经常听到林林总总的有关下属难以管理的议论，诸如下属如何不主动，如何不听话，如何拖沓，素质如何低下等等。但是，事实上，企业里出现效率低下，完不成任务等问题，多数情况下原因在管理者身上。身为管理者，许多人不知道如何给下属制定工作职责，如何分解、分配任务，用什么尺度考核下属的工作绩效以及用什么方法激励、约束下属等等。其实，要掌握这些管理技术并不难，我们通过分析下面的生活中的一些现象，给我们一些启示，帮助我们掌握管理技术。

在我们公司附近有一家川菜馆。由于该菜馆价钱公道、味道地道、服务周到，于是我便成了那里的常客，几乎每天的午餐都在那里解决。这家川菜馆还有一个特点，就是在客人落座之后，给每一位客人端上一盘炒好的葵花子。吃着葵花子，品着花茶，等待上菜的时间就会变得很短。

天天嗑瓜子，对嗑

瓜子就产生了兴趣，后来专门对嗑瓜子研究了一番，发现了一些规律：

1、无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子；

2、一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗„..停不下来。

3、在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情，比如，去洗手间等等，但是，回到座

位上以后，都会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促。

4、大多数情况下，人们会一直吃下去，直到吃光为止；
为什么会是这样呢？总结一下，

我认为有三大原因：

1、嗑瓜子这种行为很简单；
因为简单，人们很容易开始这种行为；
因为简单，人们很容易掌握技巧，成为熟手；
并且不断改进嗑瓜子的方法，这个过程增强了人们的自信，在潜

意识中人们期望享受这个过程。

2、每嗑开一颗瓜子人们马上就会享受到一粒瓜子仁。 这一点至关重要。嗑开瓜子后马上享受到香香的瓜子仁，这对嗑瓜子的人来说是一个即时回报；
就是这种即时回报微妙地发

挥着作用——激励着人们不停地去嗑下一颗瓜子。

3、一盘瓜子一个一个嗑起来，过一会就有一堆瓜子皮——能够看到嗑瓜子的成就：
作为管理者，如果谁有办法能够让他的下属像吃瓜子一样愉快地完成工作，那么他就成功了。

通过上述分析，我们已经发现，要做到这一点并不困难。

首先，我们要学会分解任务，把复杂任务分解为若干个简单的、容易做的小任务。就像嗑瓜子一样容易做，再把这些容易完成的小任务分到员工手中。员工一定会乐于接受这样的

任务；

第二、我们要及时促使下属开始工作。例如，给他明确工作目标，提供工作条件，规定开

始的时间。在下属对任务充满热情的时候就让他开始工作。

第三、对于员工每一次完成任务都要给予及时的激励。这种激励应该是及时的。就是说，员工完成任务以后，第一要激励，第二要马上激励。

比如说，你的助理刚刚帮你润色完一

个讲稿，把讲稿交给你。你看后觉得很满意，那你就马上告诉她“真棒！又快又好。”你绝对不可以没有任何表示，说“好，我看了。”又例如，如果你的某个下属本月完成任务很好，你就应该按照制度当月兑现奖金，不要拖到下个月。更不能闭口不谈兑现奖金的事。如果员工出色的工作表现不能得到上司的及时肯定或者奖励，员工的工作热情就会减弱。如果，您的助理花了半天的时间给你整理好了你要的资料，你不但没有称赞他，反而因为他的一些小的失误批评一通。那他会自觉地、愉快地完成其他可做可不做的任务吗？就好比在吃瓜子时，如果你吃了一个臭瓜子以后，你对吃下一个瓜子就会心有余悸。如果连续吃到两个臭瓜子，你可能就会不再吃了。作为上司，你给下属的任务就是嗑开瓜子，你对下属的态度就是瓜子仁。如果你让你的下属连续两次吃了臭瓜子，你的下属恐怕再也不会愿意嗑你的瓜子了。

第

四、向你的下属展示他的工作成就。并且让他知道，你很开心看到

他的成就。

经理们常犯的错误就是：

第一、不善于分解任务；

第二、没有及时让下属开始投入工作；

第三、吝啬赞美。 第

四、喜欢贪功。细细品味吃瓜子的过程，检讨一下自己的行为，相信

你会有所收获。

.

岗位职责不明确会导致什么后果

篇1：公司出现权责不明确的现象怎么办

公司出现权责不明确的现象怎么办？

一个企业如果岗位职责不明确，会出现交代的事情互相推诿，办事拖拖拉拉 效率低,而且一旦出现问题根本就找不到责任人.

1，必须建立明确的岗位职责。并且各岗位间职责分明，权力互相制约。

2，必须健全考核制度，互相监督，一旦出现问题直接追查责任人。

3，并且成立一个专门的督查机构。严格考核、奖罚分明。

且不可虎头蛇尾。

一个很实际的案例：

到过海尔电冰箱厂的人会发现：该厂的卫生特别好，尤其是厂房窗户上的玻璃，更是干干净净、一尘不染。所以如此，源于以前该厂的一个材料库，由于经常有人来参观，卫生需要保持干净，可是让五层大楼上的2945块玻璃保持干净并不容易，如果请外人来打扫既要花费一大笔钱，又怕商业秘密被外泄。所以，他们想出了一个高招：把2945块玻璃分..

.工到人，并在每块玻璃旁贴上一个编号小条，条上有擦玻璃人和监督人的编码。如果哪一块脏了，直接找这两个人就行！于是，整幢大楼的玻璃都能保持干干净净。

由此，海尔电冰箱厂把这一做法推广到冰箱生产的整个制作过程中，从钢板成型到冰箱出厂，共设了156道工序545项责任，因为每一道工序责任到人，质量便有了保证，所以生产出的电冰箱在市场上深受消费者欢迎。

“海尔的玻璃”干净是因为每一块都很干净。只有每一块干净了，由每一块组合成的整体才能干净，如果有一块玻璃是脏的，哪怕其它的再干净也会影响整体的效果。从哲学上讲，这反映的是整体与个体之间的关系。由此，笔者联想到了我军的信息化建设。

在这里权责明不明晰?似乎是明晰的。但一眼就可以看出这种权责是不对等的，所承担的责任与拥有的权力不是相对同一标的，这就不是真正的权责明晰。权责明晰最根本的要求，是所对承担的责任和所拥有的权力有相同的目的物，并且对等地进行界定。否则，拥有权力的不承担责任，承担责任的没有权力，谁也不会努力履行职责，谁也不会约束自己的行为，这样的管理必然混乱、没有效益。很多企业管理混乱，乱就乱在这里。权责明晰化与流程管理的责任无边界并不矛盾。在流程内部，每个人也都有相应的职责。只不过每个人除了对这个职责承担责任外，还要对流程整体目标的实现承担责任。所界定的责任，只是一个最基..

.本的要求。特定的个人不能很好地承担这个责任，会有其他人提供帮助，不会因为这特定个人承担职责有困难而导致整个流程目标的达成受阻。但让他人提供帮助才完成自己职责的人，也会从内心反省自己的工作，并自责。或者在下一步工作中做出更大努力，在做好自己所承担的职责的前提下，也能为他人提供帮助。

篇2：企业常见问题汇总

企业常见问题汇总

1、领导总是没时间，而下属总是没工作

根本原因：（ 1 ）老板不懂得授权与监督；
（ 2 ）没有锁定责任；
（ 3 ）员工没有工作的动力。

导致后果：老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。

解决方案：（ 1 ）明确监督和授权的平衡；

（ 2 ）明确一对一责任，制定奖惩；

（ 3 ）培养下属的思考及解决问题的能力；

（ 4 ）公司战略和个人战略一体化。

2、老板有方向、没力量，员工有力量没方向

根本原因：战略与执行脱节，老板有战略，沟通不到位，..

.员工不知道如何去执行。

导致后果：有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。

解决方案：（ 1 ）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向；
（ 2 ）制定战略目标时，要具体量化、有可操作性；

3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台

根本原因：（ 1 ）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；
（ 2 ）高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向。

导致后果：（ 1 ）战略无法执行，达不到结果；
（ 2 ）企业失去凝聚力，导致内耗增大。

解决方案：（ 1 ）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；

（ 2 ）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；

（ 3 ）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。

4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血

根本原因：（ 1 ）高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商和老板谈条件及加薪；

（ 2 ）企业没有更加长远的战略；

..

. （ 3 ）企业没有建立短期和长期的激励机制。

导致后果：企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。

解决方案：（ 1 ）制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下；

（ 2 ）老板要有狼性，企业要形成狼性文化。

5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力

根本原因：（ 1 ）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机意识；

（ 2 ）老板人性化管理严重，缺乏狼性精神；

（ 3 ）老板缺乏忧患意识。

导致后果：给新员工设置障碍，新的管理方法无法执行，企业管理方法陈旧落后，跟不上时代的发展。

解决方案：（ 1 ）老板要有狼性，企业形成狼性文化，

（ 2 ）制定淘汰机制，制造危机意识。

6、企业越做越大，管理者越来越累

根本原因：（ 1 ）管理者不懂授权；
（ 2 ）公司治理结果需要改变；
（ 3 ）制度流程还不健全。

导致后果：（ 1 ）管理者没有时间去做自己应该做的事，不能很好地把企业战略执行下去。

解决方案：（ 1 ）领导者要学会授权；
（ 2 ）建立合理的治理结构；
（ 3 ）完善企业的制度流程。

..

. （ 4 ）建立合理的责、权、利制度

7、领导相互牵制， “ 三个领导一个兵 ” ，下属做事，不是 “ 左右为难 ” ，就是 “ 进退两难 ”

根本原因：（ 1 ）岗位职责不明确

导致后果：（ 1 ）下属不知道听谁的，责任无法一对一。

解决方案：（ 1 ）明确岗位责任；
（ 2 ）责任一对一。

8、“ 张飞 ” 领导 “ 诸葛亮 ” ，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足

根本原因：（ 1 ）领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。

导致后果：（ 1 ）影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。

解决方案：（ 1 ）领导做对的事，下属把事情做对。

（ 2 ）对事情结果负责任。

9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；
人才战略产生管理内耗

根本原因：（ 1 ）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手；

（ 2 ）人力资源储备不足，不敢下手。

导致后果：（ 1 ）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；

（ 2 ）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。

解决方案：（ 1 ）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）；

（ 2 ）人力资源的储备；

..

. 10、员工总是不尽力

根本原因：（ 1 ）员工付出与回报不成比例；

（ 2 ）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；

（ 3 ）缺乏做事的流程和考核标准。

导致后果：员工只做任务，不做结果。

解决方案：（ 1 ）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；

（ 2 ）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；

（ 3 ）让每个部门制定工作的详细流程；

（ 4 ）用淘汰机制激发员工行动能力。

11、制度一条条，执行没办法

根本原因：（ 1 ）制度太复杂；

（ 2 ）流程可操作性不强；
（ 3 ）监督不到位。

导致后果：制度形同虚设，达不到结果

解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：

（ 1 ）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？

（ 2 ）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核；

（ 3 ）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施

12、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃

根本原因：（ 1 ）执行中追求完美；

（ 2 ）老板对结果..

.不够坚定。

导致后果：
0

（ 2 ）阶段性地检查结果；

（ 3 ）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺 二、结果导向 三、永不言败

13、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥

根本原因：（ 1 ）议的结果不明确；

（ 2 ）没有设立流程

导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。

解决方案：设立会议流程

（ 1 ）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。

（ 2 ）会议中：只谈与结果有关的话题。

（ 3 ）会议后：总结，作出具体实施方案。

14、付出比计划多 10 倍的精力，可往往只得到计划中 10% 的结果

根本原因：（ 1 ）没有定义好阶段性的结果；
（ 2 ）计划太完美，执行没有重点；

（ 3 ）缺乏监控流程。

导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。

解决方案：（ 1 ）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所..

.要的结果；

（ 2 ）定义好阶段性的结果，并检查与监督；

（ 3 ）根据结果设立计划实施的流程

15、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责

根本原因：（ 1 ）责任没有锁定好；

（ 2 ）奖罚不明确

导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。

解决方案：（ 1 ）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；

（ 2 ）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；

（ 3 ）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。

16、员工总有很多 “ 道理 ” ，让你觉得他没有做好事情是有原因

根本原因：（ 1 ）老板对结果的定义不明确；
（ 2 ）员工只是在做任务没有做结果。

导致后果：（ 1 ）员工 做事，但没有做到想要的结果；
（ 2 ）效率低下。

解决方案：（ 1 ）领导者要明确结果。

（ 2 ）员工跟上级沟通上级想要的结果。

（ 3 ）明确执行力的定义：任务 ≠ 结果

17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形

根本原因：熟人文化，凡事 “ 情在前，理在后 ”

..

. 导致后果：制度形同虚设

解决方案：（ 1 ）领导者观念要突破，凡事 “ 理在前，情在后 ”

（ 2 ）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。

18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。

根本原因：（ 1 ）老板过于依赖能人；

（ 2 ）人力资源储备不足

导致后果：（ 1 ）制度变形让员工感觉不公平；
（ 2 ）能人可以成就你，也可以毁灭你。

解决方案：（ 1 ）在制度面前，人人平等；
（ 2 ）作好人力资源储备

19、你的团队不缺能人但缺乏活力

根本原因：（ 1 ）员工不明确自己的结果；

（ 2 ）公司激励机制和淘汰机制不完善。

导致后果：（ 1 ）员工有能力，没有发挥出来

解决方案：（ 1 ）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；

（ 2 ）设立完善激励机制、淘汰机制。

20、关键人员 “ 叛逃 ” 造成巨大损失

根本原因：（ 1 ）制度不完善；
（ 2 ）授权与监督不平衡（ 3 ）能人体系；
（ 4 ）核心员工的管理

导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大损失

解决方案：（ 1 ）完善人力资源制度；

..

. （ 2 ）授权与监督平衡；

（ 3 ）储备人力资源，建立不依赖于能人的制度体系；

（ 4 ）加强对核心员工的管理 21、协调的事很多，却越协调，事越多

根本原因：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。

导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。

解决方案：（ 1 ）明确公司结果，统一目标；
（ 2 ）明确职责；
（ 3 ）建立完善的工作流程

22、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等

根本原因：（ 1 ）组织结构臃肿，以显示企业管理的水平 ；
（ 2 ）各部门以自我为中心。

导致后果：（ 1 ）企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。

解决方案：（ 1 ）有效简化组织架构；
（ 2 ）以客户价值为导向，统一企业核心文化。

23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象

根本原因：（ 1 ）管理层对员工做事的结果没有清晰的定义；

（ 2 ）没有检查和监督；

（ 3 ）没有明确的奖罚机制

导致后果：（ 1 ） “ 好人主义 ” 导致企业的权谋文化，都..

.去搞人际关系，而不提供结果 （ 2 ）员工不能提供结果，导致企业无法生存

解决方案：（ 1 ）把工作流程化，标准化，规范化；

（ 2 ）设立监督和检查机制；

（ 3 ）制定奖罚制度

24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜

根本原因：（ 1 ）职责不明确、范围界定不清楚；
（ 2 ）奖惩不明确

导致后果：员工失去工作动力，企业发展缓慢。

解决方案：（ 1 ）设定一对一的责任；
（ 2 ）明确奖惩标准

25、老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工

根本原因：（ 1 ）老板注重短期利益；
（ 2 ）老板通过这种方式得到过好处

导致后果：（ 1 ）如果企业有难，没有员工会与企业同舟共济；

（ 2 ）员工没有忠诚度和责任心。

解决方案：（ 1 ）用好的 “ 结果 ” 引导员工；
（ 2 ）用不好 “ 结果 ” 的事例警醒员工。

26、员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感

根本原因：（ 1 ）员工的付出没有得到利益和价值的支撑；

..

. （ 2 ）企业没有远景、核心价值观、战略目标

导致后果：（ 1 ）员工流失量大 ；

（ 2 ）员工工作不尽力员工工作不全力以赴。

解决方案：（ 1 ）树立公司远景、核心价值观、战略目标，并跟个人发展战略相结合 （ 2 ）有情的领导；
（ 3 ）建立激励制度。

27.“ 嫡系部队 ” 领导 “ 非嫡系部队 ” ，上下级之间很难建立起真正意义上的信任

根本原因：（ 1 ）企业晋升机制、利益分配不公平；

（ 2 ）企业中倡导的是人制文化，而不是法制文化；

（ 3 ）没有严格按制度、按流程办事。

导致后果：（ 1 ）上下级之间不信任，使公司战略执行打折扣。

（ 2 ） “ 非嫡系部队 ” 人才流失；

（ 3 ）员工工作动力不足；

（ 4 ）权谋文化转移了员工工作的目标：注重拉关系，而不是结果。

解决方案：（ 1 ）从 “ 人治 ” 转向 “ 法治 ” ；

2 ）晋升机制、利益分配与结果挂钩。

28.部下都在 “ 打小算盘，敲怨气鼓 ” ，一肚子不满和愤懑

根本原因：（ 1 ）晋升机制、利益分配机制没有公开、公平、公正；

..

.篇3：企业常见问题

企业常见问题: 1、领导总是没时间，而下属总是没工作

根本原因：

（1）老板不懂得授权与监督；

（2）没有锁定责任；

（3）员工没有工作的动力。

导致后果：老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。

解决方案：

（1）明确监督和授权的平衡；

（2）明确一对一责任，制定奖惩；

（3）培养下属的思考及解决问题的能力；

（4）公司战略和个人战略一体化。

2、老板有方向、没力量，员工有力量没方向

根本原因：战略与执行脱节，老板有战略，沟通不到位，员工不知道如何去执行。

导致后果：有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。

..

. 解决方案：

（1）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向；

（2）制定战略目标时，要具体量化、有可操作性；

3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台

根本原因：

（1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；

（2）高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向。

导致后果：

（1）战略无法执行，达不到结果；

（2）企业失去凝聚力，导致内耗增大。

解决方案：

（1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；

（2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；

（3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。

4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血

根本原因：

（1）高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商和老板谈..

.条件及加薪；

（2）企业没有更加长远的战略；

（3）企业没有建立短期和长期的激励机制。

导致后果：企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。

解决方案：

（1）制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下；

（2）老板要有狼性，企业要形成狼性文化。

5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力 根本原因：

（1）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机意识；

（2）老板人性化管理严重，缺乏狼性精神；

（3）老板缺乏忧患意识。

导致后果：给新员工设置障碍，新的管理方法无法执行，企业管理方法陈旧落后，跟不上时代的发展。

解决方案：
（1）老板要有狼性，企业形成狼性文化，

（2）制定淘汰机制，制造危机意识。

6、企业越做越大，管理者越来越累

根本原因：

（1）管理者不懂授权；

..

. （2）公司治理结果需要改变；

（3）制度流程还不健全。

导致后果：

（1）管理者没有时间去做自己应该做的事，不能很好地把企业战略执行下去。

解决方案：

（1）领导者要学会授权；

（2）建立合理的治理结构；

（3）完善企业的制度流程。

（4）建立合理的责、权、利制度

7、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”

根本原因：（1）岗位职责不明确

导致后果：（1）下属不知道听谁的，责任无法一对一。

解决方案：（1）明确岗位责任；
（2）责任一对一。

8、“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足

根本原因：（1）领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。

导致后果：（1）影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。

解决方案：

（1）领导做对的事，下属把事情做对。

..

. （2）对事情结果负责任。

9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；
人才战略产生管理内耗

根本原因：

（1）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手；

（2）人力资源储备不足，不敢下手。

导致后果：

（1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；

（2）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。

解决方案：

（1）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）；

（2）人力资源的储备；

10、员工总是不尽力

根本原因：

（1）员工付出与回报不成比例；

（2）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；

（3）缺乏做事的流程和考核标准。

导致后果：员工只做任务，不做结果。

解决方案：

..

. （1）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；

（2）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；

（3）让每个部门制定工作的详细流程；

（4）用淘汰机制激发员工行动能力。

11、制度一条条，执行没办法

根本原因：

（1）制度太复杂；

（2）流程可操作性不强；

（3）监督不到位。导致后果：制度形同虚设，达不到结果 解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：

（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？

（2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核；

（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施

12、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃

根本原因：

（1）执行中追求完美；

（2）老板对结果不够坚定。

导致后果：0

..

. （1）执行中，速度第一，完美第二；

（2）阶段性地检查结果；

（3）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺 二、结果导向 三、永不言败

13、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥

根本原因：

（1）议的结果不明确；

（2）没有设立流程

导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。

解决方案：设立会议流程

（1）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。

（2）会议中：只谈与结果有关的话题。

（3）会议后：总结，作出具体实施方案。

14、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果

根本原因：

（1）没有定义好阶段性的结果；

（2）计划太完美，执行没有重点；

（3）缺乏监控流程。

导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企..

.业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。

解决方案：

（1）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果；

（2）定义好阶段性的结果，并检查与监督；

（3）根据结果设立计划实施的流程

15、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责

根本原因：

（1）责任没有锁定好；

（2）奖罚不明确

导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。

解决方案：

（1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；

（2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；

（3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。

16、员工总有很多“道理”，让你觉得他没有做好事情是有原因根本原因：

（1）老板对结果的定义不明确；

（2）员工只是在做任务没有做结果。

..

. 导致后果：

（1）员工做事，但没有做到想要的结果；

（2）效率低下。

解决方案：

（1）领导者要明确结果。

（2）员工跟上级沟通上级想要的结果。

（3）明确执行力的定义：任务≠结果个

17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形

根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”

导致后果：制度形同虚设

解决方案：

（1）领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”

（2）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。

18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。

根本原因：

（1）老板过于依赖能人；

（2）人力资源储备不足

导致后果：

（1）制度变形让员工感觉不公平；

（2）能人可以成就你，也可以毁灭你。

解决方案：

（1）在制度面前，人人平等；

..

. （2）作好人力资源储备

19、你的团队不缺能人但缺乏活力

根本原因：

（1）员工不明确自己的结果；

（2）公司激励机制和淘汰机制不完善。

导致后果：（1）员工有能力，没有发挥出来

解决方案：

（1）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；

（2）设立完善激励机制、淘汰机制。

20、关键人员“叛逃”造成巨大损失

根本原因：

（1）制度不完善；

（2）授权与监督不平衡

（3）能人体系；

（4）核心员工的管理

导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大损失

解决方案：

（1）完善人力资源制度；

（2）授权与监督平衡；

（3）备人力资源，建立不依赖于能人的制度体系；

（4）加强对核心员工的管理

21、协调的事很多，却越协调，事越多

..

. 根本原因：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。

导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。

解决方案：

（1）明确公司结果，统一目标；

（2）明确职责；

（3）建立完善的工作流程

22、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等

根本原因：

（1）组织结构臃肿，以显示企业管理的水平 ；

（2）各部门以自我为中心。

导致后果：（1）企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。

解决方案：

（1）有效简化组织架构；

（2）以客户价值为导向，统一企业核心文化。

23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象

根本原因：

（1）管理层对员工做事的结果没有清晰的定义；

..

. （2）没有检查和监督；

（3）没有明确的奖罚机制

导致后果：

（1）“好人主义”导致企业的权谋文化，都去搞人际关系，而不提供结果

（2）员工不能提供结果，导致企业无法生存

解决方案：

（1）把工作流程化，标准化，规范化；

（2）设立监督和检查机制；

（3）制定奖罚制度

24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜 根本原因：

（1）职责不明确、范围界定不清楚；

（2）奖惩不明确

导致后果：员工失去工作动力，企业发展缓慢。

解决方案：

（1）设定一对一的责任；

（2）明确奖惩标准

25、老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工

根本原因：

（1）老板注重短期利益；

（2）老板通过这种方式得到过好处

..

. 导致后果：

（1）如果企业有难，没有员工会与企业同舟共济；

（2）员工没有忠诚度和责任心。

解决方案：

（1）用好的“结果”引导员工；

（2）用不好“结果”的事例警醒员工。

26、员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感

根本原因：

（1）员工的付出没有得到利益和价值的支撑；

（2）企业没有远景、核心价值观、战略目标

导致后果：

（1）员工流失量大 ；

（2）员工工作不尽力员工工作不全力以赴。

解决方案：

（1）树立公司远景、核心价值观、战略目标，并跟个人发展战略相结合

（2）有情的领导；

（3）建立激励制度。

27.“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任

根本原因：

（1）企业晋升机制、利益分配不公平；

..

. （2）企业中倡导的是人制文化，而不是法制文化；

（3）没有严格按制度、按流程办事。

导致后果：

（1）上下级之间不信任，使公司战略执行打折扣。

..

酒店员工不稳定怎么办

首先应当正确的对待员工的离职问题，因为没有一个员工喜欢，也没有任何一个人愿意今天这里工作两天，明天那里工作两天，在我和服务人员交流的过程中，许多的员工都希望能够在一个地方稳稳当当的工作，但是在管理中出现以下的情况时许多的员工都会离开。第一当初员工到一家酒店的时候老板或者管理人员会给员工许诺下这样或那样的条件或待遇，当然老板也希望能够通过这样的激励留下员工，但是到时候员工忽然发现，当初的许诺也好，待遇也好兑现不了了，这样就会自然而然的影响员工对酒店的信任度，一旦超过员工所能够承受的范围，员工就会离开酒店。

所以建议老板不要轻易对员工许诺，但是一旦许诺给员工的事情或条件就一定要兑现，因为员工选择你，就是相信你，千万不要失信，因为这是做人和做事业的基本条件。

第二员工的目标不能得到实现

这里主要就是指，在员工当中有相当一部分人他们有相当强的学习和进步的欲望，可是在酒店工作一段时间以后发现，在现在的店里得不到自己求知欲，满足不了自己的目标时，他们自然而然的就会去寻找新的适合自己发展和学习的地方。

建议酒店要建立员工学习和培训机制满足员工的愿望并且帮助他们实现自己的目标，因为这样的员工才是酒店的核心力量，往往这一部分有欲望和学习力的员工能够成为你的帮手。

第三管理出现混乱，员工好的建议得不到采纳。

酒店管理中经常会出现，管理出现混乱和失误，可是一部分的管理人员会把这种责任推卸到员工身上，有时老板也会出现这样的情况，一旦出现问题，不分青红皂白的就把员工或管理人员批评或责罚一顿，这样是很危险的，因为有些问题并不是员工的问题，有可能是管理出现混乱造成的，但是员工却成的无辜的替罪羊。

建议酒店在出现问题的时候一定要学会倾听，共同寻找解决问题的方法，千万不要死卡管理条例，因为条例是死的而情况却是不同的。

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