《价值共生》学习心得

《价值共生》学习心得

国庆期间，得以有时间认真拜读了《价值共生》，因为接触花老师的课程已有较长的时间，已经掌握了一定的语境，同时也对她的理论略知一二，再加本书写得比较通俗，所以读起来比较轻松有感觉。结合书本和海盟实际，有以下心得体会或转身运用的想法。

1、结合小米的案例“顾客主义”，一个维度是顾客端，一个维度是技术端，将顾客需求与技术组合应用释放新的战略空间，那么引伸到海盟，我们可以做什么？

我觉得我们可以做的是“顾客端”+“服务端”，将两者结合也可以释放新的战略空间，具体策略：

运营服务部：改名或劈出一个新功能——“顾客价值创新中心”

研究并提供：顾客需求调研、需求创造、需求激发、服务研发，与顾客在一起，不断创造、引领顾客的新需求，这个需求最好是基于数字技术，一般同行还模仿不了。

2、结合特斯拉的案例，特斯拉不仅是汽车，更是一个新的生活空间。也就是说特斯拉重新定义了汽车。结合海盟，我们可以做什么？

我们应该看到，船公司在重新定义船公司，比如MSK、COSCO，他们都设立了直客服务部，就像当年花旗银行首创“大客户服务部”一样，重新创造一个新空间、新服务，牢牢锁住了一批大客户。

那么，海盟如何要上下挤压中杀出一条血路？我们可以做的是——重新定义货代。关键点在于如何重新定义？定义什么东西？我的认为就是把传统货代拉长为“外贸综合服务”，把跨境物流定义为“跨境综合服务”，今天我们做的还看不到非常直接的经济价值，但一定是未来的趋势。就像船公司，在推直客过程中也很累，甚至也怀疑战略对不对，但这一定是趋势，我们轻资产公司，就是以服务链的创新、重组来重新定义货代。

3、组织中的人力资源管理的价值发生改变，启发如下：

人力资源不仅是一个赋能部门，首先是一个被赋能部门，因为人力资源必须比业务更懂业务，比业务管理层更懂战略，才能做得好人力资源。因此公司业务部门要赋能人力资源，公司高层要在战略上赋能人力资源。

但是，人力资源想要有地位、有作为，不是在人力资源专业里发挥作用，而是要深刻理解组织和战略的关系，要有激活组织和价值创造的能力，一定是与战略高度锲合的，其功能和角色要变化，人力资源必须是最懂业务、最懂战略、最懂趋势、最懂流程和最懂人性的部门，否则跟在业务后面的人力资源只是保姆和侍从。

4、“高身份认同”这一节中关于在华为“将军”可以去做“班长”这个案例，结合海盟我们可以这样激发奋者的意志和能力。

具体做法：为了解决业务线后继乏力、梯队断层的问题，建议集团所有在任的总经理、副总经理（大部门长）一边做着“将军”，一边去做“班长”，每人每年负责带2名销售（客服）储备人员（也可以是新人），比如一共20名班长，每年带40人，进行PK，每个月新人理论与实践考试PK，每个季度新人业绩PK，新人的成绩就是“班长”的能力和水平见证；
如果一个总经理或大部门长，连续2年没有成功培养新人，就从“将军”岗位上退下来，因为离一线太远是指挥不了战争的。这不仅解决了公司后备梯队的问题，也激活了大批“将军”。

5、管理层要做好四个改变之一“给员工上课，让员工分享自己”的案例，结合海盟管理层，可以做什么？

上次德锐咨询的老师来海盟时也说，年轻员工要给他展示自己的机会，这样他会有成就感，比如交给他一个任务。所以，我们要充分利用好“全员学习日”，使全员学习日不仅是管理者传达指令、布置任务的平台，更是员工相互学习、彼此赋能的平台，这样员工才会觉得有意思、有价值。我的做法是，让员工们自己写下小纸条，“我最期待我身边的谁分享一个什么课题？”，那个被点名分享的员工有满满的成就感，他一定会用心准备方案，全员学习日就是他的舞台。

总之，我觉得任何学习，都是了为致用。如花老师所说，知识不仅是名词，更是一个动词，如果是个动词，就必须“动”起来、“用”起来，只有产生转身用，才是学习的价值和意义所在。

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