别让明星团队“橘越淮而枳”

文/鲍瑞思·葛罗伊斯堡Boris Groysberg

罗宾·亚伯拉罕斯Robin Abrahams

企业若从竞争对手处挖走整个团队，就不必并购整家公司，不但可以省下不少麻烦，还能迅速获得新技能。但这虽然是高报酬的做法，却也充满高风险。一旦处理不当，金钱损失事小，恐怕连原有人才都会流失……

企业如果打算迅速扩张至新地区或拓展新业务，往往会选择并购其他企业。不过，大家都知道这类行动的风险很高，成功率却很低。当然，企业也可以策略性地个别聘用人才，以增强实力，但这个过程远远比大规模收购缓慢得多；而且，明星人才离开原有环境之后，就不再拥有过去成功的条件与资源，现在将这些人才组合起来，是否真能好好共事?明星人才并非独立运作，他们是团队的一分子，若要成功，至少有一部分得靠团队关系。

不过还有另外一种方式，那就是近几年来颇受瞩目的“整批挖角”(lift out)，也就是从一家公司挖来一整组运作良好的高效能团队，他们能够在新环境中迅速发挥战斗力。1946年，美国企业界首度出现大张旗鼓的团队跳槽行动，当时空军上校“德州佬”查尔斯·桑顿(Charles B．Thornton)率领他麾下统计管制小组9名优秀成员，投效经营不善的福特汽车公司。后来这个团队彻底改革福特，实施业务合理化，采取量化管理。虽然这跟他们之前在军中所做的工作类似，但许多学者认为，这些青年才俊是现代策略管理的先驱。

捷径

迅速增加人才并发挥效能

如今在法律、广告、投资银行、咨询顾问、一般管理，甚至医药等许多专业服务产业中，整批挖角越来越普遍。这种做法可以迅速增加人才，却能避免收购的后续支援与心理压力，也不必面对从头建立团队时在群体互动方面的问题。经验丰富的团队已经建立长期关系和互信，因此能比首度合作的团队更能迅速发挥功效。这些团队成员不必再慢慢熟悉彼此，也不必建立共同的价值观、互信与团体准则。一旦商机出现，他们就能够立刻上阵，为公司效力。例如，1999年6月，哈佛大学附设贝丝医学中心的一支肝移植团队，整批投效拉赫伊医院(Lahey Clinic)，短短几个月后，便受邀进行一场空前的肝肾移植手术。这场手术一共动用了3间手术室，出动了20多名医疗专业人员，需要高度的技术与团队合作，是新组成团队不可能做到的。以适当方式延揽适当团队，引进的是可以立即上阵、团结合作的人才，他们会带来宝贵的对外业务关系，让原有的员工获得学习的机会，并且挫挫对手的锐气。

整批挖角若是运作得当，甚至能在财务或竞争上重创对手。康赛可资产管理公司(Conseco Capital Management)曾经被一家对手企业挖走证券首席投资官和他管辖下的好几名人员，又被另一家对手挖走16名固定收入管理团队成员，结果流失了众多客户。从事投资银行业务的汇丰银行，内部的媒体分析团队集体跳槽到荷兰银行，结果只剩一名研究所的实习生负责分析媒体股票。发生这种整个团队突然离开的情况，公司可能得让资历还不够的内部人员提前升迁。此外，如果企业因为遭挖角而不得不也向外挖角时，恐怕就必须面对棘手的问题，甚至得付出高昂代价，才能延揽到新血。

赌注

万一挖来的团队再度跳槽……

不过，整批挖角也有风险。在令人眼花缭乱的求才阶段，企业往往为了求快而不够严谨，但这么做赌注太大，不能草率行事。整批挖角若处理不当，会损失金钱、机会和信用；如果挖角来的团队后来为了更好的机会而再度跳槽，并带走部分原有的员工，公司更是得不偿失。为了了解整批挖角的风险与机会，我们走访了许多产业与国家，访问了许多集体跳槽的团队领导人，分析了40多件知名的挖角事件，并且让促成多次挖角行动的人才中介业者现身说法，研究他们的实务做法。此外，我们也针对这个现象，进行了两次深入的长期个案研究。第一次研究的是麦可·米尔肯(Michael Milken)爆发丑闻，造成德崇公司(Drexel Burnham Lambert)于1990年宣告破产，其后出现了一连串非自愿性的团队跳槽行动。另一次的研究对象则是费城的杜恩摩里斯(Duane Morris)律师事务所，他们通过整批挖角，不断拓展到新地区和新业务。

本文将整批挖角设定为至少两个人同时跳槽。因此，若是一名员工跳糟到公司一段时间后，将一些先前同事挖角过来，这类例子并不在本文讨论范围之内。此外，我们也不探讨与整批挖角有关的法律问题，就是那些非关竞争、非关劝诱、机密与智慧财产等问题。这些问题视各国情况而有所不同，具有高度争议性，属于劳工律师的专业领域。

我们的研究显示，无论产业、国籍或是团队大小，成功挖角涵盖了四个阶段，各阶段环环相扣，必须细心处理(见表)。在此我们将概述四个阶段，引用成功与失败的实例来说明，在合法状况下，整批挖角的好处与风险。

首部曲：求才

在挖角前的第一阶段，有意挖角的企业代表和目标团队的领导人会面，仔细讨论挖角计划是否真的可行。接下来双方设定业务目标，讨论达成目标的策略。此外，挖角的企业对于目标团队拥有的客户和市场等对外关系，必然有一些期待和想法，挖角企业应该检讨这些想法是否合理。同时，团队领导人开始探询其他成员跳槽的意愿。这个阶段的讨论重点不在于薪水与合约，而在于进行必要性的评估。倘若忽略了这个求才阶段，双方都会有失败的风险。

考虑1：确定有没有市场

在这个阶段，双方最优先讨论的主题，就是要确认市场上真的有商机。挖角企业的期望是否高得不切实际，所以其实不宜挖角?这家企业是否欠缺进入目标市场所需的地位、名声与能力?企业是否愿意、或是否能够补足新团队欠缺的资源?

如果业务计划设计不佳，可能会导致亏损、颜面尽失，甚至会影响跳槽团队成员的事业发展。20世纪90年代初期，至少有两个从德崇公司跳槽的团队就是如此。由于米尔肯和他领导的加州垃圾债券部门的不法行为，造成德崇名誉扫地，而且破产，但在过去，德崇的确曾经享有盛誉，尤其是设在纽约的证券部门。德崇公司破产之后，对手大举网罗他们的各种人才。例如，英国巴克莱银行(Barclays)设在纽约的投资部门巴克莱左特威(Barclays de Zoete Wedd，以下简称BZW)，原本就一直想进军美国证券业，因此便从德崇网罗了一批高手。

在当时，即使是美国企业也很难打入证券市场。BZW的美国证券部门开张才一年多，便宣告关门大吉，这群德崇“毕业生”再度失业，其中有许多人的绩效比在德崇时期更差，处境也变得更加艰难。这个部门倒闭后，《经济学人》(Economist)指责他们草率聘用人员：“BZW在投资(进军美国市场)之前并未好好进行市场研究。至少他们应该想一想，连华尔街的在地大公司在美国证券市场上都赚不到钱，BZW要如何做到这点。”从德崇挖来的高手团队先前的表现虽然很成功，来到新公司后却无力扭转情势，因为在20世纪90年代初，外国银行的信用、声誉、能力与影响力，都不足以打进竞争激烈、结构严密的美国证券业。

另一个例子发生在2003年，当时，旧金山的奥睿律师事务所(Orrick，Herrington＆Sutcliffe)认为，意大利政府大举解除管制，推动私有化，现在正是进军意大利市场的时机。于是他们向Ernst ＆Young(在台湾的会员公司为致远集团)旗下的法律事务所米兰分公司挖角，一口气延揽了23名意大利律师，其中包括7名合伙人，设立奥睿的第一家意大利分公司。当时Ernst ＆Young提供多元化的专业服务，对于利益冲突的相关规范很复杂，由亚历山卓·狄尼可拉(Alessandro De Nicola)领导的团队早就觉得绑手绑脚，因此他们欣然接受奥睿的挖角提议。奥睿的米兰分公司开张3年半后，规模几乎倍增。2004年2月，他们在罗马设立了另一家分公司，狄尼可拉成为意大利地区的总负责人。

有时候，挖角的企业或许并没有看出商机，而是由团队领导人试探性地毛遂自荐，结果也很成功。重要的是商机确实存在，而且至少有一方进行了必要的评估。

考虑2：界定共同目标与策略

接下来，针对经营目标和达成目标的策略，企业和团队领导人必须建立共识。以下的这个案例，就是双方都有这种明智的想法，因而创造出绝佳的绩效。

2000年3月，雷曼兄弟公司(Lehman Brothers)挖走了德意志银行(Deutsche Bank)研究报告编辑与制作部门的全部人员。这个部门的领导人雪若·托托利洛(Cheryl Tortoriello)早在杰克·瑞夫金(Jack Rivkin)担任雷曼的全球股票研究部负责人时，便在雷曼服务了。研究部门人员普遍认为，瑞夫金任职期间可算是黄金时期。他在1987年接掌当时问题重重的团队，重新建立文化；在颇具影响力的《投资法人》(Institutional Investor)期刊排名上，该部门原本是第15名，从1990到1992年，却连续3年高居第一名。1992年瑞夫金离职，到了1994年，该部门的排名又落居第九。

雷曼兄弟目前的股票研究部负责人是史帝夫·哈许(Steve Hash)，他希望这个部门能够再度名列前茅。他认为要做到这点，公司需要顶尖的编辑与制作团队，提供客户清晰、一目了然的财务资讯。他认为，即使是全世界最精准的股票预测，如果未能妥善传达给客户，也发挥不了作用。

托托利洛赞同这一观点，不过更重要的是，对于未来希望营造什么样的文化，这两位主管有明确的共识：恢复瑞夫金时期的最佳实务做法与作风。事后证明他们的行动非常成功，无论在员工满意度或是外界评价上，都有很好的表现。在托托利洛的团队进驻后，雷曼研究部门在《投资法人》调查中的排名，从1999年的第八上升为2001年的第五，并持续窜升，到2003年时高居榜首，遥遥领先其他公司，超前的幅度为20年来之最，并于2004与2005年持续在业界称霸。

相反地，1990年3月东方汇理银行(Banque Indosuez)整批挖角德崇员工，因缺乏明确方向而注定失败。东方汇理银行网罗由知名期货专家李察·桑德(Richard Sandor)领导的团队，让他们加入旗下新成立的东方国际资本市场公司(Indosuez International Capital Markets)，以操作交换交易(swap)和衍生性金融商品为主。遗憾的是，东方汇理的管理高层一直不赞同德崇团队的提案，也就是提供完整的资本市场产品，也不赞同缩小范围，专门从事交换交易和衍生性金融商品。在跳槽刚满一年后，桑德离开东方，群龙无首的团队得过且过，始终无法直通领导高层，也缺乏明确的方向。当时交换交易与衍生性金融商品的操作或许真有商机，但公司始终没让团队清楚知道这些业务目标。结果，新公司的发展一直不顺利。

考虑3：“带枪投靠”的内容

挖角的企业也该思考自己想从新团队的对外关系中得到什么：是否指望新团队带来能够创造高利润的知名客户?是否认为这个团队在某个地区，或是某一客户层里，拥有良好关系?由于顾客忠诚度难以预测，因此在求才阶段，应该直接询问团队的对外关系如何，而且对于新团队的回答持保留态度。即使新团队真的拥有这些关系，他们跳槽后却可能断了与客户之间的所有关系；因此，对这些难以掌握的优势寄予厚望是很危险的。

例如，将近两年前，广告巨擘国际公众集团(Interpublic Group)从上奇广告(Saatchi ＆Saatchi)挖来17名创意与销售主管，创下广告史上最大的整批挖角纪录，希望通用磨坊(General Mills)这个大客户会跟着过来，不料原有的关系全毁了。最让国际公众遗憾的是，尽管保守的通用磨坊向媒体发出一系列简短声明，表示对上奇广告的人事管理感到失望，最后却还是继续与上奇合作，维持双方从20世纪20年代就建立的关系。这次挖角行动使上奇陷入公关困境，让通用感到不满，跳槽团队的领导人也因上奇提起非竞争诉讼而丢了工作。其他团队成员虽然留在国际公众，却成为孤立团体，不仅生产力下降，还流言缠身。

相反地，1990年2月美邦(Smith Barney)从德崇延揽了约15人的企业重整团队，这个团队的对外关系极好，媒体将他们的许多投资案称之为“德崇校友杰作”。显然，美邦不仅挖来人才，也因为善用这些人才的对外关系，而在很短的时间内成为企业重整的重镇，委托案也从1988年的2件，快速增为1991年的39件。

考虑4：究竟要挖走多少人

团队领导人除了与可能挖角的企业沟通之外，也需要陆续与团队成员讨论。这个团队在新公司的组织中该如何定位?应该尽量保持团队的完整性，还是要割舍某些成员?挖角托托利洛的情况比较单纯，因为她的团队是独立运作的单位，可以选择整批跳槽，但通常情况并不会这么单纯。你或许想锁定组织内的明星，但是这些在外面很风光的专业人士之所以成功，很可能是靠不怎么知名的成员在后面默默努力支持。葛罗伊斯堡、艾希栩·南达(AshishNanda)、尼汀·诺瑞亚(Nitin Nohria)在2004年5月号的英文版《哈佛商业评论》上发表了一篇文章，题为《聘用明星的风险》(The Risky Business Of Hiring Stars)，文中指出，整批跳槽的明星股票分析师，在新公司的表现要比单独跳槽的明星分析师要好。基于这个原因，企业在考虑挖角时，务必要和所有的团队成员面谈，并且小心不要破坏他们与现有雇主的关系。

最后，一旦确定要挖角团队中的哪些成员，接下来领导人的挑战就是如何说服他们跳槽。或许领导人需要费更多心思来说服较资浅的成员，因为他们可能会指望资深成员离职后，自己能获得升迁。其实，团队领导人要成功说服成员跳槽，不妨更进一步，协助成员准备如何应对老东家可能提出的挽留条件。打算跳槽雷曼的托托利洛在确认所有的团队成员都有意跟进后，就与他们进行各种情境的角色扮演，指导他们如何回应德意志银行提供的挽留条件。结果德意志银行根本无意留人，因此更坚定了他们跳槽的决心，投效更重视他们的企业。

二部曲：整合领导阶层

团队加入新公司后，第一要务应该是整合团队领导人与公司的高阶主管。整合团队其他成员也很重要，但如果与新公司的高阶主管不合，就难以直通公司的领导高层，整个计划也不会成功。我们访问被整批挖角的领导人时，受访者最常提到的成败因素就是，能否直通高阶主管。在极少数案例中，团队并没有领导人，整个团队必须自行设法赢得新公司领导高层的强力支持。这或许是BZW向德崇整批挖角失败的一个原因。我们研究的案例中，这是少数没有领导人居中协调的案例。

企业雇用新人时，文化相融性举足轻重，整批挖角时，这一点更是重要。团队换公司不换领导人，因此团队成员对领导人往往会比对公司更忠诚。在德崇的许多整批跳槽案中，情况确实是如此：公司破产后，实力坚强的领导人往往会为员工另觅他职，因此团队成员和为他们安排工作的领导人之间，便形成紧密的关系。

如果挖角企业在日常运营中展现明确的企业文化，领导阶层的整合就会比较顺利。当然，在挖角的求才阶段就应该讨论文化与价值观；但是，事前讨论得再多，也无法传达所有的差异，要等到新团队真正进入公司之后，才能亲身体会。整合并非自欺，或是谈些“我们都是一家人”之类的话，如果公司宣称“我们X公司重视的是Y特质”，就应该要有实际作为来展现Y特质。例如，由教友派信徒创立的杜恩摩里斯律师事务所，就拥有强烈而明确的文化，在薪资政策、策略规划及基于共识的决策方式上，都展现这种文化，甚至连分散在各地的办公室都采用统一风格的装潢，这也是企业文化的呈现。不过，这并不表示杜恩摩里斯的文化特质是唯一正确的，而是显示杜恩摩里斯了解自身的文化，并以实际作为来巩固企业的价值观与偏好，可能加入的新团队也可借此了解他们的企业文化。杜恩摩里斯的做法实行了很多年，一直都很成功。如此一来，团队领导人很容易就能了解新环境。既然公司很重视挖角整个团队，想借此带动公司成长，那么若从一开始接触就让团队了解公司的价值观，对公司一定会有好处。

挖角的企业若想要引入新团队来重振既有文化，或协助推动变革，最好三思。商场如情场，异性可能相吸，但激情过后，性格差异浮现，或许就难以厮守。

三部曲：运营层面整合

第三阶段的重点在于，确保团队能完成任务。第二阶段进行顺利，第三阶段才能成功：团队领导人与新公司的领导人水乳交融，会使新团队进驻的过渡阶段更顺利。正如李察·哈克曼(J．RichardHackman)在影响深远的著作《领导团队》(Leading Teams)一书中指出，有效的团队领导，不仅在于摆出架势，集结部属，更重要的是设定明确的方向，取得必要的资源。

做法1：资源就绪

2004年，墨西哥税务律师摩西斯·库瑞尔(Moises Curiel)带领约60名律师，从墨西哥的Ernst ＆Young跳槽，投效Baker＆McKenzie法律事务所的税务部门(该公司在台湾的合作成员是国际通商法律事务所)。他在挖角前的求才阶段花了很多时间沟通，也和Baker＆McKenzie的领导阶层密切合作，达成未来如何合作的共识，因此所有团队成员赴任时，工作所需的一切资源都已准备就绪。库瑞尔说：“所有的书桌、办公笔记本电脑、汽车，一切都备妥供这些新人使用，好像对他们说‘你好，欢迎，这是个好公司，这是个很棒的职位。’……你不能让他们觉得自己像是街头的流浪狗，没人等待他们来；否则他们从一开始就会感到很难过，很受挫，不会积极做事。”

做法2：执掌继续

在日常运营的整合方面，保持连贯性是另一项关键条件。理想情况是，至少在一开始时，让跳槽来的团队负责与原先相同的或类似的客户和供应商，遵循同样的产业标准。

我们研究过一个成功的挖角案例，捷克布拉格一家律师事务所的合伙人杰森·莫格(Jason Mogg)与麦可·席林(Michael Schilling)，在2000年带领大半员工(约50人)集体投效国际律师事务所年利达(Linklaters)，协助新东家在东欧与中欧拓展业务。莫格表示：“我们全员到齐，甚至包括清洁女工和柜台接待员，每个人都过来了。他们全都热烈响应。”

员工的日常工作几乎没有中断，正如莫格说的：“我们更换了门上的名牌，还有每个人的名片，第二天所有业务都上轨道了。”年利达选中莫格与席林的团队，为的就是这些律师对当地的专业知识，他们继续原本的工作，服务同样的客户，只不过是为不同的老板效力而已。席林告诉我们：“或许再过一段时间，公司会要求他们负责别的业务，不再限于当初挖角他们来做的工作范围。不过在最初阶段，如果能让他们做原本就擅长的事，就能给他们机会证明自己的能力，让他们感觉能在新公司争取到一席之地。”2004年，莫格升任斯洛伐克的布拉提斯拉瓦(Bratislava，Slovakia)办事处执行合伙人，负责中、东欧的所有业务。

这些例子谈的都是被他国企业整批挖角的情况，因此特别值得注意。跨国界和跨企业的整批挖角行动，在运营面和企业文化上的差异，势必会大于国内挖角行动，也必须在短时间内上轨道。最成功的跨国性整批挖角，就是企业看中某个团队对某个地区的专业能力而挖角，让他们继续从事原本的业务，例如莫格与席林，以及库瑞尔的团队。而像BZW与东方汇理银行之类的例子，团队是因为某种业务的专业能力而获聘，肩负推动新业务或打开新市场的重任，风险似乎就比较大。

做法3：管理低度

过去的经验显示，尽管团队不该自绝于新组织之外，却也需要一些自主权。毕竟很多团队跳槽是为了让成员继续共事。托托利洛感激雷曼对她有信心，因为他们放手让她照自己的意思来规划整合的流程，让她自行管理团队。莫格或狄尼可拉都认为，公司高层对他们采取“低度管理风格”，是团队成功的关键。

公司应该为团队设定明确的目标，但在达成目标的手段上，应该让团队拥有很大的发挥空间。若是无法给予团队相当程度的自主权，不仅会招致反效果，也会打击士气。桑德的团队跳槽到东方汇理银行后表现不佳，很可能就是因为新公司没有给予他们适当的自主空间。他的团队觉得公司管得太多，也不清楚目标是什么。

四部曲：文化全面融合

在这个最后阶段，新团队必须愿意重新建立信用。无论团队成员先前的成就有多高，挖角企业当初如何使尽浑身解数来延揽他们，一旦进入新环境，他们必须证明自己的价值，争取新同事的信任。

在求才阶段进行评估调查，可以略为降低重建信用的困难度，但就算之前进行过极严格的面谈，还是要等到并肩工作时才能见真章。建立融洽的团队关系，可以让日常业务运作得非常顺利，例如，Baker ＆ McKenz法律事务所让新旧员工合组一支公司足球队，库瑞尔认为这种做法是跳槽团队成功融入公司文化的途径之一。就如莫格所说：“只要能创造实绩，对公司有贡献，你就会赢得信赖，这绝对是非常重要的……你加入新公司时，别人未必从一开始就很信赖你，要靠你自己努力争取。无论是新员工还是原有的员工，如果日常业务表现良好，就可以避免形成社会心理学家所谓的“圈内”“圈外”关系。

思维1：先互补才能互相尊重

关于圈内、圈外关系的研究，最著名的可能就是1949和1953年时，社会心理学家穆萨佛·薛瑞夫(Muzafer Sherif)与同事实地进行的儿童夏令营地实验(Robbers Cave Experiment)。研究人员集合了约24名10岁左右的男孩参加夏令营，分为“响尾蛇”与“老鹰”两组。起先两组分开，接着让他们共处，但不久他们就互相看不顺眼，关系紧张，后来双方竟然洗劫对方的小木屋，焚烧队旗。虽然他们以正面引导的方式安抚两个阵营，但却无济于事。他们还进行一连串的沟通与非竞赛式活动，类似现今企业让员工避居静处以培养团队精神的做法，但依然不管用。

化解双方歧见的唯一方式，就是强迫他们合力完成一些困难的工作，像修复供水系统的漏洞等。这些活动让他们看清彼此实力，明白只要任何一方成功，对双方都有利。不过有趣的是，他们还是自认分属不同团体。

你可能会觉得，律师、投资银行家、广告主管、软件工程师在社交活动上的表现应该会比那些夏令营男孩世故熟练得多。通常是如此，不过无论是成人还是小孩，类似上述实验的情况不断重演。后续研究显示，团队不仅要合作，还要能互补，彼此才会互相尊重。换句话说，每一方都必须展现对方欠缺的一些技能，才会很快开始互相尊重。

思维2：别让老员工疏离

建立信用还牵涉到另一面，那就是如何应付原有员工的期望。托托利洛带领德意志银行的编辑团队跳槽到雷曼，为雷曼的90名分析师制作报告。她对这些分析师说，如果他们照规定做事，一切都会运作得很顺利。她说：“如果有人丢给我150页的资料，要求我今天就完成整份报告，那根本是不可能的。”不过，这么做必须很有技巧，因为原有的员工可能早已对这些高姿态跳槽过来的新人心怀厌恶或疑虑。跳槽到奥睿律师事务所的狄尼可拉如此形容：“可能会有的风险是原有员工面对新人加入时会感到疏离，因为他们可能认为自己不如新团队(重要)，或是不如新人有用，或者认为自己一无是处。因此，不要让公司原有的员工感到疏离。”

东方汇理银行就曾犯过这种错误，当时他们异常迅速地达成协议，延揽德崇的人才加入国际资本市场公司。根据《投资经纪人文摘》(Investment Dealers’Digest)1993年的分析，这次挖角行动与东方汇理惯有的行事风格截然不同，“令高阶主管错愕”，因为他们向来深思熟虑、慎重行事。文中引述一名离职员工的话说：“他们习惯来来回回写备忘录，过程总是拖得很长。”新团队跳槽在东方汇理引起轩然大波，因此这些新人始终是众所瞩目的焦点，心怀怨恨的原有员工则是随时寻找机会来贬抑和破坏新人的贡献。

思维3：领导人出手

当然，企业各不相同，难免会有企业文化不合的情况。如果差异实在太大，强势的团队领导人可以协助团队成员，融入并适应新环境。罗贝托·卡沙提(RobertoCasati)是一家跨国律师事务所米兰办事处的合伙人，曾有过并购与团队跳槽的经验。他谈到团队领导人处理微妙差异的心得：“要顺利融入新组织，最好的方式就是低调一点，千万不要让人觉得你与众不同，或者认为你负责捍卫整个团队。你在日常管理的时候，也要让团队成员明白组织里还有其他领导可以向他们求助，那些领导人和你一样优秀、可靠。”

托托利洛率团队投效雷曼兄弟一事，从很多角度来看都是很理想的整批挖角案。她早年曾在雷曼工作，与哈许共事过，有了这段渊源，使得挖角求才阶段进行得相当顺利。不过她还是花了许多时间，为团队做好一切准备，以免将来后悔跳槽。

塞翁失马

痛苦的911后，反而拉近距离

托托利洛与哈许对前景的想法和达成目标的方法都有共识，因此领导阶层融合阶段也进行得很顺利。在哈许的高层支持与后勤支援下，团队享有高度的自主性，也能自由发挥，对运营层面整合阶段很有助益，甚至在2001年的911事件后，团队仍能继续工作，几乎没有中断。那次事件令人非常痛苦，拉近了托托利洛团队与雷曼员工的距离，为双方文化的彻底融合奠定了基础。此外，对新团队与雷曼研究部整合的挑战，托托利洛的看法很实际，有助于推动最后阶段的文化融合。她明白会有部分雷曼员工觉得自己不适合待在这里，最后终将离开，因此会形成新的团队互动形势。同时她也积极鼓励旗下团队与其他部门建立关系，并探询相关单位对他们的工作表现有何看法。所有这些事情都使文化融合进行得更顺利。

不过，上奇广告17人集体跳槽的结果却截然不同：他们跳槽之后，情况全都不如以往，包括跳槽团队、团队领导人、挖角公司、遭挖角的公司和团队最重要的客户。《广告周刊》(Adweek)一名专栏作家建议“一切相关人等，都应该要开一堂课，传授‘如何不挖角’”。

满盘皆输

公司、客户、员工，没人得到好处

在上奇任职达25年的麦克·柏恩斯(Mike Burns)，担任上奇纽约分公司共同首席执行官暨副董事长，以及大客户通用磨坊全球广告业务的总监，通用磨坊每年广告业务约5亿5千万美元。2004年9月，上奇全球首席执行官凯文·罗伯兹(Kevin Roberts)撤换柏恩斯，从外面延聘广告顶尖好手玛丽·巴格莉娃(Mary Baglivo)接任纽约分公司首席执行官与全球营销总监的职务。柏恩斯非常愤怒，在翌年2月辞职，对他忠心耿耿的17名部属也在一周内提出辞呈，包括负责通用磨坊广告业务的一些资深创意和业务人员。

据报导，这17名人员不久就与国际公众集团进行交涉，对方必然希望通用磨坊的广告业务会随着柏恩斯的团队转到新东家。结果国际公众网罗了这17人，让他们独立运作，但通用磨坊仍维持与上奇的合作关系。柏恩斯辞职后，上奇对他提出告诉，阻止他加入另一家广告公司，以致于他的团队群龙无首。17名上奇员工虽然跳槽到国际公众，但至少在最初几个月，这个团队的网站上并没有列出正在进行的计划，反而是以艺术拼贴方式，贴出广告界媒体详述上奇17人“叛逃”的文字，拿自己声名不佳的跳槽事件来做文章。

这个案例对各方造成的伤害很值得注意。上奇失去了一个团队，留下来的员工则离心离德、士气低落。上奇也得罪了通用磨坊这个大客户，害他们深受负面宣传之苦。柏恩斯希望在国际公众获得的新职落空，也失去了团队，信用更是大受打击。跳槽的17名上奇人失去了领导人及通用磨坊这个客户。国际公众集团则突然发现，自己没得到5亿5千万的广告业务，反而引进了一个高度团结、桀骛不驯的团队。跳槽事件过后，这个团队还是无法摆脱以往的纷纷扰扰。至少在跳槽后的一段时间内，这个团队都无法吸引到重要的客户，后来情况才逐渐好转。

上奇17人集体跳槽造成双输，就负面影响的广度与深度而言，大概很少有挖角案的后果会如此严重，但这也说明了整批挖角失败的危险。对挖角企业来说，最常见的风险便是不履行义务。倘若延揽来的团队只服务很短的时间就又离开，公司为了整合这个团队所做的努力就都白费了，而且也有损公司颜面；尤其是有些挖角案被誉为策略上的大胜利，如果人才得而复失就更丢人。在专业服务业，公司尽力提供客户明智的建议，建立好口碑，这是公司最重要的资源，如果发生上述那种丢脸的事情，可能会对公司极为不利。

团队成员集体跳槽失败之后，可能会遭到孤立或失业。跳槽可能会破坏他们与以前同客户和供应商的关系，接下来的几年间，员工的效率也会受影响。对团队与新东家而言，整批挖角所冒的风险包括信用、人力资产，以及到了新东家之后，团队是否能维持过去的优异绩效。但若处理得当，整批挖角却不失为一种有效、合乎经济效益的延揽人才之道。(资讯来源：台湾《哈佛商业评论》）

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