加强物资科学管理,降低原煤材料成本

摘 要：煤炭企业作业战线长，点多面广，生产条件复杂，投入的物资种类庞杂、消耗量及大，且不易控制，所以，如何有效控制物资消耗，有效降低原煤成本，对提高煤炭企业的竞争力意义十分重大。为此，文章根据煤炭企业的物流特点，从四个方面（即抓源头，把住物资采购“进口”；控消耗，把住物资发出“出口”；消除物资储备“肥胖症”；变废为宝，重视回收复用，把泼出去的“孩子”抱回家），深入分析和阐述了每一过程的特点，对症下药，提出了控制物资消耗的具体措施和办法，既易于理解，又便于操作，是对煤炭企业成本控制理论新的探讨和尝试。

关键词：煤炭企业 成本 物资消耗 控制措施

中图分类号：F275 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）01-261-03

煤炭企业作业战线长，点多面广，生产条件复杂，投入的物资种类庞杂、消耗量及大，且不易控制。只有有效控制物资消耗，降低原煤成本，才能提高煤炭企业的竞争力。针对煤炭企业生产的特性，笔者认为应从物资采购的“进口”；物资发出的“出口”；物资储备的精减；回收复用等四个方面来对物流过程进行控制，从而达到降低原煤生产成本的目的。

一、原煤产品成本居高的原因

（一）粗放式生产模式造成原煤产品成本居高

长期以来，我国煤炭企业一直以粗放式生产模式生产原煤，我矿也不例外。这种以高投入、高消耗来换取原煤高产出的粗放形生产模式导致了资源的极大浪费，也使原煤产品成本居高不下。在国际竞争日益激烈的环境下，降低生产成本、提高生产效率、增强企业竞争力已是每个企业的当务之急。

（二）缺乏物流过程控制造成原煤产品成本居高

当前，除了粗放式生产体制造成的原煤产品成本居高外，原煤生产企业缺乏物流过程控制也是一个非常重要的原因。因为原煤产品成本中物资消耗一般占1/3强，可以说煤炭企业控制原煤产品成本的关键在于控制物资消耗。具体来说，

1.采购人员的原因。物资采购部门作为企业的花钱部门，手中有着极大的采购决策权，而这种权力在国企单位又往往缺乏应有的监管，给一部分采购人员提供了一个滋生腐败的温床。他们通过购进质量低劣的商品来以次充好，使很多材料进入工作面后很快就出现质量问题，不得不重新采购，造成十分严重的损失。更可气的是有的采购人员自己在外注册皮包公司，自己向自己的公司采购，直接和矿上做生意，赚取更大的利润，从而导致质次价高的商品源源不断的流入企业，企业损失可想而知。

2.企业经营管理混乱浪费严重。原煤生产企业对材料物资的浪费也是十分惊人的，企业通常没有一个材料消耗的计划、标准，或者有计划标准也比较粗糟不详尽。造成队组在领料时比较盲目，经常领出超过使用数量的材料，运到井下后使用不完干脆丢在井下，放任不管。对于一些可以重复使用的物资，使用一次后也不再使用，便随意丢弃，回收复用根本是一句空话。更有甚者一些材料员利用企业管理上的漏洞，内勾外联，大肆偷盗、冒领企业财物，造成企业物资的极大损失。同时企业也不重视员工主人翁感的培养，没有一种激励机制，让很多员工有一种“当一天和尚撞一天钟”的思想，没有丝毫的干劲，造成企业经营效益越来越差。

3.企业缺乏物资储备计划浪费严重。企业在物资储备方面没有一个详尽的计划，不论“眉毛胡子”一把抓，不管有用没用买回来再说，有时企业在采购时不分主次，急需的物资仓库里没有，而那些不急用的堆满仓。仓库物资积压已是不争的事实。将大量资金压在暂时并不急用，甚至不用的物资上，造成资金的极大浪费。

4.企业不重视回收复用材料造成资源浪费。煤炭企业生产中居于主要地位的木材、支护用品、大型材料、配件、专用工具等物资大部分可以回收多次使用，然而由于领导的不重视，职工又缺乏责任心，导致许多可以重复利用的物资不能重新回收，有的回收后也不检修，当作废物丢弃，或者变卖，造成资源的极大浪费。

二、企业控制物流过程的措施

经过多年来的实践，笔者认为要搞好煤炭企业物资管理，降低物耗，应抓住这几个环节：一是抓源头，把住物资采购“进口”；二是控消耗，把住物资发出“出口”；三是消除物资储备“肥胖症”；四是变废为宝，重视回收复用，把泼出去的“孩子”抱回家。

（一）抓源头，把住物资采购“进口”

采购价格过高，直接导致原煤产品成本升高，从而给成本控制带来难度，而且还容易滋生腐败。为了从源头上堵住漏洞，降低物资的采购成本，要着重抓好这几个环节：一是制定采购计划，搞好分类采购；二是推行比价采购制度；三是价格评审、质量监督，使价格利益转化为企业利润。

1.制定采购计划，搞好分类采购。根据在用物资是否可控以及物资的性质、特点，分别轻重缓急，对全部物资进行合理分类。这样做不仅能使物资采购管理系统化，更能提高资金的高效运转。根据年度生产经营目标制定出年度物资消耗总额，分解各大类物资月度资金控制数额，作为采购资金上限进行计划编制。没有编入采购计划的生产急用物资，可编报临时采购计划。所有计划须经过审核、审批程序后，方可实施，无计划的物资一律不予采购。这样就避免了盲目采购造成的超储积压，节约了采购资金。

2.推行比价采购制度。根据严格的审核管理程序，由矿价格委员会评定合格的供货方，选择供货快、质量优、价格合理、服务态度好的供货方，原则上每个大类确定三个供货方。被确定的供货方一方面要向矿价格委员会提交相应的物资材料及所经营物资的价格目录，作为比价采购管理的依据；另一方面，被选中的供货方要与供应公司签定供货保障协议，若出现较严重的质量、价格问题，立即解除协议，并赔偿造成的一切损失。

在运作中要定期公示采购过程，做到供应物资公开，数量公开，价格公开，让职工清楚便于监督。同时对每个供货厂家建立供货档案，坚持同样产品比质量，同样质量比价格，同样价格比服务信誉，“三比”使供货厂家之间产生竞争，在竞争过程中淘汰落后，降低采购成本。

3.价格评审、质量监督。物资采购只有做到公开、公正、公平、合理，才会避免“暗箱操作”。具体做法是：在矿价格委员会成立价格评审小组，对井下材料、配件等主要物资，凡《集团公司价格目录》中没有的物资，采购前必须经评审小组评议，认可后方可实施采购。聘请各基层队队长、核算员、材料员、跟班班长和库工为物资价格、质量的兼职监督员，对供应公司所购物资实施全权监督，发现物资价格有异议、质量有问题的随时向价格委员会报告，调查属实后，要进行责任赔偿，并对责任人做出处理。

要着力防止物资采购中的“暗箱操作”，让交易在阳光下进行，做到公开、公正、透明；同时以比质比价作为供应公司的优化选择、动态管理、优胜劣汰的依据。在确保生产一线用料的基础上，保持一定的保险储备，最大限度地压缩库存，并建立一支精干的“快速反应”采购队伍，从而有效降低采购成本。这样既较好地保证了生产一线的需要，又充分利用买方市场的有利条件，通过比质比价管理，节约了采购资金，减少了资金占用。

（二）控消耗，把住物资发出“出口”

物资消耗控制要从堵塞外流，减少浪费出发，对各单位建立消耗定额，并进行严格考核，对主要物资要实行定量、限时控制，规范物资发放领用程序，搞好物资消耗去向公示，实现物耗的有效控制，降低生产成本。

1.建立标准、规范制度。在企业内部要做好每一件事，必须有一套人人都遵循的严谨规范的管理制度，这是管理的基础。首先要制定和完善各项物资管理办法，规范物资领用发放管理程序及二级库的收、发、存管理规定；建立交旧领新制度、定量限时控制制度，物资消耗去向公示制度及物资消耗管理考核规定等多项规章制度。第二，对可控物资建立消耗定额，按照先进、科学、合理的原则，测算各基层队组可控物资的消耗指标。

2.推行限额领料和交旧领新制度。为扩大企业的生存空间，实现企业效益与职工利益双赢，我矿坚持在企业管理的深层次上下功夫，推出了又一管理新举措—限额领料制度。实施限额领料的目的是实现生产过程控制的程序化、规范化、操作化、透明化、降消耗、提成品率，达到精细管理。我矿对消耗大、价值高的主要物资实行限额控制。特别是对主材等消耗大，又有消耗定额的物资，要严格限额领料；每次发料，首先必须经现场生产技术人员鉴定，计划员和有关领导审核并在“限额领料单”上签字盖章后，库房方可发放；辅材类材料，要根据同行业、同等条件下单产单进的消耗量，结合当月实际，确定消耗计划，作为控制的依据；由于井下地质条件复杂，为了做到有效控制，材料管理员要经常深入现场，对材料的消耗过程进行监控，适时调整指标；同时队对班组也要分解指标，指派专门的材料员，严格材料的领用、投放。如遇特殊施工需加用量，则必须经计划部门和生产部门签认，否则供应不予发料。配件要根据设备的新旧程度和年度修理计划，有计划地更换零配件，安排好日常维修保养。同时为了搞好控制，在不突破全年指标的基础上，根据具体情况，合理调整好月度配件消耗计划，严格考核、严格控制。对一些价值低，数量多的工具、器具要实行交旧领新制度：丢失折价赔偿。煤炭企业大多数物资并不是一次消耗，好多物资可多次周转使用，要执行“领新必交旧，无旧不发新”的管理规定，此举能大大降低原煤的材料消耗，还能杜绝物资外流，防止腐败现象的发生。大家对这一新生事物的认同也感增强了，从一开始的不理解、不适应到基本认同、认真落实。限额领料制度规范了生产管理，强化了过程控制，保证了我矿生产经营的有序运行。

3.严格考核、奖惩兑现。成本管理是企业管理水平的综合体现，班组是企业组织生产经营活动的基本单位。从一定意义上讲，班组管理的好坏，直接影响着企业产品的成本，而产品成本的高低，标志着一个企业综合管理水平的高低。通过两年多深入开展班组成本核算工作，我矿认识到，班组成本核算将班组管理和成本管理紧密融合在一起，是企业以人为本、狠抓细节、降低成本、提高效益、促进企业管理的明智之举。我矿对基层队组进行年度、月度考核，考核其物资总的消耗情况和单位消耗情况，并与计划和消耗定额比较，节约按100%提奖，一线队组月兑现50%，二线队组月兑现40%，地面队组月兑现30%，年终总兑现，亏损用工资抵补。从实践来看，这种控制与考核机制还是十分有效的。每月指标下达后，队组上上下下都很重视，并仔细研究，寻找节支节耗的途径。材料员算起账来细致入微，精打细算；每月经济活动分析会，完成好的队组得到表扬奖励；没有完成指标的队组，在众目睽睽之下，找原因，做检讨，受扣罚。每月考核公报一次，这一正一负，一奖一扣，既给基层干部增大了压力，也引起了广大职工极大的关注，物耗控制工作也由原来的被动，变为理解和参与。由于制定了有效的消耗管理机制，进行全过程控制，材料成本明显比以往降低，职工收入也随之增加，极大地调动了广大员工工作的积极性和创造性，增强了员工的主人翁意识，各项管理措施也赢得了广大员工的理解和支持。现在在全矿范围内，全体员工深知抓住成本这个“牛鼻子”的重要性，大家人人关心成本，班班核算成本，形成了努力降低成本的良好氛围。

（三）消除物资储备“肥胖症”

物资储备是生产资料产品离开生产过程，但还未进入生产消费过程的间隔时间内的停留。这种停留，是保证社会再生产不间断进行的客观必要条件，同时又是社会产品的一种扣除。因此，只有当物资的储备量保持在社会再生产正常进行所必要的限度内，这种物资储备才具有积极意义。过多的物资储备会带来流通过程的停滞，过少的物资储备又会造成社会再生产的中断。所以，研究和建立物资储备的全部意义就在于寻求确定这种储备量的必要限度，以实现保证社会再生产正常进行，充分发挥物资效用，加速流通过程，提高企业和社会经济效益的目的。按照煤炭行业特点，可从所有物资中选出一部分最重要、作业必不可少的物资，再以月度为时间单位统计出平均消耗量，制定出必备物资储备定额，每月进入正常采购计划，定期采购，确保正常生产的需要。同时，对物资要定期进行库存盘点，积极处置闲置物资；对暂时不用的物资可通过租赁等方式将以利用，对不需要的物资可通过变卖的方式盘活资金，对超储积压的物资，要控制采购量，防止霉烂变质，积极利用和处置，从而减少储备资金的占用，降低储备成本。

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（作者单位：山西焦煤集团有限责任公司屯兰煤矿财务科 山西古交 030206）

（责编：贾伟）

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