组织结构演化的效率与适应悖论

［关键词］组织适应；组织结构惰性；路径锁定；战略更新

作者简介：刘海建（1975—），男，南京大学商学院工商管理系（南京，210093），副教授。研究方向：动态能力、社会资本与网络、转型经济中的企业战略。

龙 静（1974—），女，南京大学商学院工商管理系（南京，210093），副教授。研究方向：社会网络理论。

黄婷静（1987—），女，南京大学商学院(南京，210093)。研究方向：企业战略。

一、引 言

基于演化理论的观点认为，企业在逐渐成长的过程中，内部形成了大量支撑竞争力的惯例与流程，使得竞争力自我强化，而形成竞争力惰性，表现在组织结构方面，即组织结构惰性。当组织结构惰性形成时，如果企业外界环境的变化而必须进行战略更新，组织结构惰性便会对战略更新起到阻碍作用。更重要的是，企业本欲实施的战略更新往往远离原先设想的路径，我们称之为“战略演化陷阱”。虽然这个问题从逻辑上说是想当然的，但仍然需要阐明以下问题：

(一)组织结构惰性包含哪些概念与维度

Hannan & Freeman［1］首次提出了组织结构惰性的概念，但并没有形成变量。艾尔•巴比认为，所谓“概念”，是对事物的一种抽象，它是一类事物的属性在人们主观上的反映，它在科学上的功能是能够提供一种观察或勾画那些无法直接观察到的事物的方式。然而，目前文献缺乏对组织结构惰性这一概念的操作化测量。

本文试图完成这一工作。

(二)组织结构惰性的实质与形成机理是什么

组织结构惰性意味着组织演化中的陷阱，任何一个组织都不想在战略演化过程中受到组织结构惰性的阻碍作用。但在现实中，这种现象却比比皆是。为什么大企业会产生这种不想产生却不容易避免的现象？什么环节出了问题？这里我们从组织理论的角度来考察组织结构惰性形成的机理与过程。

(三)组织结构惰性如何影响战略更新，即如何导致战略演化陷阱

目前文献已经就战略更新的很多影响因素进行了研究，包括企业文化、企业家继任、企业组织结构、公司治理等。但一直没有人就组织结构惰性对战略更新的影响机制和过程进行研究。从直觉上来看，当组织结构惰性形成后，会阻碍战略更新的发生。但如何阻碍战略更新、如何导致战略演化陷阱，现有文献并没有从理论上进行探讨。这些都是本文中进行探讨的问题。

二、组织效率与组织结构惰性：一个演化的视角

现代企业之所以诞生，科层制曾经起过重要的作用。Chandler［2］认为，企业的科层制结构首先在美国像铁路这样大规模的行业出现。铁路行业在美国19世纪中叶兴起时，最初存在很多安全事故隐患。铁路绵延几千里，其组织的运行最需要的是铁路公司组织内信息的传递无阻、企业全局的整体调度、企业组织上下命令的贯彻一致。借助科层制，铁路公司组织内部达到了命令的贯彻统一，实现了完美的控制。

在工业经济时代，德国思想家马克思•韦伯认为，五个因素实现了科层制组织的效率：一是组织内的每个单位或个人都有固定的工作范围，实现了专业化；二是存在一个等级的权力体系，上级监督下级的工作；三是主要对一系列的书面文件或工作制度、工作流程实行了严格的管理；四是雇员是经过培训的专门雇员，这些人遵守规章制度，并且不在工作中掺杂个人感情因素；五是职员们的位置是由上级官员来任命的，其工作的好坏，直接决定了其能否在组织内部得到升迁。在其著作《宗教伦理与资本主义精神》一书中，韦伯用“禁欲”一词来分析科层制组织背后的理性内涵，认为当人们秉持新教徒的宗教信仰，借助科层制控制了成员个人的欲望时，组织将会变得理性。［3］总之，为了对付外界高度复杂的环境，科层制是应现代化大生产的要求而出现的。那么，在网络化的信息经济时代，这一切是否依旧适用呢？

不可否认，信息技术的迅猛发展对企业组织与管理起到重要影响，组织结构发生了三大变化：一是组织的层级增加将导致运作成本增加。企业内部的知识分为一般知识与专业知识，前者是指组织内的普通知识，这类知识在组织内部容易上下传递，与组织层次的数量无关；而后者是指与专门的时间和地点有关的知识，这类知识在组织内部不容易传输，与组织的层级有密切的关系。在信息经济时代，信息瞬息万变，而且呈爆炸式增长，组织内部专门知识增多。而组织层级则导致专门知识传递成本递增。因此，传统的科层制组织呈现越来越不利的一面。二是人与人之间的交往越来越频繁，对人性化管理的需求日益迫切。传统经济时代“不掺杂感情因素”、“组织内部的信息传递需要固定的、僵化的书面流程”的方式日益不符合网络经济时代的需要。三是网络经济时代的组织日益强调变革管理，未来的组织更多强调动态变化、强调组织适应环境的能力。在传统的框架里，组织强调以企业的静态效率为中心，战略、组织结构、外界环境、企业绩效四个因素之间是单向的因果关系。在信息经济时代，这四个因素决非像传统框架中所说的那样简单。比如企业战略与组织结构虽然在一定程度上影响企业绩效，但如果绩效比较差，企业也会调整自身的战略与组织结构。在这种情况下，科层制反而成为了企业发展的桎梏。此时，流程与规则的繁冗拖累了企业决策的速度，笨拙而始终不变的战略导致了僵化的组织结构，多重的企业层级导致了信息的丢失或失真。

从传统观点来看，一直存在着科层制的一个悖论：企业越强调经营效率，就必然强调制度、规则及一些流程，但是制度、规则与流程增加的结果是组织结构变得日益僵化，导致企业对外界的应变能力变弱。这时，企业虽然追求效率，但是效益却明显很差：企业内缺乏沟通、员工士气不足、流失率逐渐上升、企业内信息的传递缓慢，从而最终导致市场份额的丧失，经济绩效下降。

三、效率与适应的悖论：组织结构惰性导致战略演化陷阱的机理与过程

(一)效率与适应的悖论

管理目标有两个：正确的做事情与做正确的事情。前者指效率的原则，当目标确定后，企业要招聘高层管理人员、培训人才、设计组织结构，整个体系强调效率。后者指适应的原则。到底什么是正确的事情，这对于一个企业来说非常难于确定。这不仅仅与企业对内外部环境条件的理解有关系，也与企业所处的生命周期、所处的时间点有关系。由于外界环境总是存在不确定性，例如资产专用性而被对方有敲竹杠的危险、环境的不确定性和人行为的不确定性，人们必须要确定什么时间、什么环境下该干什么。由于存在有限理性，组织对环境的理解总是存在偏差。在很多情况下，人们以为正确的事情，但实际上却不是正确的事情。

例如，中国台湾富士康公司拥有Dell和Apple公司的很多外围技术专利，这两个公司必须把他们的产品交给富士康公司来做代工。富士康公司的生产目标就是效率最大化，为了实现这一点，该公司更喜欢到中国大陆来运营、招聘学历并不高的员工、对员工的管理更多强调标准化等。但是，近年这种强调控制的管理模式却导致公司频频出现“跳楼”事件，给该公司造成了巨大的负面影响。在这种情况下，公司内迁到人口比较多的省份，希望在当地招聘员工让员工离家比较近而不会产生心理上的距离感而“跳楼”。在负面事件出现前，公司的运营效率非常高，从经营上来说是没有问题的。但这种方式却导致了员工跳楼的事件，那么公司目前的商业模式到底是对还是错呢？这是一个很难判断的问题。

这就是组织效率与适应的两难困境：应该是强调效率还是适应？富士康例子中，对于如何适应环境，该企业至今还在寻找解决良方。经济学家非常推崇效率，强调一切最好依靠价格机制这个无形的手来操作。但是，这可能会导致企业“长期适应能力”的削弱。因为高效率意味着稳定的组织结构、稳定的信息收集渠道和加工能力。高效率的组织大多是一个相对封闭的结构，分工明确，一切标准化，一环套一环。但是，要发挥这些效用都是有条件的：这个封闭的结构更多的是针对一个相对稳定的、封闭的环境而言，如果环境发生了变化，这个封闭的结构就可能无用武之地了。那么，企业强调适应是否恰当呢？很多情况下，强调适应意味着经营成本的增加。企业必须为应对环境的变化，准备一部分冗余资源。在竞争日益激烈的今天，有多少企业舍得准备一部分冗余资源而耗费这部分成本呢？很多企业一般不会这样做。

如图1所示：横坐标是组织适应环境的宽度，纵坐标表示组织效率。有两类组织：一是B1B0B2，二是A1A0A2。假设组织仅仅能够在5%的资源宽度内发挥最佳效率。前者发挥最佳效率的范围是d1e1，后者是d2e2。前者效率的最高点B0远低于A0点，但前者能适应更宽的环境d1e1，曲线更扁平，表示组织达到最大效率运营适应环境的范围更大。而后者虽然效率更高，但不是没有代价的，其发挥最大效率的范围d2e2比e1e1更小。如果环境发生突变，可能企业会迅速垮掉，因为适应范围有限。从短期静态来看，前者的效率不如后者，但从一个长达数百年的时间跨度来看，前者具有更强的环境适应能力。

(二)组织结构惰性的维度

组织结构惰性包括以下5个方面维度：（1）正式化维度。主要指组织结构的规范化程度。当组织从幼年期逐渐走向青年期后，组织就会非常强调规范管理，比如强调流程、规则的建设等。正式化维度主要包括组织成员是否对自己在组织中的地位、角色、职责有清晰地认识、组织结构图是否清晰、信息交流的渠道是否正式。（2）集权化维度。“集权化”维度中的“权”是指“权力”。达尔认为，权力是“在某件具体事情上A的意图引起B的行动或行动倾向”，即“A的权力就是A能使B去做某事，而没有A的干预B就不会去做的事情这样一种能力”。但达尔的定义过于强调了权力的强制性特征。现实中的权力包括了三种类型：专长权、个人影响权与组织型权力。专长权是指组织成员由于拥有某项技术专长而为他人所尊敬并乐意服从指挥所拥有的权力；个人影响权是指组织中的成员由于人格魅力、道德品质等个性特征为他人所尊重并拥有的权力；而组织型权力是指由于组织结构的设计而使得组织中某个岗位的拥有者的权力。在这三种权力类型中，专长权、个人影响权与个人是不可分离的，是个人所拥有的属性；而组织型权力与个人是相分离的，是从属于组织中的某一岗位的，如果该权力的拥有者离开了该岗位，则该权力将消失。在本研究中，集权化维度的“权”专指组织型权力。（3）整合化维度。有效的组织是“严谨性与灵活性”的结合。理性保证了组织的严谨性，而组织的灵活性是通过组织中参谋的作用来实现的。在现代组织中，消费者的个性化需求变得越来越强烈，而其变化速度也越变越快。在当代跨国公司中，为保证灵活性，除了设置参谋部门外，很多组织结构是通过在组织中设立部门间的沟通、协调委员会等机构来实现的。（4）复杂化维度。1957年，英国的帕金森对英国海军的组织结构经过分析后认为，任何组织都会导致“帕金森综合症”，即组织结构变得臃肿不堪，冗余人员过多。当管理人员的数量相对组织中的执行人员数量过多、或者是组织的分支机构过多、也或者是组织的管理层次相比起组织最初创立时组织的管理层次过多时，组织的复杂性就会很高。（5）制度化维度。外国企业强调面向市场，而中国企业有特殊的背景，与政府的关系问题一直是一个很微妙、但又难以解决的问题。而且，除了与政府的关系外，中国特有文化也导致了中国式企业组织结构必然与国外企业有所差异。针对此不同，我们称之为制度化维度。

(三)组织结构惰性与战略演化陷阱：路径锁定

传统观点认为，战略决定结构，结构追随战略。也就是说，战略与结构之间是单向的决定关系，不存在反馈的关系。Chandler［2］从企业历史观的角度，以19世纪40年代到20世纪末的美国企业为例，认为战略可以分为专业化战略、多角化战略、横向一体化战略、纵向一体化战略、跨国化战略五种类型，并认为每种战略分别对应不同的组织结构。后来的学者又把这些结构总结为U型、H型、M型结构，企业的组织结构必须要与企业的战略相匹配。否则，便会损害企业的经营绩效。但是，很多学者提出了不同意见，认为在实践中，是组织结构决定企业战略，而非战略决定结构。［2］当企业组织结构形成的时候，就决定了企业的氛围，而这种氛围会决定企业战略的形成。

种群生态理论认为，组织结构惰性受企业年龄、企业规模的影响，如果企业的年龄越大、规模越大，则组织结构惰性也就越强；而当组织结构惰性越强时，战略变革就越难以发生。［1］主要原因在于，当组织结构惰性形成后，内部就会形成固定利益团体，而战略更新势必涉及到内部既得利益者的调整。爱迪思［4］认为，企业从诞生到成熟衰退要经过很多阶段。最初诞生时，企业表现出创新精神，但到了成年期，内部规章制度逐渐完善，组织结构上将表现出更多的官僚主义，从而降低企业的灵活性。而演化理论则认为，组织结构内部存在众多的技术与惯例，而这种技术与惯例正是企业的竞争力之源，牢牢“嵌套”和“锁定”在企业的组织结构中。这种技术与惯例是无形的，但是却非常难以改变，严格限制了企业战略更新的发生。［5］

路径依赖理论认为，企业旧有的路径将会限制企业的战略选择，将会限制企业战略的及时发生。当企业成功后，企业往往会遇到企业文化、组织结构、企业家认知上的惰性，这种惰性虽然也曾经是企业成功的来源，但在一定条件下，有可能会成为发展的羁绊。这都说明了路径依赖限制战略更新发生的可能性。基于路径依赖理论的观点，组织结构惰性更可能会对战略更新的发生具有负面效应。

我们把这一现象称为“战略演化陷阱”，此时企业本欲打算实施战略更新，但却距离原先设想的路径越来越远，企业难以实施战略变革。这种演化陷阱的本质即企业路径锁定的结果。正如计算机键盘的“QWERTY”体系，虽然这一键盘体系的设计之初并无任何合理性，但这种标准一旦形成，便很难更改。其他企业必须在这种键盘的基础上设计计算机的软件和硬件，其他软件的开发进一步反向促进了这种标准的强化。战略演化陷阱类似于此，企业欲实施战略更新，则可能会集权、统一组织内思想以应对外界恶劣的环境，但当企业集权、统一思想时意味着企业新一轮战略演化陷阱的开始。周而复始，企业战略形成了演化陷阱。

四、一个实证研究框架

这里提出了一个实证框架，以对组织结构惰性、战略更新、外部环境、企业绩效的关系进行说明(如图2)。

我们可以从两个角度来设计实证研究模型：一方面，把以上模型看作一个整体，即综合模型。可以遵循企业组织结构惰性——战略更新——企业绩效受到影响这条主线，但不考虑调节变量的影响来分析企业组织结构惰性、战略更新、企业绩效的相互关系；另一方面，可以把以上模型看作几个可以分割的部分独立进行研究。分割的部分包括：一是企业组织结构惰性对企业战略更新的影响；二是企业战略更新对企业绩效的影响；三是组织结构惰性对企业绩效的影响。图2 一个实证的研究框架

(一)变量测量

组织结构惰性一般都有明确的量表，见Pugh et. al.。［6］本研究用战略更新的及时性、彻底性、方向性以及战略更新力度变化来表示战略更新。战略更新的及时性是指战略是否能够随外界环境的变化而及时发生的程度。战略更新的彻底性是指战略更新在企业内所影响的程度。战略更新的方向性是指战略更新类型的变化，是从渐进型走向剧变型、还是从防御型转向进攻型。战略更新力度的变化是指过了一定时间段后企业对于不同类型战略的重视程度之差来表示。

在测量企业战略更新指标时，不但需要明确战略更新的视角，还要明确测量方法。一般来说，存在三种方法：一是由被访谈人采取自我报告（self-report）的方式；二是采用调查者推断的方法，即调查者根据被调查对象的情况做出判断；三是编码（coding）的方法。由研究者先对战略进行定义，然后由其它人对企业所采取的战略按照定义进行编码。以上三种方法在研究中被广泛采用。我们拟采用以上三种方法来测量战略更新。

企业绩效的表示方法很多，主要包括三大类：一是基于效率的财务视角，如销售利润率、投资收益率、市场份额、新产品更新的速度与质量等。二是基于效率非财务的视角，如员工满意度、员工组织承诺、员工士气、股东满意度等。三是企业对环境的适应绩效。前两类绩效主要指企业对外界环境的短期静态适应，但并未从长期来考察企业对外界环境的动态适应问题。从组织生态学的角度，企业对于环境的适应一般可以用企业的存在或者死亡率来表示。

这里还提出了四类情境变量：外部环境、最初绩效、企业家领导风格。外界环境主要指企业环境不确定性的程度。领导风格可以分为两种：愿景型或交易型的。所谓愿景型企业家领导风格，是指企业家以个人魅力或个人感召力来凝聚成员的风格；交易型企业家是指通过企业家与组织成员之间物质利益、精神利益的交换来换得企业成员服从。企业家领导风格的测量见Podsakoff et. al.。［7］

(二)总体模型

根据制度经济学中的路径依赖理论，当组织结构惰性特征形成后，会对企业战略更新形成负面影响而最终会影响绩效。这实际上是围绕组织结构惰性-战略更新-企业绩效的主线，组织结构惰性对企业绩效发生影响是通过战略更新的间接作用而发生的。但有的学者也认为，除了这种间接作用之外，组织结构惰性也会直接对企业绩效产生影响，毕竟企业绩效的获得必须要通过企业组织结构的设计才能够实现。［8］还有的学者认为，企业绩效的影响因素很多，单单通过战略更新的作用来解释是不现实的，因此，战略更新可能对企业绩效的作用解释力是非常低的。那么问题就产生了：企业组织结构惰性对企业绩效产生影响到底是完全通过间接效应；还是部分间接效应、部分直接效应；或者是没有间接效应？这需要对综合模型进行评估。

综合模型把企业组织结构惰性、战略更新与企业绩效三个变量同时考虑进去。在综合模型中，组织结构惰性完全通过战略更新的中介作用，而对企业绩效产生影响。这是我们所要研究的基准模型（baseline model）。所谓基准模型，是指所要研究的目标模型。一般来说，中介效应存在三种情况：一是完全中介效应。即企业组织结构惰性对企业绩效的影响完全是通过企业战略更新的作用来实现的；二是部分中介效应。即企业组织结构惰性同时影响企业绩效的途径有两条，一条是企业组织结构通过战略更新的作用而间接影响企业绩效，另一条是企业组织结构直接影响企业绩效。三是零中介效应。即组织结构惰性分别影响企业战略更新与企业绩效，但企业战略更新不对企业绩效发生影响；或者是组织结构惰性与战略更新都影响企业绩效，但组织结构惰性不影响战略更新。总之，二者必居其一。在以上三个模型中，哪一种模型最优？这里完全中介效应被称为基准模型，而部分中介和零中介效应被称为可替代模型。我们可以运用结构方程模型的模型评估技术，来评估基准模型是否优于其它可替代模型，从而最终确定我们所设定的基准模型是否合理。

(三)若干子模型的研究

1.组织结构惰性与战略更新相互关系研究。本部分主要围绕企业组织结构惰性形成—企业战略更新受到影响这条主线，来分析影响机理以及发生的途径和方式。这里我们考虑了一系列调节变量的影响。所谓调节变量，是指调节自变量与因变量之间关系的变量。我们认为，组织结构惰性与战略更新之间的相互关系受到外界环境动荡性、企业最初财务绩效、企业家领导风格的影响。文献表明当企业外界环境非常稳定、企业财务绩效较佳时，企业组织结构惰性往往会对企业战略更新形成较大的强化作用；反之，外界环境非常不稳定、企业财务绩效恶化时，则组织结构惰性再强，企业也非常容易发生战略更新。而如果企业家领导风格是愿景型的，则惰性与战略更新之间的相互作用会弱化；但若是交易型领导风格，则惰性与战略更新之间的作用会被强化。

2.战略更新与企业绩效相互关系研究。已有文献表明，两者关系是不确定的。这主要是因为没有考虑到两者相互作用发生的条件，可以加入调节变量来考察战略更新对企业绩效的影响。在文献中，考虑变量主要有三个：外界环境、最初财务绩效与企业家领导风格。当外界环境变动性程度很高时，战略更新更可能带来正面的企业绩效；反之则关系可能是负的；而如果最初财务绩效很差，则战略更新可能改善财务绩效；如果最初财务绩效很好，则战略过多的随意变更会导致企业绩效下降。同时，战略更新带来正面的企业绩效往往会发生在企业家具有个人魅力、感召力的企业中。

3.组织结构惰性与企业绩效的相互关系研究。当企业最初创立时，需要强调制度化、规范化建设，组织结构的惰性将逐渐增强；反之，当外界环境极端不确定时，企业如果过度强调制度化、规范化，就容易形成惰性，这时就需要强调一定的柔性。当外界环境不确定时，组织结构惰性越强，对企业反而不利；但如果企业环境是非常稳定与可预测的，则组织结构应该更加强调制度化与规范化建设，强调可控制性，这样反而会带来正面的企业绩效。除了外界环境外，我们还拟考虑企业家领导风格、最初财务绩效等因素的调节作用。

五、结论及对管理理论的意义

本文从一个演化的视角，系统分析了组织结构惰性的产生及对战略更新的阻碍机制，并仔细分析企业战略演化陷阱的形成机理。企业战略演化陷阱的形成更多是针对大企业来说的。在创业与创新领域，有小企业创业与大企业创新两类问题。小企业主要研究企业诞生与成长的问题，在小企业的创业领域，重点研究企业家精神或者创业导向的作用。然而，对于一个巨型企业，企业面临的问题与小企业截然不同。当大企业成长到一定阶段，企业积累了丰富的人、财、物、信息资源，对外界打击的承受能力大大增强。然而，企业组织灵活性逐渐消失。当外界商业环境与技术环境发生巨大变化时，环境要求企业必须进行战略更新；但由于灵活性的缺失而使得企业转型非常困难。企业如何解决此时面临的“瓶颈”，构成了企业下一步挑战。企业组织结构中由于过去的规范与惯例束缚了企业的思维方式。所以，当环境要求企业变革时，原先的惯例与思维方式很难改变。如果要发展成百年老店，企业必须要克服这一事关企业成长的瓶颈。

本文对于管理理论有以下意义：其一，本问题特别适用于中国研究情境。众所周知，中国目前处于转型经济过程中，各种新制度、新规则需要在极短的时间内建设齐全，这对于企业来说是一个挑战。特别的，中国企业受制度、儒家文化背景的影响颇深，因此，中国企业组织结构很容易形成惰性，而这种惰性如何影响了战略的选择与变革，还是一个“黑箱”，目前也是中国学者与企业界非常关心的问题。其二，本文把组织结构惰性对企业绩效的影响看作一个过程。组织结构惰性通过影响企业竞争战略的变化，而间接对企业绩效产生了影响。现在的世界是一个超竞争的时代。在这种环境中，企业必须根据内外部环境的变化，及时进行战略更新。其三，本文还研究了企业组织结构惰性、战略更新与企业绩效发生关系时的条件。在不同的条件下，组织结构惰性可能导致战略更新的程度不同，从而对企业绩效的间接影响也不同。当外界环境高度稳定时，组织结构惰性可能会影响企业战略更新的及时发生，而影响到企业绩效；当企业高度重视财务绩效时，如果财务绩效非常好，则组织结构惰性也会形成，并影响到战略更新与企业绩效；反之，如果财务指标恶化，企业一定会对原来的战略进行大刀阔斧的调整。企业领导风格也会起到相同的作用，如果企业领导具有足够的魅力、感召力来唤起成员的工作积极性时，战略更新一般也会及时实行。

主要参考文献：

［1］Hannan，M.T.&Freeman，J.Structural inertia and organizational change［J］. American Sociological Review， 1984，49.

［2］Chandler，A.D. 1962， Strategy and structure［D］， New York: Doubleday.

［3］［德］马克斯•韦伯，彭强，黄晓京译， 新教伦理与资本主义精神［D］．西安：陕西师范大学出版社，2002.

［4］［美］伊查克•爱迪思，企业生命周期［D］．北京：中国社会科学出版社，1997．

［5］Nelson， R.R. and Winter， S.G. An evolutionary theory of economic change［D］， Cambridge: Belknap， 1982.

［6］Pugh, D. S., Hickson, D.J., Hinings, C.R. and Turner, C., 1968, Dimensions of organizational structure ［J］, Administrative Science Quarterly, 13.

［7］Podsakoff, P. M. MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R.,1990, Transformational leader behaviors and their effects on follower" trust in leader satisfaction, and organizational citizenship behaviors［J］, Leadership Quarterly,1.

［8］刘海建，周小虎，龙 静．组织结构惯性、战略更新与企业绩效的关系：基于动态演化视角的实证研究［J］. 管理评论，２０１０（12）．

The Paradox of Efficiency of Organizational Structure Evolution and Adaptation

Liu Haijian１ Long Jing２ Huang Tingjing３Abstract：Based on evolution theory, organization structural inertia will be gradually formed if plenty of routines and processes are produced by the firm when firm grows. We contend that essential of organization structural inertia lies in the ignorance of external environment adaptation, in the meanwhile, and pay more attention to internal efficiency. Therefore, timely strategic change will be stopped when special routes are locked in; therefore, strategy evolutionary pitfall will be emerged. In this study, we explain the paradox of organization internal efficiency and external adaptation during the process of organizational evolution. Firstly, formation of organizational structural inertia is illustrated; secondly, we classify the structural inertia; finally we propose an empirical agenda on this issue.

Key words：Organizational Adaptation; Organization Structural Inertia; Route locked-in; Strategic Renewal

［ 收稿日期： 2011.11.25 责任编辑：张友树 ］

［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1000-8306(2012)01-0056-10

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