打造“内外兼修”的同仁品牌

记者： “同仁医院”这几个字已经是金子招牌了，我想同仁不会满于现状，有没有具体的什么做法让同仁的牌子更响？

倪鑫：品牌就是生产力，品牌就是吸引力，品牌在一定程度上决定了财富。良好的社会形象，树立良好的品牌，可以说是组织的一种无形资产。对于同仁来说，良好的医疗服务形象在一定程度上已经得到社会公众认可，正释放着巨大的能量，是同仁的一种潜在生产力，对医院的建设和发展具有极为重要和广泛的作用。同仁品牌的核心是一种良好的医疗服务形象。特别是在医疗卫生体制改革日益深化的今天，加强医疗服务文化建设，塑造良好的医疗服务形象，关系着同仁的生存和发展，决定着同仁的前途和命运。作为新一代的同仁人，我们除了继承了老一辈的同仁精神以外，更重要的在于让同仁品牌在我们身上得到发扬光大，进一步深化进行全过程质量管理，加强医疗服务质量的管理和控制，以增加患者对于同仁的医疗服务及其质量产生信任，从而增加患者对于医院的信赖。通过公共宣传，进一步实现同仁的品牌战略目标，扩大医院的知晓率，提高医院的影响力，并培育出忠诚的客户。在这一点上，还需要与你们媒体通力合作。在院内加强品牌建设，增强同仁员工的荣誉感、责任感，强化主人翁意识，提高医院内部凝聚力、向心力和感召力。

记者：现在中国正处于医院发展的新时期，医院的管理面临着一个全新的课题，同仁医院在医院管理方面有什么样的新举措？

倪鑫：一方面我们继续推行全过程质量管理，进一步加强医疗服务质量的控制。指导思想：强调质量第一，用户至上，一切以预防为主，用数据说话，突出人的积极因素，按PDCA循环办事。加强医院文化建设，每年都要进行员工的满意度调研，并对员工的满意度进行逐年的比较，针对员工不满意的地方，我们要加大力度改善。因为，让患者满意的前提必须让员工满意，为员工创造一个和谐快乐的工作环境，让员工感到同仁大家庭的温暖，工作的快乐，他们才能有能量给患者温暖，让患者得到快乐的就医体验。

另一方面重视培训。每年都会根据不同层次员工的需求，进行不同内容的培训，我们正在建立一个和谐的学习型组织氛围，现在是知识经济和体验经济时代，我们需要不断更新员工头脑中的知识，这样才能让同仁的医疗以及管理有可持续的发展，作为一种人力资本投资，医院本身是受益者，员工本人是受益者，患者也是受益者，这是一个多赢的局面。

记者：21世纪人才最重要，本院在留住和吸引人才上是怎么做的？

倪鑫：吸引人才是留住人才的前提，对于员工更职业化、更人性化的管理是留住人才的关键。现在一个劳动者对于组织的评价很广泛，他会从文化、薪酬、品牌影响力、职业发展空间等众多方面评价一个组织，当然，每一个人的侧重点会有所不同，针对这么复杂化的员工需求，我们所采取的策略是让员工更加职业化，看待一个组织更加理性，同时，更加人性化的管理让他们切实感到在同人大家庭的温暖。

我们首先是从各大医疗院校和社会上聘请一些医术高明，或有着极大发展潜力的新员工，新员工招聘进来后，我们都要进行一定金额的经济补偿，以利于他（她）安心工作。此外，我们还要对新员工在技术、技能、沟通等方面进行培训，以利于他（她）早日进入工作状态。

对新员工的培训，医院文化的导入是必不可少的。文化的影响是潜移默化的，新人一定要认可企业的文化，才能在新环境中顺利成长起来。同仁医院对刚入院的员工最常说的一句话就是：既然你认可、选择了同仁医院，就一定要遵守同仁医院的制度，维护同仁医院的荣誉，以同仁医院为荣。

在员工职业化培训、管理中，我们根据不同人的特点，进行了个性化的动态管理。一个人能力、绩效都很高，我们就会授权，让他晋升；如果能力很高，但绩效比较低，还有潜力，我们就会辅导他，让他成为一个技术明星；如果工作绩效很高，但能力很差，这样的人通常要换到不重要的岗位上去；如果工作绩效不高，能力也不强，这样的人就应该远离团队了。

在“员工职业化管理”中，制定合理的新酬制度也非常重要。薪酬制度一定要透明、公平、有吸引力，这样才可以吸引、激励愿意进步的员工，提升他们的满意度，让他们与团队一起成长。同仁医院制定了3E薪酬体系，最大程度地体现了员工薪酬外部、内部和个体的均衡性。外部均衡性是通过和其他医院或行业的平均水平来判定的，内部均衡性是通过岗位工资水平与价值来评比的，个体均衡性则是通过同一岗位的个体工资与绩效评比来判定的。这样的薪酬体系横纵透明、上下兼顾，极大地调动了员工的积极性和创造力。

记者：为什么会给社会的印象是眼、耳鼻喉科的医院？想没想过转变这种状况，成为群众眼中的综合医院。

倪鑫：同仁医院是一家有着120年悠久历史大型的三级甲等综合性医院，最早的同仁医院是一家眼科的小诊所，后来慢慢发展有了自己的第一家制镜室，这种历史原因带给了同仁眼科以无限的发展前景和动力。同时，在历史的感召下，同仁的眼科、耳鼻咽喉头颈外科一直发展的很好，其诊疗水平和治疗技术在全国乃至全世界都具有较高的学术水平，眼研所和耳研所也都设在同仁医院。因此，社会公众对于同仁眼科和耳鼻喉科的了解自然会多一些，媒体上对这方面的报道也会很多，自然而然在公众心中形成了一种看眼科疾病和看耳鼻喉科疾病要到同仁医院的想法。其实，自新中国成立后，同仁医院就是一所集医教研防与一体、设有内外妇儿等科室的综合性医疗机构，同仁医院的心血管中心、内科、外科、麻醉科、妇产科等都是北京市的重点学科，这些科室每年的门急诊量占医院总量的50％左右，住院床位数也近达到50％，因此，在转变公众心态和想法上，希望媒体能够发挥你们的广泛宣传作用，所以，我们通力合作，大力宣传同仁医院，让同仁这所具有悠久历史的百年老院，在百姓心中得到全方面的认可与称赞。

记者：我院提出“以病人为中心”，这个以病人为中心的做法是什么？

倪鑫：以病人为中心，关键在于关注患者的需求，切实让患者在同仁就医得到生理上和心理上的满足，最大程度上为患者创造价值，让患者满意。

医疗服务市场是一个不完全竞争市场，在这个市场上，医疗服务可以视为一种产品，医疗机构或者医务人员作为产品的供给方，向患者提供的医疗服务产品具有一定的垄断性质，患者由于缺乏专业的医学知识，往往不能完全判断自己需要服务的类型、种类、数量、价格等，这就需要我们在工作中时刻以病人的需求为中心，增加医患沟通，扩大患者的知情权，赋予患者决定权。譬如说，我们制作医疗保健知识宣传手册、利用多媒体查询系统和镜框公示收费项目和价格，在进行检查和治疗前和患者沟通诊疗目的，这些举措都是为了让患者得到更加全面的信息，让他们觉得，我们是真心实意地为他们的身体健康着想，凡事都需要理解，沟通做到位，很多事情都可以避免。

另外，在服务质量方面，我们推出了“服务之星”项目，这个项目是要让患者选出自己心目之中的服务之星，谁是服务之星完全是由患者说了算，这在员工心中是一种荣誉和力量，因为，服务好的医务工作者更容易得到患者的信任和认可，这种竞争会在员工中形成一个良性的循环，使我们的医疗服务水平不断提升。而且，我们一直在做患者的满意度调研，针对患者期望值高而我们实施力度不足的地方，我们需要花大力度改善，以满足患者需求，同时最大程度上创造患者价值。

记者：医患关系是老百姓最关心的话题，医患矛盾也在激化，贵院是如何解决医院间的矛盾？可否举例说明？

倪鑫：正如我刚才提到的，医疗服务市场是一个不完全竞争的市场，这个市场的一个显著特点就是市场内供需双方信息不对称，或者说还存在一定程度的医疗服务特殊的“卖方市场”。可以说起决定作用的是医疗服务的提供方，也就是我们医务工作者，市场的供给方，而患者在一定程度上只能服从或接受，这就形成了供需间的决定与服从、主动与被动的关系，尽管患者作为市场上需求的提供者，也就是需求方，是可以选择医疗机构和医生进行消费，但医患双方供需关系一旦形成，供需双方对需要的选择权就具有一定程度的不平等性。因此，从患者角度出发，我们首先要做到的是加强医患沟通，还是那句话，沟通做到了，很多事情可以避免。譬如我刚才说的例子我们制作医疗保健知识宣传手册，传授给患者通俗易懂的医学常识，这样可以让患者对于自身疾病有充分的认识和理性的思考，另外，我们在为患者做检查和治疗项目之前，一般情况下都要与患者进行沟通，让患者明白出于什么原因和目的要做这项检查或者化验和治疗，利用多媒体查询系统，患者可以清楚的查询价格，费用明细等等，这样充分的信息资源和透明的收费机制，让患者知道自己钱是用在了该用的地方。当然，这只是防患于未然。这是首先要做到的，其次，就是当医患矛盾发生时用最好的方式，最快的速度将被激化的矛盾平息，医院管理中出现的危机通常有两种：一种是经营危机；另一种是管理危机。不管是何类危机，一旦发生后，医院相关部门都应积极应对，尽量将危机的影响降到最低。

记：平价医院的出现您是怎么看的，是否会触碰大医院的利益？

倪鑫：卫生部提出了建立平价医院以缓解群众看病难看病贵的改革思路。赞成者认为，卫生部经过几年的摸索，这回总算找对了病根。反对者则对卫生部此举表示了质疑，认为其并未真正触及医疗体制的核心问题。他们的理由是，公立医院本没有高价和平价之分，平价医院的对象只针对少数人，这客观上反证出高价医院的存在是合理的，并意味着更多的人要去高价医院看病，从而将进一步加剧卫生资源的分配不公。

反对者的担心不无道理，的确处理不好，会出现改革结果背离改革初衷这样的情况。但显然，卫生行政部门也有它的难处。卫生部新闻发言人毛群安在2006年全国卫生工作会议上谈到为什么要建立平价医院时就说，虽然中国大多数医疗机构都还在戴着“公立”的帽子，而且还被归为“非营利组织”，但事实上却并没有真正行使“公立医院”的职能，而且要让它们一夜之间回归“本位”似乎也不现实。所以基于此，卫生部才下决心另起炉灶，为低收入人群的医疗问题提供解决办法。

这个问题与对卫生资源现状的判断有关。对此，目前有两种看法。一种是卫生行政部门的观点，认为医疗资源总体不足；一种是以国研中心为主的一些学者的观点，认为卫生资源总体过剩。但我认为不论是不足还是过剩，都承认卫生资源存在结构性矛盾。据统计，目前80%的医疗资源集中在城市，其中2/3又在大医院，而社区基层卫生服务和农村医疗卫生资源则严重不足。根据对发达国家医疗服务结构的研究，他们85％的医疗服务需要都是在社区医疗机构中得以满足的。而我国，包括门诊部（所）在内的大量基层初级卫生机构仅使用了相当于各级医院使用卫生费用总额的1/3，特别是农村医院床位，在1982～2001年间，不但没有增加，反倒从122.1万张下降到101.7万张，降幅为16.7%。

由此可以看出，即使总量不够，但如果分配更为合理的话，还是能够满足大多数人对医疗的需求。现在之所以有很多人特别是低收入群体看不起病，主要是农村和社区的医疗资源不能满足许多人对优质医疗服务的需求。根据国研中心的调查，目前医院床位和城乡卫生院的闲置率很高。这说明基层医院虽然治疗费用要相对偏低，但由于设备条件较差，服务水平不高，特别是缺乏高素质的卫生技术人才，群众有病还是希望到大医院看，而到城市的医院去就诊却又无法支付昂贵的医药费用，所以才出现了有病不治和床位闲置的问题。另外，对大医院来说，它的主要功能应是收治危重病人和疑难病人，可现在却收治了大量常见病、一般病患者，也既浪费宝贵的卫生资源，又加剧很多人的“看病难”、“看病贵”。这就是问题的实质。

既然原因找到了，就须考虑到上述状况，而应充分利用现成的卫生资源，在已有公立医院中选择适合的综合医院来建立平价医院。有关研究表明，在一定卫生总量水平基础上，是卫生资源结构和内部规制而非卫生资源增量决定资源的利用效率。也就是说，相比卫生总投入量不足，资源配置结构上的缺陷更是资源浪费的主要原因。所以，医改应以结构为核心进行体系重构，而不是在不改变卫生系统结构的前提下进行其内部的规制的变革。

利用现有的医疗资源建设平价医院还有一个好处，它不会大量增加财政负担，从而使得地方政府有动力去改革。建立平价医院，对财力雄厚的地方来说，关系不大，但对一些连吃饭都有问题的地方而言，要他从少得可怜的财政中再拿出一笔钱，恐怕有难度。即使勉强建起了医院，质量是否有保证也很堪忧。

另外，体系的重构既然包括了内部结构比例的调整，就必然要求其运行机制和秩序相应改变。具体到建立平价医院，须改革医疗服务“创收”机制，不让医生与创收挂钩，避免价低质次现象的出现。最好是政府对平价医院包起来，实行收支两条线管理，做不到这一点，应按照较高标准确定医院的工资总额，实行总额控制，由医院内部制定科学规范的激励机制。总之，平价医院医生的待遇要保证，不能让好医生都流失了，同时又要遏制他们开大处方的冲动。

改革不是在真空中进行。建立平价医院的举措，符合医改的方向，有利于解决医疗供需中的公平和效率问题。在目前的约束条件下，也是必然的选择。关键是如何推进平价医院的建设。

记者：您觉得正在实施的社区医院是否可以解决病人看病难的问题？同仁医院在社区是什么情况？

倪鑫：社区医院的确可以提高医院的效率，我觉得目前老百姓可能有几种认识：一种在我们身边叫医院，也有一些诊所，还有一些像您刚才说的卫生所，这些都属于社区的医疗资源。但是现在政府要大力发展社区卫生服务，就是把我们原来的这些资源给它整合起来，把医院转型叫做社区卫生服务中心。社区卫生服务中心不光是看病，我们叫“六位一体”。就是要做预防工作，要做保健工作，要做健康教育的工作，要做康复的工作，要做计划生育，当然也包括基本医疗。现在政府要投入来建设这些社区卫生服务中心。在环境上也要给它改变，让它更适合老百姓，让老百姓就近就能够得到基本的医疗卫生服务。社区医院可以不单单治疗头疼脑热的，大家如果有什么常见病，多发病可以直接去社区医院。如果社区医院有什么解决不了的，转到大的医院，这样子效率也就高了。

目前，我们为全面落实卫生部《关于印发公立医院支援社区卫生服务工作意见的通知》（卫医发【2006】244号）和北京市卫生局《关于开展对口支援社区卫生服务工作的意见》（京卫医字【2006】172号）精神，我们将负责包括圆恩寺、交东、青年湖、安德路、龙潭、东花市、前门这7家卫生服务站的对口支援工作，我们也设计了包括专业技术培训、定期临床专家社区门诊、制度建设、健康宣教等在内的一整套支援工作方案。比如帮助他们完善制度，制定规范，提供专业技术培训，同时建立社区常见病、多发病的双向转诊机制等。

记者：有人提出医药分家才能解决药价过高问题，您觉得医药分家是否可行？要实现医药分家所面临的困难是什么？

倪鑫：医院“以药养医”的运行机制，一直被认为是我国医疗行业最大的弊端之一，是造成我国“看病贵、看病难”的重要原因，因此，国内关于实行医院“医药分家”的呼声一直都比较高。“医药分家”的目的，是要解决我国药品价格虚高的问题。在我国目前医疗体制下，与药品价格相关的利益群体有以下几个：制药业、流通渠道、医疗机构、病人，还有政府的药监、卫生、医保、物价、工商、税收等部门。在这条利益链中，谁的收益最大，谁就是我国药品价格虚高的制造者。

药品的价格有很多种，出厂价包含了制药企业的利润；出厂价到实际价，流通部门拿走了其中利润；实际价到处方价，就是政府规定医院所拥有的15%的差价。“医药分家”后，药品从出厂价到处方价这块利润被移走了，移给谁了？很显然，移给了流通渠道。

以行政的手段，在医院中强制实行“医药分家”的政策，医院也能接受。不过，他们很快就会有自己的对策。羊毛出在羊身上，药品赚不了钱，医疗服务的价格肯定会上来，老百姓还是得不到实惠，“看病难、看病贵”的问题依然存在。

有人认为，“医药分家”后，通过经营性药店，可以降低药品价格，这是公开为流通领域牟利的悖论。医院是赢利的，经营性药店也是赢利的，不能指望它会拿出部分利润，来降低药品价格。再说，也没有理由把发展医院的钱转移给流通渠道，牺牲社会公益事业去“催肥”他们。在“医疗分家”改革中，政府各部门的角色和利益也不一样。药品经营企业增多，工商部门获得利益提高了；不管是生产企业，还是流通企业，经营药品都需要向国家纳税。由于不同行业的税率不同，实行“医药分业”后，税收部门可能会短期多受益一些。不过，届时，物价部门就会进退两难，新一轮的乱收费肯定又会“花样百出”，给物价部门增加负担。

实施“医药分家”，毫无疑问，药品流通渠道是最大的受益者，制药业是第二受益者，工商、税务是第三受益者。政府是道义上的受损者，医院是名义上受损者，老百姓或国家医保部门（买单者）则是实实在在的受损者，药监部门是最终失败者。

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