避免过度沟通,等

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组织

提升篇

避免过度沟通

不管什么原因，过度交流已经达到了流行病的程度，当资源不足的团队和劳动力管理无法承受得起时，过度交流就在扼杀这个经济冲突和全球竞争时代宝贵的生产力和效能。怎样避免呢？

1.每次开会都须有一个目标，一项议程，开始时间和结束时间；每次参加会议的人都必须有来开会的明确和确定的目的。

2.不要向项目和团体中无限制地增加人。向每个进程、团体、交流、团队等增加一个人，就增加了复杂性并降低了生产力，因为这个人会说话办事，然后其他人往往要回应他。

3.质疑对预定义电子邮件分发列表的广泛使用，重新考虑你抄送电子邮件的每一个人，而且最重要的是，不要不加思索地点击“全部回复”。

4.重新考虑为准备其它内部会议而开的内部会议、一层又一层的工作总结会议，以及“全员参加”的会议。

5.用人不疑，但并不是所有人都能自觉自醒，所以要对主动解决自身问题进行鼓励和奖励。

6.警惕那些最新管理潮流，要是按照那些方法，结果只会带来不计其数的不确定的会议结果。

7.质疑普遍存在的“我想参与进来”和“让我留下来吧”的微观管理心态。

8.比以往任何时候都更加牢记：时间是每个人最宝贵的资产。

杉杉摘自《世界经理人》

危机时期的团队激励

更多的自主权。2008年，空客决定简化决策流程。过去招聘一个人需要经过6～7个管理者，现在只需要部门经理、人力资源经理和财务经理三个人。之前，空客做出决定需要64天，后来只需45天，现在则是35天。

多谈企业前景。在艰难的环境下，领导团队应该在专门的时间向员工传达企业的战略，以使他们不会被眼前的困难吓倒。利乐欧洲HR经理说：“我们将所有员工召集在一起，向大家解释公司的战略，员工们可以提出自己的想法。市场部门的人还有一年一次向大家讲述工作进展的机会。我们每年都会在公司内部收集建议，并且把结果作为行动指南。”2011年2月，在得到有关办公室舒适度的负面评价之后，公司投入了20万欧元改善工作环境。同时，直接面对客户的技术人员不再有明确的上级领导，而原先的领导职责由三个人分担。“我们重新建构了组织架构，任命一个技术负责人随时给技术员提供现场支持，大家都觉得工作目的更加明确，同时动力也增加了。”

人性化管理。在空客内部，自2008年开始，有超过3500名经理参加为期两天的“灵感重生”的培训，主要内容是一些管理的基础知识，其中大约400人已经接受过一对一的培训。在飞机制造厂，有500名管理者参与了轮岗，轮岗的数量占所有岗位种类的20%，而之前这个数字是10%。从2008年开始，空客的培训预算提高了40%，每年的培训总时长超过200万小时，这些活动都有效地激励了员工。

经验分享会。给员工除了钱之外的益处，可以是“干得好”、“谢谢你”，也可以是更深入的经验分享会。麦当劳HR经理说：“我们这里80%的部门经理都是从底层员工做上来的，84%的店长是从部门经理升上来的。当条件成熟时，我们就组织一些分享经验的学习活动，并将这些活动纳入公司规划之中，不管培训老师是来自内部还是外部的，都可以提高团队的向心力。”

金灵摘自《商学院》

迂回战术：

让盗版来帮忙

在对日本动漫进入美国市场的研究中发现，盗版在其中扮演了决定性的角色。尽管很长一段时期内，日本动漫业无法从中获取任何收入，但那些传播盗版的美国消费者也承担了试销促销、开拓市场的高昂成本，而日本企业则以一时的隐忍而获取了长期的利益。

日本动漫早在1960年代就进入了西方市场，但由于内容偏成熟，以及美国本土动漫行业的抵制，日本动漫随后在欧美市场迅速萎缩。于是在1970年代，盗版录像带承担了重要角色。因为日本动漫公司当时已经放弃了欧美市场，所以这些复制的录像带只有日语的原始配音版本，并且没有英文字幕，只得由比较资深的日本动漫拥趸会在节目开始前介绍所了解的剧情。

随着粉丝交流活动数量的增多和程度的加深，到1990年代初期，“粉丝字幕”，也就是业余爱好者对日本动漫所做的翻译和字幕出现了。在消除了语言障碍后，日本动漫爱好者的圈子在美国加速扩大，这也进一步促进了更多粉丝小群体和字幕组的形成。

日本动漫公司就是在这个时候杀回欧美市场，无需市场调查也无需产品推广，只要踩着粉丝们先前铺好的路，一部接一部地发行正版动漫作品就可以稳稳当当地赚钱。正版毕竟比盗版有更高的音画品质，同时，在一些粉丝成为业内行家后，也会试图从日本公司获取心仪作品的正式代理权。日美还形成了一种比较“温情”的关系：一旦某部作品有了商业代理后，就中止其非法流通。日本动漫公司对此十分宽容，他们明白，如果对这类根深蒂固的粉丝文化采取行动，不但会招致反感情绪，而且也会损失产品赖以传播的根基，最终得不偿失。

这与目前美剧在中国的流行现象非常相似。一些新闻报道曾描绘过传媒巨头默多克进入中国市场的历程是多么艰难，但实际上，他旗下的福克斯电视台早已经通过《越狱》、《24小时》等剧集的未授权传播在中国培育起一大群坚实的粉丝团体，只是还没有到收获的时候。

程乐一摘自《21世纪商业评论》

高效团队的必要条件

研究发现，一个高效的团队需要具备六个条件。

其中三个是必要条件。第一，有界限的、稳定的以及相互依存的团队关系。每个人都清楚地知道团队成员有哪些人，他们在组员关系上相对稳定，每个成员都有时间磨练自己的能力从而更好地融入团队。第二，目标驱动型的、充满挑战的、明晰的令人信服的引导。研究表明，最富有效率的高层领导团队往往有一个对他们团队充满挑战性的目标。团队成员必须能够从一开始就明白他们的努力会带来什么回报。第三，合适的，概念型的正直思想家。

还有三个允许条件：首先是合理的构架，一个小规模的团队应当具备有意义的任务，以及明确的执行标准。一个高层领导团队的成员虽然没有最佳数量，然而经验法则告诉我们，越小越好，不要超过十人。第二是充满支持的环境，有效地参与势必需要团队成员具备相应的技能。例如需要组织与任务相关的培训，或提供达到目标所必需的材料。第三是专家培训，最富有效率的团队总是作为一个独立实体接受实时培训。

缘心摘自 中人网

救火队员在哪里？

当你急于找到救火型员工时，不妨从以下几类人群中去挖掘。

运动员。对于商业公司来说，体育运动就像是一座优秀的业务训练场。一位刚毕业的学生运动员已经具备了严格的个人自律、强劲的推动力、克服逆境的能力、深入理解团队合作的价值、擅长多任务工作等在内的几乎所有优秀品质。

跨行跳槽者。比如教师。教师属于非常优秀的培训人员，他们不仅了解如何管理好个性不同的人，而且还精通激励、鼓舞和关怀的方法——所有这些技能，都绝对是企业希望得到的。在选择行业转换者时，最重要的一点就是忽略行业方面的问题，而专注于个人所拥有的专业素质：销售人员就应该具备自我激励能力，工程师就应该是出色的问题解决者。

职位不高者。当看到上一份工作是快餐店服务员、电话推销人员或者仓库保管员之类的简历时，很容易认为这样的工作说明应聘者仅仅拥有类似“身价”。但实际情况是：青年人在快餐店工作过的话，往往就意味着拥有比普通人多得多的客户服务经验；而仓库工人则可能与注册会计师一样拥有对细节的关注能力。

退伍军人。对于需要领导者的公司来说，军队这种对于领导技能与职业技能具有同等甚至更高重视度的惟一组织大概是最好的选择。如果公司需要人员来监督项目完成情况，跟踪工作执行情况，或者根据实际情况及时进行正确决策，并充分考虑到这些决定背后立场的话，最佳选择就是招聘一名退伍军人。

青年工作者。这些人没有足够的经验。但事实是，所有人都年轻过。有人给了我们一次机会，我们则通过自身的努力来证明他们做出了正确的决定。留出一些名额给职场新人，可以让公司获得澎湃激情、先锋观点、非凡动力，以及培养自有人才的最佳机会。

程乐一摘自 商业英才网

弹性工作的成功要素

1.找到最适合你的方案。任何一个弹性的工作安排都必须为组织及组织的客户服务。申请的员工必须证明自己能够管理这种灵活性，并且不影响工作关系的有效性。

2.以留住员工为中心。如果有一名高潜能的员工要求弹性工作制或要求减少工作时间，那么就应该为他的这种诉求寻找一个解决方法，而不是严格坚持现有的规章制度。

3.澄清责任。有时候，人力资源主管会在经理决定员工是否适合弹性工作制的时候提出指导和建议，并监控他们。有时候，则由人力资源部设定指导原则，部门经理负责实施。不论命令链是怎样的，部门经理和人力资源主管都应在计划的研究和实施中携手合作。

4.在沟通上下工夫。为了与员工保持联系，许多组织定期进行员工满意度调查。有些组织与员工进行一对一的面谈。在这些面谈中，经理和员工一起回顾弹性工作计划的优缺点，提炼出工作目标，以确保计划能持续让员工和雇主受益。

5.获得最高管理层的支持。无论什么样的弹性工作计划，广泛的组织支持都有赖于公司高管们在其中看到价值。

6.给员工配置好设备。选择弹性工作制的员工需要相应的技术工具（如笔记本电脑和手机）来有效地工作，保持与团队的联系，并被经理监控。

7.不要进行价值判断。选择弹性工作制不是坏事，但是，仍有一些公司的文化对不在传统时间工作的员工不以为然，认为他们“懒惰”。公司应严格避免对选择弹性工作制的员工做价值判断。

郭炉摘自《世界经理人》

个人

成长篇

高管创业的四种转变

1.从封闭到开放。通常的情况是，职业经理人职位越高，越发不自觉地将自己与人们隔离开来。他会忽略任何“不值得花时间”的沟通。但作为创业家，必须认识到关系网络是多么的重要。在商界，重要的不是你知道什么，而是你认识谁。现在，你不能忽略任何人——谁知道下一个大机遇会从哪儿冒出来。

2.从机会主义到乐于助人。在创业的早期，曾经的高管会发现曾经追着他的那些人，曾被自己视为无用而懒得搭理的人，现在都不回复自己的电话。最初的愤怒最终必将让位于谦逊的态度，因此你能做的是必须尽可能帮助别人，而不去考虑这个人现在是否有用。

3.从说到问。供职企业的高管大人物，常常告诉大家他的工作有多重要。别人向他提问时，他也很乐意告诉对方自己所知的一切。而创业家则对别人所做的事更感兴趣，而且从未停止向别人提问。甚至为了这个转变，有人还会参加记忆力强化课程，来帮助自己记住在社交场合所遇见的人的名字。

4.从“不可能”到“我们来研究一下”。在企业打工时，高管通常对非常规的请求，给予“不可能”的回复。现在面对同样的情况，创业家的反应是，“让我们来研究一下能做些什么，肯定有办法的。”

杉杉摘自 福布斯中文网

怎样的人脉最高效

一个高绩效的人，并不是认识的人越多越好，也不是认识的人越重要越好。他们会精心挑选自己的人脉，把自己的人脉控制在一个适度的范围，保证这些人脉构成的多样化，并善用他们。

高绩效的高管与以下三种类型的人有很好的关系：能提供新的信息和专业知识的人；拥有正式或非正式权力的人；能提供发展反馈，挑战你的决策，并推动自己进步的人。满意度最高的高管还会和以下三种类型的人建立联系：提供个人支持的人；能给自己增加目的感和价值感的人；能促进工作和生活取得平衡的人。

建立高质量的人脉，需要四步：分析、筛选、多样化和运用。首先要分析关系网中的每个人，并按照六个基本类别分类：信息、政治支持和影响力、个人发展、个人支持和鼓舞能量、目的感和价值感，以及工作和生活的平衡。

其次是要筛选，从一些对你不利的人脉中退出。记住把焦点放在积极、有活力、无私的人身上，并确保向自己网络内外的人征询建议和推荐人选，保证人脉多元化。

最后，要确保尽可能有效地运用联系人。比如：如果你对某些关系投入更多精力，能否取得更多收获？互惠的关系往往能带来更多成果，最成功的领导者总是想方设法向联系人提供更多好处。

随着时间的积累，在适当的时候，机会、创意和人才就会出现在你面前。这就是管理人脉的力量。

郭炉摘自《哈佛商业评论》

职场五大软实力

口才是一道“入门关”。软实力是让职场新人走进别人内心的能力，它包括与人沟通的能力、影响他人的能力，以及积极的职业心态和各种情商等。

要有“自动自发”的职业心态。这种“自动自发”的状态，有时也被称为“原动力”，是驱使职场人走向成功的关键因素。除了薪水，那些可以带来满足感和认同感的事，或许才是真正的原动力。

“沉下心”是一种可贵的软素质。不要轻易跳槽，要把工作变成职业，最好变成事业，打造自己的核心竞争力，用心去呈现自己的职业价值。

特定技能为你“加分”。软实力包括一些特殊能力，比如抗压能力。某些特定技能在招聘中也会出现，比如个别医院、国企，在招人时要求应聘者具有篮球特长，拥有这种“软技能”的职场新人无疑会受欢迎。

学会打造成个人品牌。一定要清晰自己的职业价值模型，熟悉你的核心价值是什么，有哪些过往成功案例，这些案例要变成职业心理的成功暗示，变成讲故事的资本。高管要由管理者转变成职业教练，才能影响身边的一批人，从而拥有较强的“软实力”。

缘心摘自《广州日报》

离职面谈六件事

许多人觉得，离职面谈纯粹是走过场。但在紧凑的就业市场，将来有一天，你很有可能再跟这些人一起工作。这意味着你不能冲着老板、同事尖叫。不妨趁这个时间向管理层证明，换个环境，也许你是个有价值的人。

第一，建设性的批评。对组织来说，或许会带来更好的选择、布局、研发和监管。这些知识有助于减少摩擦，改善劳动条件，发现和改进工作中的问题。注意不要过于详尽，或者抱怨诅咒。当你要批评的时候，请尽量不要提到人名。

第二，过渡期的建议。离职时把你正在从事的项目，以及这些安排将如何交接列出清单，这将是一个明智的做法。这样做虽然不是你的职责，但可以帮助你维持面向未来的人际关系。

第三，具体称赞那些即将告别的同事。请与曾经共事的同事分享你的离别之情。你的恭维会从他们那里得到回报。

第四，不要留下任何对你不利的东西。离职面谈最好简短、专业，避免任何可能会被用来反对你的东西。尽量让谈话简单明了，令人愉快。

第五，如果你不是被解雇，你会被问到，为什么你要离开。除了要给出一个积极的解释，你还需要提到，为什么别人会雇用你。

第六，最好的祝愿。没有必要彼此拥抱，承诺会写信。但一句简单的祝福能余香良久，留下很好的最后印象。在你走出这扇门以后很久，未来会为你留下这扇门。

杉杉 摘自 优米网

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