员工参与企业战略决策的实证研究

[摘要]基于107份问卷调查，文章对员工参与战略决策的情况进行了初步分析。研究发现，员工参与战略决策的差异主要表现在参与水平上，而在参与方式上没有结构性的差异；员工参与战略决策的水平受到对企业战略形成方式的认知和所处组织层级的影响，而不受其在企业工作年限长短和所属部门类型的影响。

[关键词]战略决策；员工参与；参与水平；参与方式

[作者简介]李玉刚，华东理工大学商学院教授，博士，上海，200237；胡君莲，华东理工大学商学院硕士研究生，上海，200237

[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1004—4434(2006)12—0072—05

一、前言

员工参与被认为是企业战略决策过程中的关键因素(Hart，1992)。在企业战略决策过程中，参与企业战略决策的人员范围已经远远超越了单纯的高层管理者，它还包括了中层和操作层面的管理人员甚至一线的员工。员工参与战略决策对于企业有一些积极的影响，既有助于提高企业战略决策的质量，也能提高员工对具体战略的理解，提高战略执行力，并提高工作的满意度(Burgclman，1994；Floyd和Wooldridge，1990，1992，1997；Nonaka，1994；Westley和Mintzberg，1989)。当然，提高员工参与战略决策的范围和水平也可能造成一些不利影响，如有可能引发内部政治活动，增加战略变革的阻力等。尽管对是否应该把更多的员工纳入到战略决策过程中来还存在着许多不同的看法，但国外许多企业在实践中通过多种途径鼓励员工参与战略决策。在我国许多企业，由于各种原因导致员工参与战略决策不足，甚至存在着“一言堂”的战略决策现象(齐大庆，2005)。

本文关注的问题是，在我国，企业员工参与战略决策的水平和模式如何?影响员工参与战略决策的因素又有哪些?我们基于107份问卷调查的结果，对员工参与战略决策的情况进行了初步分析，发现员工参与战略决策的差异主要表现在参与水平上，而在参与方式上没有结构性的差异；员工参与战略决策的水平受到对企业战略形成方式的认知和所处组织层级的影响，而不受在企业工作年限长短和所属部门类型的影响。

二、理论和假设

1．员工参与战略决策的类型

关于员工参与决策的类型，学者们主要从员工参与决策水平高低的角度出发进行研究。例如，根据员工参与决策或者影响决策的程度，Pateman(1970)发现了三种类型：虚假参与(pseudo partici．pation)、部分参与(partial participation)和全面参与(full participation)；Levine和Tyson(1990)把员工参与划分为咨询参与(consultative participation)和实质参与(substantive participation)。

由于正式的战略决策过程存在着一个从提出问题到提出方案再到评估方案直至最终抉择的过程，对于同一个员工在不同阶段其参与程度是否相同?换句话说，员工参与战略决策除了参与水平上的不同外，是否还存在着参与方式(或称结构)上的差异?由此，我们提出本文的两个探索性假设。

H1：员工在参与战略决策的水平上存在差异。

H2：员工在参与战略决策的方式上存在差异。

2．员工参与战略决策与企业战略形成过程的关系

员工参与战略决策与企业的战略形成方式有关。Hart(1992)把战略模式分为5种类型：命令的、符号的、理性的、交易的和生成的。在5种战略模式中，从命令型到生成型，高层管理者的控制程度逐步递减，相应的组织成员的参与程度逐步提高。命令型的战略模式下，高层管理者完全控制战略的制定过程；而在生成型的战略模式下，高层管理者将权力完全下放，组织成员高度自由，可以自行决策。Collier等(2004)把战略形成方式分为8种类型，包括计划、适应、命令、商业约束、非商业约束、内部政治、文化、愿景，通过实证发现在愿景、计划、适应型的战略形成过程中，员工的参与程度高；而在命令、商业约束、非商业约束、文化、政治型的战略形成过程中，员工的参与程度较低。基于此，我们提出本文的第3和第4个假设。

H3：员工参与战略决策的水平与愿景、计划、适应型的战略形成过程正相关；

H4：员工参与战略决策的水平与命令、商业约束、非商业约束、文化、政治型的战略形成过程负相关。

3．员工参与战略决策与其所处组织层级的关系

员工在战略决策中的作用越来越受到关注，特别是中层管理者在战略决策中的作用更受到重视(Floyd和Wooldridge，1992；1997)。但是，由于战略决策属于企业的高层决策，因此对于企业的管理人员或员工来说，在管理层次上越靠近总经理，其参与战略决策的水平将越高。由此，我们得出本文的第5个假设。

H5：员工参与战略决策的水平与其与CEO之间的层级距离负相关。

4．员工参与战略决策与其进入企业工作年限的关系

员工进入企业工作年限的长短意味着其知识结构和思维方式与企业老员工的差异程度，这种差异在一定程度上影响着他对战略决策的影响方向。Hamel(1996)认为，企业的新员工有可能为企业带来新的见解，能够从新的角度给企业提出新的问题和建议，吸纳他的建议有助于使企业的战略发生改变。但是，由于中国是一个较为重视“关系”的社会，因此员工在企业的工作年限越长，越有可能在企业内部构建完善的网络关系，越有可能被吸纳到战略的形成过程中去。另外，员工进入企业工作年限越长，越有可能了解企业的战略情况，熟悉企业的业务，越有可能参与决策。为此，我们提出本文的第6个假设。

H6：员工参与战略决策的水平与其进入企业工作的年限正相关。

5．员工参与战略决策与其所属部门类型的关系

对于企业内部不同业务和职能部门在企业战略形成中应起的作用，相应的研究并不多。King和Teo(1997)强调了制造部门管理人员参与企业战略形成的重要性，强调了他们的参与使企业战略与制造战略相一致，并有利于实施；Hill(1989)强调了制造和营销部门衔接的重要性，并指出制造战略和营销战略衔接的方式；Wright(1998)等强调了人力资源经理在战略形成中的积极作用。但是，由于战略更多涉及到企业的产品和市场的定位，因此通常认为研发、营销和制造部门更应该参与战略的形成，而人力资源管理和财务部门对战略的形成影响不大。由此，我们提出本文的第7个假设。

H7：不同部门的员工在参与战略决策的水平上存在差异。

三、研究方法

1．数据收集

本次调查共发放问卷135份，回收问卷128份，本次研究的对象是企业员工(包括管理者和一般员工，但不包括CEO)，剔除距离CEO的层级是0的被访者，有效问卷共计107份(有效回收率为84％)。被访者来自不同的企业，其所在企业的所有制情况为：私有企业占15．9％，国有企业占23．4％，股份公司占11．2％，外商独资企业占26．2％，中外合资占20．6％，其他占2．8％。企业的规模情况为：1000人以上的占27．1％，100人到1000人之间的企业占41．1％，lO人到100人的企业占29．9％，10人以下的企业占1．9％。行业分布为：制造业占48．6％，商业占6．5％，金融业占10．3％，能源和交通占3．7％，服务业占10．3％，IT占9．3％，其他占11．2％。企业所处的生命周期阶段分别为：创业期占13．1％，成长期占30．8％，稳定期占41．1％，转型期占15．0％。企业的特征反映了本研究的调查对象具有良好的代表性，也符合本次研究的要求。

2．测量方法

(1)战略决策的参与方式和参与程度。按照战略决策形成过程，将员工参与战略决策的方式具体分为5个方面，分别为提出战略问题、评估战略环境、提供战略方案、评估战略方案和决定战略方案。被调查者根据自己在本企业实际参与战略决策的情况填写，采用李科特7点量表测量被调查者在战略决策各个方面的参与程度，l为参与程度最低，7为参与程度最高。

(2)战略决策过程。调查问卷对战略决策模式的测量项目引用Collier等(2004)研究得出的量表。Collier的量表包括8个维度，分别为：计划、适应、命令、政治(内部)、文化、愿景、商业约束、非商业约束。我们利用Collier等(2004)设计的包括43个条目的量表对战略决策过程进行描述，要求问卷填写者回答本企业的战略形成方式是否与所陈述的每一个条目相符合。采用李科特7点量表测量被调查企业的符合程度，1为高度不符合，7为高度符合，由此来判定企业的战略决策模式。

(3)层级距离。根据企业的组织结构，以距离CEO的层级数来衡量，低于CEO一级的，其层级距离为1，依此类推。

(4)工作年限。员工在企业的工作年限划分为1年以下、1～5年和5年以上三个等级。

(5)职能部门。按照企业的实际情况，把员工工作的职能部门划分为：办公室、研发部、生产部(包括物流)、营销部、人力资源部、财务部和其他综合计划部门(包括信息系统、战略研究等)。

四、研究结果

1．量表的有效性分析

首先对Collier开发的量表(8个维度对应43个条目)进行内部一致性检验，看该量表能否为我们所用。利用SPSS对量表进行信度分析，通常用Cronbach的a系数来衡量，一个量表的信度越高，代表量表愈稳定。SPSS检验结果显示，除了内部政治这一变量的a系数为0．68，小于0．7外，其他变量的a系数均明显大于0．7。Devellis(1991)认为a系数值在0．65至0．7仍是可以接受的值。因此，问卷中量表的内部一致性较好，量表较稳定，可以直接用于测量中国企业的战略决策过程。

2．员工参与战略决策的情况

(1)员工参与战略决策的水平：

从上表可以看出员工在战略决策的参与程度上存在着很大差异，参与水平的最小值为l，说明员工没有参与企业的战略决策，从战略问题的提出到战略方案的确定，员工完全将自己排除在企业战略决策形成过程之外；最大值为7，表明员工的参与水平很高，完全参与了企业的战略决策形成过程，对企业的战略有深刻的了解。

(2)员工参与战略决策的方式

表1显示出了员工在战略决策不同环节的参与水平。下面利用单因素方差分析、检验员工在战略决策的不同环节的参与水平是否存在显著差异。

结果显示，Sig．值为0．450，表明员工在战略决策的参与方式上没有显著差异，体现出比较一致的参与水平。进一步利用Pearson相关系数分析5种参与方式的相关性。

表3显示员工在不同战略决策环节上的参与水平存在显著的正相关关系，即在某一战略决策环节上的参与水平高则在其他决策环节上的参与水平也高的特征，具有很强的战略参与一致性。

由此，接受H1，即员工在参与战略决策的水平上存在差异；拒绝H2，即员工在参与战略决策的方式上不存在差异。

3．员工参与企业战略决策过程的影响因素

(1)企业战略决策模式

利用Pearmn相关系数分析员工参与战略决策水平与战略决策模式之间的相关关系。

从表4可以得出如下结论：

1)员工参与战略决策的水平与计划型战略形成过程正相关。与愿景、适应型的战略决策过程之间的相关性不显著。只能部分接受H3。表明员工越是感知企业的战略决策过程是计划性的、有明确规定的计划程序，则员工在战略决策中的参与水平越高。

2)员工参与战略决策的水平与命令、商业约束、其他约束、文化、政治型的战略决策过程之间的相关性不显著。实证结果不支持H4。这说明员工参与战略决策的水平不受这些决策过程的影响。

(2)员工所处组织层级

将样本按照不同的层级考察员工在战略决策方面的参与程度，根据样本的实际情况，把距离CEO层级为4或大于4的样本合并在一起。如表5所示：

从表5和表6可以看出：不同层级的员工参与战略决策的水平是有差异的。员工距离CEO的层级为l时，在战略决策的5个方面都有参与，且参与水平程度较高。随着与CEO的层级距离越远，其参与战略决策的水平越低。

由此，接受H5，即员工距离CEO的层级越近，其参与战略决策的水平越高。

(3)进入企业工作年限的长短

将样本按照不同的工作年限计算员工在战略决策方面的参与水平，从均值表现看，不同任职年限的员工在战略决策参与程度基本相同。利用单因素方差分析、检验不同员工进入企业工作的年限对战略决策参与没有显著影响，无法支持H6，说明员工参与战略决策的水平与进入企业工作的年限没有多大关系。

(4)工作部门

将样本按照不同的部门计算员工在战略决策方面的参与水平，然后利用单因素方差分析、检验不同员工在战略决策上的参与程度是否有差异。结果显示，不同部门的员工在参与战略决策水平上没有显著差异，拒绝H7。

五、结果讨论

1．结论和理论意义

本文初步研究了员工参与企业战略决策的情况，发现不同员工参与战略决策的水平存在差异，但是员工参与战略决策的方式的差异并不明显。研究也发现，企业的战略形成方式、员工所处组织层级等对于员工参与战略决策水平有明显的影响关系，但是员工进入企业工作的年限、员工所处部门等对员工参与战略决策水平影响不显著。

注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。

本文的理论意义在于部分揭示了员工参与战略决策的影响因素，也发现了一些与国外不同的情况，如感知的战略形成方式对员工参与度的影响，这为下一步的研究提出了问题。在国外，对战略形成过程的研究已经相当深入，在国内这方面的研究还刚刚开展，而从员工参与的角度出发进行研究有助于揭开我国企业战略形成的复杂过程。

2．局限性和未来研究方向

本研究的局限性：一是被调查者来自不同的企业，无法考察同一企业内部各部门员工在战略决策参与上的差异；二是未考虑员工本身的知识水平和参与意识，这可能是影响员工参与战略决策的重要因素。

在未来的研究中，可以进一步考虑战略决策本身的性质、企业的组织特征以及员工本身的特征对参与战略决策的影响，进一步探讨企业内部不同职能部门在参与战略决策上的表现及对企业竞争力的影响。

[责任编辑：罗运贵]

注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。

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