浅议施工企业项目管理的核心是现金流量管理

资金是企业从事生产经营活动的“血液”，施工生产活动是资源消耗的过程，实际上也是资金流入和流出的流转过程。因此，施工企业项目管理的核心在于控制现金流量。强化项目管理，首先应该关注项目的现金流量动态，只要抓住了现金流量这个“纲”，强化项目管理就可以达到“纲举目张”的效果。笔者所在的单位属于施工企业，近几年积极推行全面成本预算，实施项目精细化管理，对项目现金流量进行了有效管控，实现了企业“低成本+上游拉动”发展战略。现笔者结合自己的工作实际，就施工企业项目的现金流量管理谈一些自己的看法。

1.施工企业项目管理的现状分析

随着国家基建体制改革、工程项目招投标制度等一系列变化，国有大中型建筑企业从计划经济时期队伍相对集中、管理高度统一的模式，逐渐演变为面向全国市场、实施项目法施工的管理模式。实际工作中，一个企业法人往往同时管理几十个施工项目，队伍分布点多面广，管理高度分散，而且项目管理的手段一般都是在传统管理基础上推进的，因此企业内部的管理理念、管理办法面临严竣的挑战，特别是企业传统的监控方式与权利制约手段的缺陷尤为突出，企业法人未能真正控制项目。这集中体现在两点。

1.1鞭长莫及，目标责任成本合约虚化

目前的项目管理模式是: 工程开工前，企业组织相关部门对中标项目进行成本核算，评估出项目的综合效益，并与项目经理签订目标责任成本承包合同。表面上看，这种项目管理控制手段十分严谨，但在实际操作中，目标责任成本受多种因素制约,诸如：材料价格变化及施工方案与设计变更等，主观和客观多方因素导致了责任成本难以传递下去，造成测算数据实际上形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料。如果企业随着不断变化因素，随时、随地对承包合同进行修订，则需付出更高的管理成本。由于不能对未来发生事项及时做出相应调整，造成目标责任成本合约成为“秋后算账”，大大降低了目标责任成本承包合同对项目承包人的约束力。

1.2各自为政，企业调控乏力

在目前的项目管理体制下，项目承包人的义务只是完成其工程项目的施工生产，对该项目的成本负责，而对整个企业的最终盈亏不负责。因此，其行为往往是以本项目的利益为出发点，尽可能地为本项目争取更多的资源，缺乏整体意识、往往造成企业资源闲置、浪费。

2.施工企业未能真正控制项目的成因分析

信息不对称，监控难到位，是造成当前施工企业对项目的监督与控制权虚伪的主要原因。

在管理高度分散的状态下，企业对分散在全国各地众多项目的管理，依靠的是及时、准确和真实的信息。然而，实际情况是企业得到的反馈信息往往出现滞后或失真的现象，获取的信息既不完全，也不对称。由于空间的距离，也就是人们所说的“山高皇帝远”，致使项目管理的信息不透明，特别是当下层常常有意无意的过滤信息，掩盖真实状态时，处于信息劣势的企业管理层，既不能全面、及时、准确的获取项目承包人的思想素质、职业能力等信息，也无法及时观测到项目承包人的行为选择，使不法分子有可乘之机。个别人将个人利益凌驾于企业利益之上，利用企业授予的对工程项目管理的控制权，在人工、办公、差旅、经营活动等费用的开支、物资采购及消耗、机械设备的使用、劳务验工计价和付费等方方面面，给企业造成效益流失的漏洞。更有甚者，与劳务分包商、材料商联合起来吃里扒外，封锁质量或安全事故，过分的在职消费，致使企业效益流失的黑洞深不可测，工程质量和安全生产难以保证，企业信誉受损，成本难控，项目亏损。更深层次说，由于企业法人对项目监督与控制权利的缺失，企业的人、财、物等资源的直接支配与控制权实际上是在项目承包人手中。长期以来企业其实并没有真正掌握工程项目的监督与控制权利，相反，从某种意义上来说，企业实质上是控制在项目承包人手中。

3.施工企业必须实现对项目控制

施工企业必须控制项目主要基于三点理由。

3.1从法律地位上来说

项目经理部不是享有民事权利资格的主体，也不具备独立承担民事责任的能力，工程项目的最终的信誉责任、经济责任、质量保证承诺等等一切后果，终归还得由企业法人来承担，而不是项目经理，更不是项目承包人。

3.2从权责对等的管理原则来说

项目承包人掌握着工程项目的施工管理权，聚人、财、物的调配使用权于一身，却对企业的盈亏不负责，如果说负有一定责任的话，那么，还仅仅是一点微不足道的承包风险抵押金，或者是还需要从工资中逐月慢慢扣取的违约处罚金，其职权明显的大于其应负的责任，使得权利的制衡力减弱。而企业法人不享有工程项目的具体管理权，或者说不能完全控制项目，却要对工程项目最终的经济效益和社会效益负全责，企业法人与项目承包人之间的权利与责任严重的不对称。

3.3从利益追求上来说

工程项目是建筑施工企业的基础，是企业经济效益的来源，是企业各项经济技术指标和管理水平以及企业形象的直接体现，是企业生存与发展的根本，因而项目承包人的作为，直接关系到企业的生死存亡。可是从利益价值的取向上，项目承包人不是以企业利益最大化作为行为选择标准，他注重的是项目部小集团利益、短期效益，或者个人利益的最大化，因而企业的整体利益、长远利益必然受到侵害，二者所追求的利益目标不完全一致。

4.现金流量是控制项目的核心

控制项目的“纲”是现金流量。现代科学技术的发展，银行异地远程结算网络化的快捷与便利，为流动施工的建筑企业实行现金流量控制创造了条件，奠定了基础。

4.1实施现金流量控制的优势

4.1.1实施现金流量控制，能够有效地规避项目风险，有利企业决策科学化

各项目的现金流量集中到了法人层次后，企业法人对各个项目的资金流入与流出一清二楚，项目各种生产要素的进、出与消耗等变动情况，必然在企业法人各个业务部门的掌握与监控之中，企业就能够及时、准确地掌握项目真实的施工生产与经营管理状态，有效地控制项目的资金流量、物流量以及管理者的行为。一旦资金使用违规，或者偏离项目成本控制目标，企业法人就能立即发现并有效纠正，确保工程项目的成本始终处于受控状态，能有效地防止项目成本管理中的“死后验尸”现象，减轻了因项目承包人或者承包集团抗风险能力弱，实际上由企业法人背负着的项目管理风险。同时，也有利于企业法人随时掌握项目在不断变化的市场环境中发生的成本差异，迅速地知根晓源，敏捷、快速地做出应变决策，减少了决策与行动上的时间延滞，增强企业对市场环境的适应能力和应变能力。

4.1.2实施现金流量控制，能够发挥企业资源的整体优势，降低负债率

当前建筑市场工程款拖欠严重的现象，迫使不少建筑企业不得不向银行贷其利息率还高于企业利润率的贷款，来维持企业生产经营的正常运转。然而，当企业法人控制了各个项目的现金流量，企业内部各项目沉淀、分散的资金就归集到了企业法人层次，不但能减缓企业资金周转的紧张局面，以合理减少贷款，降低企业的负债率，还可加快企业资金的周转速度，提高资金的使用效率。

4.1.3实施现金流量控制，能够实现项目管理透明化，监控到位

实施现金流量控制后，项目上的资金是企业法人按施工进度的成本消耗量拨付的，因而，项目将资金用在了什么地方，企业法人各个业务口的管理就会跟到什么地方，形成了项目上的资金由企业法人在看着花，其每一笔现金流入与流出的合法性、合理性与规范性均在企业法人的监控之下。企业法人对项目管理的真实状况了如指掌，促使项目的生产经营处于一种公开、透明的状态，既能威慑违规行为，防止居心不良者钻管理漏洞，又能遏制随意扩大成本费用的开支范围，堵塞企业效益流失的黑洞，还能使诸侯经济、腐败行为难以找到市场与机会。

4.2控制项目现金流量的运作方式

4.2.1推行全面预算管理,强化资金预算管理

施工企业要建立和完善预算编制、审批、监督、考核的全面预算控制体系预算范围由单一的经营性资金收支计划,扩大到生产经营、基建、投资等全面资金预算。预算主体包括企业内部各独立核算单位。预算编制采取逐级编报、逐级审批、滚动管理的办法，预算一经确定,即成为企业内部组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改。针对施工企业的特点，实施资金预算管理应遵循以下程序：第一，自下而上逐级编制资金预算计划。第二，自上而下，通过一定的会议形式审批预算。公司职能部门对所属单位的预算计划，通过收集整理，确定公司下月财务预算，改“用后算”为“算后用”。第三，执行严密的预算调整程序。原则上，各级预算一经批准确定，不得更改，但因特殊事由，须调整的，应遵循严密的审批制度。第四，建立严格监督和考核制度。资金管理的实质就是对各个环节现金流的监督与控制，也就是对施工生产、任务承揽、设备购置和基建投资等过程的现金流采用预算管理和定额考核，实行动态监控，量化开支标准。在编制资金预算时，本着轻重缓急的原则，将营运资金区分为生产经营资金和非生产经营资金。生产经营资金包括承揽任务、项目施工和正常管理费所需资金，是保证生产经营的必需资金，应按照企业内部各个所属单位年度、月度计划，统筹调配，保证这部分资金供应，不得挤占或挪用。非生产经营是跟生产经营相对联系不太紧密的资金，这部分资金须本着节俭、必须、适度的原则,力求压缩总额开支。

4.2.2从监控制度上,进一步加强资金周转各环节的可控性

这是对推行全面预算管理的补充。企业要树立“钱流到哪里，管理、监控就紧跟到哪里”的观念，将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。严把现金流量的出入关口，对经营活动、投资活动和筹资活动各个环节产生的现金流量进行严格管理。施工企业监控的重点应包括：一是资金收入方面：应收款项是否应收未收或缓收；在建项目资金是否及时回笼；已完工项目是否及时撤场；处置资产的审批及款项收回等，当期的实际资金收入与预算收入差异及原因。二是资金支付方面:应付款项是否存在支付风险；大额资金的立项、审批、支付是否合规；当期的实际资金支出与预算是否存在差异及其原因分析。

4.2.3从技术手段上,灵活运用资金结算工具,提高资金使用效果

施工企业应立足工程项目高度分散的现实，探索实施资金集中管理的做法，积极规避财务风险。一是建立、完善内部结算中心制度，实施资金的集中管理，及时调剂余缺。建立结算中心制度，严格控制多头开户和资金账外循环，实现了内部资金的集中管理、统一调度和有效监控，对分支机构做到了“你的钱，我看着你花”。结算中心一个口径对银行，下属单位除保留日常必备的费用账户外，统一在结算中心开设结算账户，可以发挥结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用。二是与银行协作，探索、实施“网上银行”结算方式。“网上银行”可以将本系统的资金高度集中。将企业各分支机构在各地的资金汇兑业务虚拟在一个总账户下运行，减少了跨省同行资金调度,减少了提前汇到异地银行的沉淀资金。“网上银行”能及时提供企业的资金动态和存量，有利于资金决策,加强了对资金的统一调度和调剂能力，降低了财务风险。

4.2.4从经营理念上,瞄准目标市场,找准市场定位,强化全员参与的成本管理意识

资金管理的范畴涉及企业管理的方方面面，在经营理念上，企业必须细分市场，找准自己的市场定位，发挥企业的优势，从源头加强控制，科学合理地筛选投标项目，而不是饥不择食，不分良莠，有项目就跟踪，见标就投。另一方面要从支出上加强控制，中标的项目必须强化全员全方位的成本控制，消灭亏损项目，配合以上各项措施走精细化管理的路子。综上，施工企业要适应市场竞争，就必须不断提升自身的实力，保证企业资金流的良性循环。在资金管理上必须建立一套行之有效的管理制度，从完善机制、健全制度入手，努力使资金运动的各个环节处于可控状态，优化资金结构，盘活沉淀资金，加大监控力度，规避资金风险，提升财务管理水平。

总之，强化项目管理重在监控到位，监控要到位就必须找到一个切合实际的、具体的、可操作性强的控制手段。现金流量与项目日常经营活动的各个环节相伴而生，相互依存，并且贯穿项目管理的始终，所以，控制住了项目的现金流量，就抓住了项目管理的核心，就抓住了控制项目成本的命脉，就抓住了监控项目的根本。■

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