末路仁科:几经挣扎未脱甲骨文掌心

“你们注意到埃里森有多么反复无常了吗？一会儿说要取消我们所有产品，一会儿又说不。一会儿说解雇我们所有员工，一会儿又说不。一会儿说要射我的狗，一会儿又说要射我。”

2003年9月15日，时任仁科（Peoplesoft）公司总裁兼CEO的康可为（Craig Conway）这样评价甲骨文CEO拉里·埃里森，甲骨文当时打算收购仁科公司。

过关斩将杀到甲骨文面前

“我的成功是用时间累积出来的。一路走来，我曾经犯了很多错误。”大卫·杜菲尔德这样说。

1987年，47岁的杜菲尔德创建了企业应用软件公司仁科。这是他的第四次创业，他把房产抵押出去。但他对此并不担心，因为他清楚自己正在追求着什么。当时，随着经济全球化的发展势头，大量公司的业务不断拓展，对管理应用软件的需求激增。仁科成立后，开发了面向企业的全线管理软件解决方案，涉及财务、材料管理、物流、供应链规划、制造与人力资源等企业运营的各个层面。

杜菲尔德认为，做公司犹如做人。他在解释为何福特公司会把订单下给仁科时说：“福特公司不会由于我们的软件特性和功能而选择我们。福特公司选择我们是因为：第一，他们喜欢我们；第二，他们信任我们。他们感到这是一种联姻。”

杜菲尔德充分发挥自己的个人魅力。在许多业界论坛进行有见地的发言后，他都会留下直拨电话，便于客户直接和自己联系。他曾说：“我们在帮助用户安装和使用仁科产品方面，花了用户很长时间和大量金钱，所以我不得不努力维护仁科公司的形象。”

1994年至1997年，仁科年年被《财富》杂志评为全美增长最快的公司之一。1997年，杜菲尔德功成身退，卸下CEO一职，只留任董事长。

仁科顺风顺水地跨过千禧年，在2003年开始了雄心勃勃的并购，准备以15亿美元买下J.D. Edwards公司（简称为JDE）。完成并购后的仁科将把业务扩展到20多个国家，其客户群将包括服务、制造、销售等领域的公司。

时任仁科公司总裁兼CEO康可为说：“JDE与仁科的合并对客户来说是件好事，我们既万分激动又满怀信心。”JDE总裁兼CEO Bob Dutkowsky说：“两家公司的员工将分享为客户服务的文化热情。两家公司的整合向实现‘使客户更强大’的目标跨越了一大步。”

然而，仁科并购JDE公司的计划，让一个人很不爽。这个人就是甲骨文CEO拉里·埃里森。

埃里森的扩展版图

“成功本身并不重要，重要的是其他所有人都失败了。”这是埃里森经常挂在嘴边的话。

上世纪90年代，甲骨文在客户机和数据库市场占据领导地位后，其目标是与微软一较高低。“我和盖茨之间的战争不是个人的事，是全世界的事。”，“罗马帝国都会垮掉，凭什么微软不会？”，以及“IBM是昨天，微软是今天，甲骨文是明天。”，都是埃里森的名言。

埃里森言语似乎很夸张，但其经营策略却很务实。他曾说：“可口可乐的市场建立好后，你知道百事可乐要花多少钱才能夺得可口可乐1%的市场？非常非常昂贵！”所以他不会贸然进入微软以操作系统为核心的优势地带，而是以自己强势的数据库为根据地，向应用软件领域扩张。

在应用软件领域，SAP曾是甲骨文的合作伙伴，双方视对方为重要的合作伙伴，抱团打天下。但当埃里森发觉自己有能力侵蚀伙伴的市场时，就毫不犹豫地开发自己的ERP、CRM软件。为了获得利润，甲骨文毫不手软地把合作伙伴变成了主要竞争对手。

埃里森不仅在公司层面上为甲骨文培养大量的竞争对手，其内部的竞争机制也将大量的前甲骨文员工变成敌对者。埃里森自己曾说：“任何一笔生意，都可能有5个竞争者，其中3个可能是甲骨文公司内部的。”甲骨文的一位前销售副总裁曾评价说：“为埃里森工作就像骑着老虎，不管路途如何危险艰难，你必须紧贴老虎背，如果你掉下来，老虎会把你吃掉。”

甲骨文公司的顾问艾格·西尔说，“埃里森比硅谷任何人创造的百万富翁都要多。但这些人非但不感激他，反而最终都成了他的仇家。”

康可为就是这样一位“仇家”。他曾在甲骨文工作过8个春秋，在1993年负气离开了甲骨文。此后，他和埃里森在公开场合多次发表敌对观点。

仁科和JDE都在埃里森的火力打击范围之内，只不过当时埃里森的主要对手是SAP，仁科和JDE排在后面。市场格局保持着一种脆弱的平衡。当势头正猛的仁科打算并购JDE时，既有的竞争格局被打破了。一旦并购完成，仁科的势力就会大增，锋芒直逼甲骨文公司。

埃里森对此不能忍受。他迅速出击，在仁科传出并购JDE消息的第二天，就通过中介公司向JDE公司董事会暗送秋波，表示他也有意收购JDE公司。但和甲骨文有着很深隔阂的JDE公司一口回绝，快速地投向了仁科怀抱。

埃里森很恼火，决定釜底抽薪。他迅速布置了一个更大的棋局。2003年6月6日，甲骨文宣布准备以51亿美元收购仁科公司。

康可为获悉后愤恨地说：“甲骨文的这项提议简直是万恶不赦。这是甲骨文一向以来唯我独尊的又一表现。很显然，甲骨文这么做是为了阻碍我们收购JDE。”

埃里森则表示，甲骨文这样做并非空穴来风——约一年前，仁科曾与甲骨文接触，洽谈“将仁科应用软件与甲骨文相关业务合二为一”的可能。

但康可为随即否认了该说法：“我们从未与埃里森谈过出售仁科或与甲骨文合并的事宜，我们当时希望甲骨文放弃应用业务，改为销售我们的产品。”

一条狗引发的口角

“康可为错以为我要射杀他的狗。我爱动物，如果他和狗并排站在一起，而我只有一颗子弹，相信我不会射击那条狗。”埃里森曾于2003年7月10日这样说。

埃里森何出此言呢？

原来在提出收购仁科的要约后，埃里森直言不讳地表示，如果甲骨文这次收购获得成功，甲骨文将无意保留仁科的品牌，不会积极销售仁科的产品给新客户。

康可为对埃里森咄咄逼人的说法回击道，甲骨文收购仁科但抛弃其产品的建议，就像有人先要买你的狗，然后再将其拖出去并射杀一样。康可为自己有一条拉布拉多猎狗。

业界人士认为，埃里森此番表态可能会冻结仁科的市场，消费者在选择仁科软件时会很犹豫。康可为认识到问题的严重性。但是他表示，仁科消费者一直是支持仁科，对甲骨文的收购持反对态度，“消费者给我们的电话和电子邮件回话是一致的，他们询问‘我们能够帮助做点什么？’”

总得做点什么，这就是仁科此时的想法。仁科加快了对JDE的并购进程。为尽快完成购并交易，仁科将收购价格提高至17.5亿美元，并将交易方式由全额股票交易改为股票与现金结合的方式，这样就无需召开股东大会进行表决。而且，仁科准备为购并JDE再发行将近5300多万新股。这就意味着甲骨文收购仁科的总成本将由原来的63亿美元提高到73亿美元。这些举措将使甲骨文为并购仁科付出更高的代价。仁科力图打消甲骨文的吞并念头。

但埃里森的倔脾气上来了，执意要买。

企业应用软件咨询专家约书亚·格林贝姆说：“埃里森是一个非常难缠的竞争对手。我认为他的收购计划充满敌意，没有其他目的。”

仁科为了摆脱甲骨文的纠缠，继续出招，向加州法庭提交起诉书，指控甲骨文从事不公平商业行为，非法影响仁科的现有客户以及潜在客户，毁坏仁科产品的声誉。与此同时，JDE也分别向加州法庭和科罗拉多州法庭起诉甲骨文，指控甲骨文干预JDE与仁科的合并，要求甲骨文赔偿17亿美元的损失费。

局外人此时也纷纷加入战团。作为甲骨文最大的竞争对手，起初被认为会参与竞购的SAP并没有参与其中。不过SAP共同创办人Hasso Plattner表示，他不相信仁科客户会轻易转投到甲骨文的怀抱：“他们一定会强硬地向甲骨文表示，你不可如此屠杀这家公司，这行不通的。甲骨文提供的产品比仁科的差多了。”他还戏称，甲骨文若把自己的产品换成仁科产品还差不多。SAP的发言人马尔库斯·伯纳说：“如果这两家公司的合二为一，可以让我们比较容易看清楚谁是第二名，这样我们就将有机会把拳头更集中到这位对手身上。”

当时，也有分析人士认为财大气粗的微软会挖甲骨文的墙角，抢在其前面将仁科收入囊中。但由于当时微软面临着欧洲反垄断机构的调查，比尔·盖茨对收购一事保持着沉默。

仁科公司曾希望IBM能成为白马骑士救其于水深火热中。但IBM经过一番考虑后，没有进行实质性的介入，因为IBM的应用软件领域的合作伙伴包括SAP、Siebel、仁科等公司，选择余地大，仁科并不是首选伙伴。AMR Research分析师布鲁斯·理查德森当时就称：“我不认为IBM会蹚这趟浑水。”

噩梦完结

“你们可曾有过没有止境的噩梦？我们有——我们的噩梦已经持续了15个月。”2004年9月21日，康可为在仁科用户大会这样说。

这一年的2月26日，美国司法部反垄断部起诉了甲骨文，以阻止甲骨文单方面收购仁科。康可为当时舒了一口气：“这一天终于如期而至，是甲骨文放弃收购的时候了。两个公司应该把精力放在市场竞争中。”

可是埃里森不依不饶。从2003年6月开始，甲骨文数次提高对仁科的收购价格。不仅如此，甲骨文还计划在仁科的股东大会上，将5位自己提名的董事加入到仁科的董事会中，从而掌握对仁科的控制权。有鉴于此，仁科董事会致信股东：“您投资的公司的未来以及您的投资回报正在面临危险，我们敦促您现在采取行动保护自己的投资，就是选举公司现任董事会提名成员，而不是选择甲骨文提名的成员。”

起初仁科公司董事会坚定地站在公司CEO康可为的身后，屡屡拒绝了甲骨文的收购价格。2004年5月25日，面对甲骨文进一步提高了的收购价，仁科董事会认为，这个价格仍不能反映仁科的实际价值。与此同时，董事会还收集到花旗环球金融和高盛两家咨询机构的意见，它们均认为从财务角度看，甲骨文的报价仍不到位。

6月底，仁科使出了透着玉石俱焚决心的一招，声称：“如果任何收购行动导致仁科生产线停产，或在软件到期前终止技术支持，仁科将向客户支付2~5倍于授权使用费的赔偿。”此项承诺在刺激销售的同时，为阻止甲骨文的购并设置了新壁垒：任何退款责任都将落在收购者身上，而非仁科。

然而甲骨文不为所动，埃里森坏笑着说，他不在乎再等上几年，一定要把仁科拿到手。随着甲骨文报价的不断提升，仁科股东的态度开始出现微妙的变化。甲骨文首席财务官杰夫·亨利在谈判期间曾说：“我们从很多仁科股东那里得到了暗示，只要我们提高收购价，他们就会考虑出售手中的股份……”

当年9月9日，美国司法部控诉甲骨文恶意收购仁科一案以败诉收场。甲骨文赢得了因涉嫌恶意收购仁科而遭遇的系列官司的首场胜利。

仁科公司内部也开始出现令人不安的苗头，有人指责康可为疏远其他管理者，搞个人主义。有三位管理人员因不满康可为的领导风格而辞职。

9月底，仁科董事会决定免去康可为总裁兼CEO职务，而且不留情面地称，这一决定是因为对康可为继续领导公司的能力失去信心。康可为黯然离职。离职前，他说：“一年来，我们的价值观经受了严峻的考验，我们在整合公司的各种资源。我们没有也永远不会退缩。”

与此同时，仁科公司宣布，董事会通过表决，决定任命仁科公司创始人和董事长杜菲尔德担任公司CEO。杜菲尔德的回归又燃起抵抗甲骨文并购阵营的信心，他们认为：“杜菲尔德回来，可不是为了把公司出售给甲骨文的。”

“廉颇老矣，尚能饭否？”这是业界对已62岁的杜菲尔德的质疑。虽然他看上去很想维持仁科的独立性，而且他在客户心目中有一定的地位，比康可为更受员工欢迎，但是他似乎无力在甲骨文带来的巨大压力下引导仁科复苏，股东们只是希望能在埃里森失去兴趣前卖个好价钱。

杜菲尔德虽然心有不甘，但也只能被多种力量牵引到谈判桌前。作为对自己创办的企业有着强烈感情的公司创始人，作为最大的股东，他来进行谈判比聘请的CEO更具说服力。此时，他要做的只是争取一个好价钱。有知情人士称，面对杜菲尔德，在谈判中，“埃里森最后做了一次伟大的退让”。

2004年12月中旬，历时18个月的甲骨文收购仁科大战终于落幕，甲骨文公司最终以103亿美元抱得仁科归。

并购后，埃里森得意地说：“刚提出要收购仁科的时候，很多人将我们比作大战风车的堂吉诃德，但我们最终拥有了仁科。这种感觉太棒了。”

当时，埃里森的对手们对这项收购并不看好。SAP一位高管曾说：“收购就像跳飞机，跳出去比较容易，但最终还是要回到地面上。着陆才是最难的动作。”

角逐在线战场

“甲骨文确实做得很好。坦白地说，我觉得很欣慰。我在仁科工作了17年，我当然希望产品得以保留，也希望客户可以享受我们的劳动成果。 ”2010年4月，仁科创始人大卫·杜菲尔德对甲骨文收购仁科6年后的局面这样评价。

评价归评价，年迈的杜菲尔德仍雄心勃勃地要向甲骨文发起挑战。早在2006年11月，他创办了“工作日”（Workday）软件公司，公司的产品定位于ERP在线软件服务，其商业模式类似于Salesforece.com网站，不过杜菲尔德的网站主要侧重于客户关系管理业务，竞争对手仍瞄准甲骨文公司。

回忆当年收购时的情景，杜菲尔德不无遗憾地说：“当时仁科的情况有些失控。如果再有一两年的时间，也许我们就能挺过去，那么现在我很可能仍然呆在仁科。”

记者手记

大视野里的半渡而击

“客绝水而来，勿迎之于水内，令半济而击之，利。”出自《孙子·行军篇》。

埃里森对仁科发起的袭击，选择的就是仁科启动并购JDE公司进行时，暗合半渡而击之兵法。仁科进行反击，甲骨文再出招，18个月的收购战高潮迭起，美国《商业周刊》当时曾感叹：“连好莱坞都写不出如此精彩的剧本！”

时过境迁之后，我们在继续观看甲骨文的系列并购与布局时，可从中悟出埃里森当年收购仁科时的战略视野。

千禧年之后，IT产业面临着新的格局变化，互联网应用层面的公司呈现时尚化和流星化的特点，雅虎、Myspace、Facebook、Groupon等公司快速划过天际，但不具有成为百年老店的内在气质。基础设施公司则呈现劳动密集型的特点，惠普、联想、戴尔、宏碁等竞争惨烈，利润空间极度压缩。而可长期发展、利润最丰厚的一块就是软件领域。但软件产业在成熟化的同时，寡头垄断特征明显：卖方数量少，行业进入壁垒高。Oracle、IBM、微软、SAP俨然就是软件产业的垄断四巨头，他们在全球范围内的市场，提供包括数据库、中间件、应用软件在内的全线软件产品与服务。

这个产业特征在甲骨文发起收购仁科的2003年，已然成型。当时的甲骨文在这四巨头中比较脆弱，其立足的是数据库市场这一相对具有优势的狭小领域，而另外三家则都有一块比较稳固的根据地。不过2003年的市场上，四巨头之间存在着较大的缝隙，包括仁科、JDE、BEA、Siebel等中型公司悠游其中，埃里森麾下的甲骨文要壮大，势必要吞噬这些中型公司来获取养分。甲骨文的数据库基石虽然不如微软的操作系统那样具有侵略性，但其影响的是黄金市场——企业级客户群，而这些客户同时又是ERP、CRM等应用软件的使用大户，甲骨文很容易以数据库产品为前出基地，实现从核心扩张的策略。

埃里森当时采取的扩张手法连贯但有空隙，这种策略的优势是可快速跑马圈地，劣势是留下了市场空档容易被对手切入，早年埃里森抢占数据库市场曾因此吃了大亏，一度公司面临破产。但2003年的埃里森已今非昔比了，甲骨文在圈下一块市场后，会回填空缺，并购仁科就包含这样的目的。当时甲骨文虽然推出了自己的管理应用软件，但其性能尚无法与SAP相提并论，而吃掉仁科，可以补上短板。

因此，从埃里森的战略大视野来看，并购仁科势在必得，仁科无法脱离其掌心。

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