广州餐饮业老字号的混合所有制改革倡议

摘 要：所谓“食在广州”，广州独特的饮食文化培育了一大批老字号餐饮企业。然而，与广州其他餐饮企业相比，广州老字号餐饮企业整体稍显惨淡。不少老字号餐饮企业在市场竞争的重压下或勉强生存或黯然退场，只有广州酒家一枝独秀。现阶段，大多数餐饮业老字号举步维艰。本文以广州酒家的混合所有制改革经验为范本，为现存餐饮业老字号盘活其品牌价值提供客观的改革建议。

关键词：老字号 混合所有制 广州酒家 改革

一、广州餐饮业老字号的现状

1.广州餐饮业老字号的困境。据统计，目前广州一共有十一家老字号餐饮品牌，分别是广州酒家、陶陶居、北园酒家、泮溪酒家、莲香楼、大同酒家、成珠酒楼、银记肠粉、回民饭店、云香酒楼和南信牛奶甜品专家。广州作为饮食文化名城，拥有众多餐饮业老字号品牌，但如今大多数品牌却陷入了举步维艰的境地。这和当前餐饮市场的火热现状是相背离的。

1.1经营规模普遍较小。目前，广州共有十一家餐饮企业被认定为“广州老字号”，其中有三家已经歇业（成珠酒楼、云香酒楼和大同酒家）。从企业注册资金上看，广州酒家的注册资金最高，为3.53亿元，也是餐饮业老字号中发展规模最大、发展势头最强劲的企业。除广州酒家外，其余企业的注册资金普遍在1000万元以下，经营规模相对较小。

1.2企业两极分化严重。据调查，在2013年度广州酒家营业额达到近14.7亿人民币。而部分企业如成珠酒家、云香酒楼等则在市场竞争中被淘汰，宣告停业或倒闭。可见广州餐饮业老字号中存在两极分化的情形。

1.3经营成本不断上升。餐饮经营成本主要由原材料成本、店面租金、水电费用和员工工资等方面构成。近年来，国内农产品、农副产品的市场价格不断上涨，广州市区的地价日益攀升。同时餐饮业属于服务指向型产业，需要大量人力投入，而员工工资成本也在增加。多方面因素导致广州餐饮行业经营成本不断上升。

2.广州餐饮业老字号的经营体制。

2.1品牌及企业多为国有。广州老字号餐饮企业基本上都从私营企业起步，经历了公私合营后再转变为国有企业。从品牌归属上看，有将近73%的老字号餐饮品牌为国资委所掌管，而拥有老字号品牌所有权的企业只有广州酒家、银记肠粉以及云香酒楼三家。从资本构成上看，广州酒家和银记肠粉仍属于国有控股企业，已停业的云香酒楼属于集体所有制企业。

2.2发展模式多采用品牌租赁。据调查，广州11家老字号餐饮企业中，有7家老字号采用品牌租赁模式，占企业总数的64%。有27%的企业采用混合所有制模式，其中以广州酒家的模式最为成熟。完全国有模式的企业较少，仅1家（成珠酒楼）且已经注销。

2.3产权不明晰和管理人缺位的问题突出。广州餐饮业老字号大多属于国有企业或集体所有企业。课题组在访谈中发现，该类型企业极易出现产权不清晰、管理人缺位的弊端。多数老字号餐饮企业本身只享有经营权，而企业所有权或老字号品牌往往被背后的国有资本所把持。

二、广州酒家：混合所有制之代表

党的十八大三中全会以来，混合所有制已然成为了国企改革的新趋势。作为国企的广州酒家迎合趋势，积极变革，成为广州老字号餐饮的优秀代表。

1.企业发展历程。广州酒家集团股份有限公司是一家由广州市国资委控股的餐饮业集团，先后被认定为"中华老字号"、"广州老字号"。此外，广州酒家在立足餐饮服务业的基础上，大力发展食品工业，企业规模不断发展壮大。目前，广州酒家旗下有8家高级酒家及30多家连锁食品商场，资产合计接近十亿元人民币，营业收入超过十五亿元人民币。（1）公私合营阶段：广州酒家的前身为建于1935年的西南酒家，后取“食在广州”之意将西南酒家更名为广州酒家。1950年，广州酒家歇业，后由蔡伟汉出资复业。1956年经公私合营成为国营企业。（2）改革开放阶段：改革开放后，广州酒家不断改革创新，逐渐超越陶陶居等广州本土老字号，成为广州餐饮业的龙头企业。（3）集团化发展阶段：2009年，广州酒家全面转制为广州酒家集团股份有限公司，吸收合并三家子公司，走企业规模发展的道路。在此期间，广酒集团为满足进一步发展的需求，走向全国市场，于2014年和2015年先后冲击上市。

2.企业发展优势。

2.1所有者多元化。国有企业治理结构往往缺乏实际管理人，导致决策机构反应缓慢、运转不畅。而企业员工也因为没有合理的晋升机制而缺乏积极性。针对这一问题，广州酒家采用员工持股计划来应对。据调查，现阶段广州酒家的股权结构为国资委持股78.67%，自然人持股21.33%。员工持股计划首先解决了中层管理人员和基层员工的工作积极性问题。员工利益与企业效益挂钩，员工和企业成为利益共同体，工作的积极性自然会高涨。其次，员工持股能够在員工之间形成监督机制，有利于遏制损公肥私侵蚀国有资产的行为。最后，员工持股计划能够激励员工为企业的发展出谋划策，一定程度上解决了决策机构反应缓慢的问题。由此，广州酒家形成了良性的发展循环。

2.2集团公司制度。广州酒家在90年代组建企业集团，在2009年成功改制，从有限责任公司发展成为股份有限公司，并且吸收合并了三家子公司。在此期间，广州酒家将原有子公司的分管副总调回至集团总公司，同时回收各子公司的财政权、人事权，实现了财务统一核算和人事统一调配。此举有利于避免子公司各自为政的现象，增强母公司控制权，提高母公司的决策执行效率。各连锁分店由职业经理人代替原来集团领导管理。选拔出来的职业经理人具有丰富管理经验和出色管理能力，能够根据市场变化迅速调整各店面的经营策略，高效执行集团公司的经营决策。

2.3多样化规模化经营。广州酒家的主营业务除了餐饮还有食品工业，广州酒家全资控股了利口福食品有限公司，主打生产速冻食品以及饼酥类产品。根据广州酒家向证监会报送的招股说明书，月饼等产品连续三年占了近一半以上的毛利。同时，广州酒家通过建立完善的质量控制体系来实现产品标准化，推进产品的规模化生产。在食品工业的利润补充下，门面餐饮的经营风险就能被有效的化解。同时，良好的餐饮经营和食品工业相互补充、相互协调，增强了广州酒家的抗风险能力和盈利能力。

三、广州餐饮业老字号改革之提议

1.混合所有制发展模式。由于所有权与经营权相分离，品牌租赁模式虽能够短时间内盘活趋于衰败的老字号品牌，但由于其固有缺陷，使得企业面临缺乏持久竞争力、经营规模难以扩张、市场范围狭小等问题。而采用混合所有制模式可以有效避免这些问题，推动老字号餐饮企业规模化发展，走向全国市场。但由于混合所有制模式对企业的门槛要求较高，老字号餐饮企业宜在原有基础上尝试发展食品工业和电子商务，实现多样化规模化经营。第一，建立良好的公司治理结构，实现权责统一、政企分开。第二，构建企业利益共同体。在各主体间建立协调协商机制，形成民主协商、平等对话的局面。第三，强化监督机制，防止品牌资产流失，尤其要审查监督企业的产权关系是否明晰、会计和审计信息是否真实合法、权利分配是否正当。完善相关法规以保障监督机制运行顺畅，构建风险管理体系以防范风险。

2.老字号品牌作价入股。在混合所有制的模式之下，必然会面临国有企业注重社会效益与民营企业追逐最大利益的冲突。在这种情况下，需要有一个机制来协调多方利益，兼顾企业利益和社会效益。

2.1建立资本准入机制。老字号品牌具有特殊性，其价值基础是经营者用心经营数十年积累而成的商誉。为防止民营资本不擅长经营而损害老字号品牌名声，导致国有资产贬值流失，国资委在转让老字号品牌时必须附带一定的条件，重点考察参股企业的管理水平、资金规模、企业商誉、发展潜力等涉及企业经营发展方面的因素，并由第三方评估机构进行专业评估。《企业国有资产交易监督管理办法》第十四条规定“产权转让原则上不得针对受让方设置资格条件，确需设置的，不得有明确指向性或违反公平竞争原则”，同时第十五条规定了转让方有披露受让方资格条件的义务。我国的法律已经为国有资产转让提供了操作细则，因此建立资本准入机制的提议在法律方面并无障碍。

2.2重构经营决策机制。国企和民企还在资产保值和控制权方面有天然的矛盾。民企往往因为担心国企掌握控制权、决策机制僵化，无法放开经营。而国企同样担心民营资本利用经营管理权侵蚀公司资产，导致国有资产流失。《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》已经明确了各类国有企业混合所有制改革国有股股权地位，强调重要行业和关键领域的商业类国有股应绝对控股，主业处于充分竞争的行业实现股权多元化。从文件精神来看，国家没有放开民营资本控股的口子。但课题组认为，餐饮业老字号具有其特殊性，一是餐饮业是一个充分竞争的行业，二是老字号品牌属于无形的国有资产，极易贬值和流失。基于这种情况，民营企业需要充分的经营权利，而国资委需要有核心资产控制权。在此基础上，可以让民营资本在企业股份中的占股比高于国资委。同时，在关于老字号品牌处置方面给予国有资本比民营资本更高的投票权，在公司内部章程中对处理老字号品牌的经营行为加以限制。这样既能让民营企业掌握经营权利，又能使国资委掌握品牌控制权。

3.有限合伙制度。有限合伙制度，是指由对合伙债务承担有限责任的有限合伙人对合伙债务承担无限责任的普通合伙人共同组成的企业合伙形式。其中有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业的债务承担有限责任，普通合伙人承担无限连带责任。国有企业的主要问题在于决策机制僵化以及运作效率低下，而问题核心在于解决激励机制问题。有限合伙制度恰好可以解决这一问题。首先，关于效益问题，在一般民营企业中管理者的除基本工资外，其效益奖金一般与企业的效益的相挂钩。但是在国企中，管理者的管理才能的经济价值未充分与企业效益相联系，其薪酬相对固定。在这种情况下，企业管理者的积极性难免会受到打击。其次，关于决策效率，国有企业从所有者属性来看属于国家所有，换言之，国家是国有企业最大的股东。但是从企业实际运作的角度来看，“国家”的概念过于抽象。国家作为所有者难以全面有效地行使所有者的权利，其任免高级管理者是通过行政任免等方式，而非通过市场竞争选拔出来。高级管理者所承担的责任与经营的绩效几乎完全分离，其忠实勤勉义务没有任何的制度保障。

但是在有限合伙制度之下，激励机制不足的问题能在一定程度上得到解决。首先，由国企充当有限合伙人，主要负责出资与品牌授权，而由民营资本充当普通合伙人，负责注入少量资本并提供管理经验、市场专长、技术知识等专业服务。这样由资金充裕的国企提供资金，再由具备专业管理经验的管理者运作企业，取长补短，促进老字号餐饮企业发展。其次，由于有限合伙制度的特点，有限合伙人只需要承担有限责任，国企提前锁定风险，可以防止国有资产流失。同时由普通合伙人承担无限连带责任，有效防范了普通合伙人不尽忠实管理义务而带来的道德风险。最后，有限合伙企业的利润可以自由分配。课题组认为，国有资本可以在一定程度上让利，毕竟组建餐饮老字号企业一部分为了利益，更大是为了传承传统文化。让充当管理人的普通合伙人获得更大的利益有利于激发其经营的积极性，从而更有利于餐饮企业的发展与经营。着眼于未来，混合所有制符合我国经济发展的新趋势。市场瞬息万变，优胜劣汰，唯有顺应时势主動应变者才能在市场竞争中赢得一席之地。从广州餐饮业老字号目前的改革实践来看，混合所有制由于克服了国企产权主体缺位的缺陷，更能全力培育和挖掘老字号的品牌价值，无疑比其他模式具有更持久的生命力。而一旦实现规模化经营继而挺进资本市场，又进一步扩大企业的融资渠道，整合企业的产业链，夯实企业可持续发展的基础。广州餐饮业老字号品牌是“广府文化”的精华，有着宝贵的文化价值。政府必须对此加以重视，开放思想、大胆创新，充分信任和利用各方力量，为老字号企业的体制改革扫清障碍。

参考文献：

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※基金项目：广东财经大学广州餐饮业老字号研究课题组.

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