薪酬管理与绩效管理

下面是小编为大家整理的薪酬管理与绩效管理,供大家参考。

薪酬管理与绩效管理1

　　薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，EMBA、MBA的主流商管教育均对人事薪酬管理体系建设有所介绍。薪酬管理包括薪酬体系设计与薪酬日常管理两个方面。薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公*、合法。机会公*指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。一级对应的是，“欠资格上岗”，二级对应的是“期望”，三级对应“合格”，四级对应“胜任”，五级对应“超胜任”。

　　薪酬管理的管理目标

　　薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公*、合法。达到效率和公*目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。

　　(1)效率目标

　　效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。

　　(2)公*目标

　　公*目标包括三个层次，分配公*、过程公*、机会公*。

　　分配公*是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公*的要求。如果员工认为受到不公*对待，将会产生不满。

　　员工对于分配公*认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公*分为自我公*、内部公*、外部公*三个方面。自我公*，即员工获得的薪酬应与其付出成正比;内部公*，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公*，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。

　　过程公*是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公*一致、标准明确，过程公开等。

　　机会公*指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。

　　(3)合法目标

　　合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。

薪酬管理与绩效管理扩展阅读

——绩效与薪酬管理书籍

绩效与薪酬管理书籍1

　　《绩效与薪酬管理》是全国高职高专教育“十一五”规划教材。《绩效与薪酬管理》是高等职业技术学院人力资源管理专业的一门专业主干课程教材。根据高职院校应用型人才的培养要求，《绩效与薪酬管理》以能力培养为本位，以应用为目标，通过“案例引入”、“案例体验”、“课堂活动”、“拓展提高”等内容把理论教学与实践训练融为一体。全书从系统的视角展现绩效与薪酬管理的全过程，即从基础的工作分析到绩效管理、薪酬管理、福利管理、人工成本管理等内容，帮助学生从整体上把握绩效与薪酬管理的内核，在操作中锻炼和培养能力。《绩效与薪酬管理》可作为高等职业院校、高等专科院校、*高校、民办高校及本科院校举办的二级职业技术学院人力资源管理及相关专业的教学用书，也适用于五年制高职、中职相关专业，并可作为社会从业人十的业务参考书及培训用书。

——绩效与薪酬管理干嘛的

绩效与薪酬管理干嘛的1

　　1、定标准

　　根据公司发展战略，充分参考行业与市场情况，结合公司实际，确定总体目标及薪资标准，再从公司、部门、员工层面进行逐一分解，明确薪资和绩效考核标准。

　　2、有记录

　　绩效管理是一个持续性的工作，部门责任人以及绩效考核部门要对员工*时的工作表现多方面的考察并做好记录，同时绩效考核部门对员工的业绩和绩效考核数据做好收集整理，做到有据可循。

　　3、薪酬与绩效挂钩

　　薪酬水*主要与绩效考核结果挂钩，绩效考核过程做到相对透明、公正，考核指标做到合理、量化，让广大员工都能感受到薪酬与绩效体系的合理与公正。

——薪酬与绩效管理

薪酬与绩效管理1

　　绩效可以作为发放薪酬的参考，依据绩效制定薪酬形成了绩效薪酬。

　　绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水*的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。

　　绩效薪酬是经营策略的职能之一，它涉及到经营管理的核心及员工激励理论的各个方面，受文化、历史、政治及经济因素的直接影响。薪酬系统的历史发展趋势对绩效薪酬的可行性评估来说是至关重要的。通常，它们不但可以为了解员工最注重哪些类型的薪酬奠定基础，还可以告诫企业应该回避哪些问题。

　　在企业实际中，薪酬的发放是全部按绩效来还是部分能参考，就要根据具体的岗位和企业实际来实行了。

　　模式

　　员工绩效有个人绩效与团队绩效之分，相应的.绩效薪酬也有个人绩效薪酬与集体绩效薪酬两种模式。

　　个人绩效薪酬即根据个体绩效水*给予劳动回报，它强调奖励个人的工作绩效，给予差别化的薪酬。其典型形式主要有计划奖励、业绩提薪和奖金计划等。在实际中，这种基于个人绩效基础的薪酬制度能有效地促进员工的积极性、创造性和主动性。因此，被国内外许多企业采用。

　　集体绩效薪酬作为支持团队合作方式的激励模式，严格地讲，它是指不以员工个人绩效为基础而实施旨在影响员工报酬的绩效薪酬方式，在实施中，企业一般根据团队层次或者整个企业层次来实施集体绩效薪酬模式。

——薪酬与绩效考核管理办法 (菁选3篇)

薪酬与绩效考核管理办法1

　　绩效考核（performance examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

薪酬与绩效考核管理办法2

　　绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。现在，就来看看小编为大家整理的薪酬与绩效考核管理办法吧！

薪酬与绩效考核管理办法3

　　第一章总则

　　第一条目的

　　1、为公*、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效地促进工作绩效改进，合理配置人力资源。

　　2、创建规范的考核*台，进一步规范、统一、完善工厂考评体系，更好地指引各部门开展考评工作。

　　第二条原则

　　严格遵循“公*、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

　　第三条适用范围

　　本办法适用于本部工厂各科室人员及各分厂、车间办公室人员。

　　第二章考核体系

　　第四条考核内容

　　1、工作业绩（占80%）：分专项工作和日常工作两大项。专项工作是指员工月度工作计划中的工作内容（包含临时增加的计划外工作），专项工作考核根据员工月度工作计划完成的进度和质量进行评价。日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核（如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的质量指标达成情况等）。由于各部门、各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节，但比例一旦确定后应在半年内保持比例的稳定性。

　　2、工作能力和态度考核：考核员工为达到工作目标所需的各项知识、技能以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等，各分项的考核权重由各部门自行制订。

　　第五条考核方式

　　采用逐项打分、三级考核的方式，先由员工自主考核，后由直接主管评分，最后由部门主管考核，员工自主考核作为参考，以部门主管考核评分作为最终考核结果。

　　第六条考核细则

　　由于各部门工作性质与工作内容存在差异性，工厂不制定统一的考核细则，只规范考核的主要内容及各部分内容所占的比重，考核细则由各部门自行制定，报管理部会审后执行。

　　第七条考核周期

　　每月考核一次。各部门于每月3日前将考核结果报管理部。

　　第八条考核流程

　　下发考核表——员工自主考核——直接主管考核、签名——部门主管考核、签名——员工签名确认。

　　第九条考核档案管理

　　各部门考核结果由本部门自行存档，并将副本上报管理部，由管理部将考核结果汇总、分析后存档。考核档案的保存期为两年。

　　第三章考核结果的应用

　　第十条考核结果等级分布

　　1、考核结果分为A、B、C三个等级。

　　2、为表扬先进，激励后进，考核结果应拉开一定的档次，各部门的考核结果A：B：C的比例应控制在2：7：1范围内，建议在计算各级别人数时采取四舍五入的方法。

　　3、为提高员工绩效考核的透明度，要求各部门于每月10日前在部门内部公布考核结果。

　　第十一条绩效提升

　　1、员工应根据自身考核情况，发现工作中的不足之处，提出绩效改进计划，并采取培训或自主学习的方式，努力提高自身素质，提升工作绩效。

　　2、对考核成绩为C者，须填写《员工绩效改进计划表》（附表三）制定书面改进计划。《员工绩效改进计划表》由所在部门保留，必要时管理部抽查。

　　第十二条未位淘汰

　　员工绩效考核的评定结果将作为员工晋升或岗位轮换的重要参考依据，连续两个月考核结果为C或半年内3次C的员工将被淘汰。

　　第十三条员工绩效工资

　　某员工绩效工资=部门绩效工资总额*分配比例：分配比例=（Mi*Pi）/∑（Mi*Pi），Mi=某员工绩效工资标准额度(基本工资的20%)，Pi=考核结果对应分值。

　　第十四条提薪与升职

　　1—12月考核结果有六次以上（含六次）为A，且一年中未出现过C者，工资提升一级，9次以上（含9次）为A，且一年中未出现过C者，则工资提升二级。另外，考核结果作为员工升职的重要参考依据，一年内月度绩效考核出现过两次C者，本年度内不能晋升。

　　第四章考核面谈

　　第十五条考核面谈必须及时进行，并贯穿于考核的全过程。通过面谈达到让被考核者了解自身工作的优、缺点，并对下一阶段工作的期望达成一致意见。

　　第十六条考核面谈主要由直接主管进行。直接主管每月必须所有属下员工进行面谈；部门主管必须每月与A及C级员工面谈。

　　第十七条部门主管应指导绩效考核结果为C的.员工编制绩效改进计划，并监督执行。

　　第五章考核申诉

　　第十八条如员工对考核结果有异议，可向直接主管提出，若不能达成共识，可向部门主管提出，部门主管应从公*、公正、科学的角度，在三天内给予合理的答复。

　　第十九条若员工对部门主管的答复仍有异议，则可向管理部提出申诉，管理部在详细了解情况的基础上，一周内给予答复。

　　第六章附则

　　第二十条考核结果上报和公布的及时性、比例分布的合理性、考核档案管理及面谈等将列入基础管理对所在部门进行考核，每出现一项不符合扣基础管理考核分5分，对有时间要求的项目每延期1天扣5分。

　　第二十一条本办法由本部工厂管理部负责制订、解释及修订。

　　第二十二条本办法自三月一日起开始实施。

——绩效薪酬管理制度范例 (菁华1篇)

绩效薪酬管理制度范例1

企业的薪酬管理也是企业文化之一,结合企业的实际,让每位员工都有体现自身的价值,所以都要做好绩效薪酬管理,以下是绩效薪酬管理制度的范本,可供参考。为推进企业持续健康发展,建立具有自身特色的企业文化,有效促进考核激励机制的深入,体现劳动贡献与薪酬回报相挂钩,实现企业和个人的既定价值,结合企业实际,特制定公司的绩效工资考核制度。

一、绩效工资考核目的

1、考核部门及员工绩效目标的完成情况,为核定实际薪酬提供依据。

2、对上一考核期间的工作进行总结,为下一期间的绩效改进及个人发展提供指导和帮助。

3、为公司整体和局部薪酬调整、年度员工职等评定、岗位调整、资历评价等提供重要依据。

4、提高员工队伍技能和绩效素质,优化人员结构,保持公司人力资源的活力和竞争力。

启动,5日前完成考核,并以合理方式公布绩效考核结果,

2、采购部门、门店主管级以上、公司总部辅助部门工作人员绩效工资发放规定:在考核周期第

一、第二月绩效工资按照70%发放,余留30%绩效工资在考核周期结束后,依据考核情况进行兑现;

3、

七、考核的基本原则

1、公开、公*、公正,以结果为主旨。

2、以发展为导向,以沟通为纽带,以管理为支柱,以考评为手段,以激励为引擎,以培训为跳板。

八、考核成绩公布在考核周期结束后5日前,对各级考核结果要定向公布,一份存录,一份供作薪资发放依据。

九、考核周期绩效工资的计算

1、实际可得绩效工资由行政人事部工作人员按照实际考核得分按比例进行计算完成。

2、公司采购部门、门店主管级以上绩效工资考核要求和发放规定:1)、依据考核标准,综合得分超过100分,每增加一分,绩效工资在原基础上增加5%;2)、依据考核标准,综合得分达到100分,足额领取绩效工资;3)、依据考核标准,综合得分达90—100分以下,领取90%绩效工资;4)、依据考核标准,综合得分达80—90分以下,领取80%绩效工资;5)、依据考核标准,综合得分达70—80分以下,领取70%绩效工资;6)、依据考核标准,综合得分达60—70分以下,领取60%绩效工资;7)、依据考核标准,综合得分达到60分以下,绩效工资取消;8)、采购部门助理(门店辅助部门工作人员),按照采购经理(店长)考核得分领取绩效工资,最低不得低于65%;9)、连续两个季度没有完成考核标准的店长级以下工作人员,公司有权解除其职务和工作关系;10)、没有完成年度考核标准的公司采购部门、门店主管级以上工作人员,公司对其进行降级、降职处理,薪资按照职级异动后薪资标准发放;

3、门店主管级以下人员绩效工资考核要求和发放规定:1)、依据考核标准,综合得分超过100分,每增加一分,绩效工资在原基础上增加5%;2)、依据考核标准,综合得分达到100分,足额领取绩效工资;3)、依据考核标准,综合得分达到95—100分,领取95%绩效工资;4)、依据考核标准,综合得分达到85—94分,领取90%绩效工资;5)、依据考核标准,综合得分达到75—84分,领取80%绩效工资;6)、依据考核标准,综合得分达到74分以下,领取70%绩效工资;7)、营运部门基层工作人员按照考核得分领取绩效工资,绩效工资最低不得低于75%;

4、公司总部辅助部门绩效工资考核要求和发放规定:1)、依据考核标准,综合得分超过100分,每增加一分,绩效工资在原基础上增加5%;2)、依据考核标准,综合得分达到100分,足额领取绩效工资;3)、依据考核标准,综合得分达到95—100分,领取95%绩效工资;4)、依据考核标准,综合得分达到85—94分,领取90%绩效工资;5)、依据考核标准,综合得分达到75—84分,领取80%绩效工资;6)、依据考核标准,综合得分达到65—74分,领取70%绩效工资;

十、年度考核业绩奖励:

1、在年度考核结束后,超额完成销售额任务和毛利额任务的门店,公司按照超额部分利润的10%作为超额奖金奖励给门店,门店超额奖金分配方案由门店自行拟订,报公司同意后即可执行分配方案;

2、在年度考核结束后,采购部超额完成销售额任务和毛利额任务,公司按照超额部分利润的2%作为超额奖金奖励给采购,采购超额奖金分配方案由采购部自行拟订,报公司同意后即可执行分配方案;

3、在年度考核结束后,公司超额完成销售额任务和毛利额任务,公司按照超额部分利润的

%作为超额奖金奖励给辅助部门,辅助部门超额奖金分配方案由人事行政部自行拟订,报公司同意后即可执行分配方案;

十一、考核结果运用

1、绩效考核的结果几乎可以应用到人力资源管理的各个方面,比较直接的应用大致有:

(1)绩效工资的发放与薪资调整;

(2)职位的调整与晋升;

⑶培训发展。

2、几点具体说明:

(1)通过绩效和薪酬管理体系,可以最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度;

(2)寻求组织中各部门之间薪酬水*的内部公*性;

⑶根据个人能力和绩效论功行赏;

(4)提供设定工资水*的统一方法,为雇佣、晋升等工作提供依据;

(5)绩效与薪酬之间的联系也为控制工资成本和费用提供了一个有效手段。

3、在考核中,当某责任人因个人原因中途离任的情况发生时,该责任人原则上不能获得年度绩效奖励,特殊情况除外。公司应确定继任者的续任年度、季度绩效考核目标(双方签字)。

4、当被考核门店部门经理以上管理人员因个人原因中途离任的情况发生时,该管理人员原则上不能获得本季度的剩余30%绩效工资,他(她)的绩效目标由继任者承担,并按照继任时间享受公司规定季度绩效工资。被考核门店部门经理以上管理人员在考核周期内晋升或换岗,按照异动前后的岗位领取季度绩效工资。

5、在员工考核中,当被考核人中途离职的情况发生时,按照出勤天书获得当月绩效工资,加入公司未满试用期的员工不宜进行考核,也不享受绩效工资。

6、当公司、部门或者员工由于不可抗拒的外力影响导致无法启动考核程序或不能执行考核结果时,暂停考核。

十二、绩效分析报告

1、绩效分析报告是一个利用数据进行问题阐述、问题分析并提出解决方案的分析报告。

2、在绩效分析报告中,至少需对1~2个影响绩效业绩的关键因素进行专案分析。

3、员工绩效分析报告

(1)行政部负责组织编制《员工绩效分析报告》,其基本信息来源于绩效考核表,《员工绩效分析报告》至少每季编制一次。

(2)《员工绩效分析报告》的内容至少包括:战略目标的达成情况、绩效差距分析、改善建议、整改要求等内容。

⑶《员工绩效分析报告》需经总经理批准后方可予以发布。

2、门店(部门)绩效分析报告

(1)信息部定期对过往绩效考核的各种量表资料进行统计。

(2)资料包括公司目标、部门目标以及这些目标实际达成状况。

⑶绩效分析包括战略目标的达成情况分析、绩效差距分析、优劣势分析和绩效改善的建议、整改要求等内容。

(4)分析过程应借助充分的管理工具进行分析,力求发现影响绩效的实质。

4、分析报告编制完成后,应提交行政部经理审核,副总经理复核,总经理批准。

5、需要时按照总经理提出的意见和建议进行修正和补充。

6、行政部负责按照绩效分析报告的要求进行严格实施,实施的内容可包括:制度建设、管理方式的改变、战略调整、目标的重新制定等。

——薪酬福利管理的方法与技巧 (菁选2篇)

薪酬福利管理的方法与技巧1

　　1.本制度的目的建立合法、规范、有效的薪酬福利体系。建立适应公司参与市场竞争、体现员工贡献价值、能够有效激励员工的薪酬福利机制。促进“企业价值与员工价值共同提升” ;理念在公司的贯彻实施。

　　2.适用范围本制度适用于信诺公司(以下简称公司)签订劳动合同的全体员工。有关领取务工、顾问费的人员不适用绩效奖金、年度奖金、福利、假日等条款。

　　3.定义本制度所指薪酬福利包括按月员工的基本工资;根据员工个人工资业绩考评结果发放的的年度奖金;根据《员工手册》奖惩条例给予的单向奖金及总经理特别奖励;法律规定的社会保障、住房公积金;公司提供的过节费、劳动保护费、防暑降温等其他补充福利;公司为骨干员工提供的股权激励等其他特殊激励。

　　4.职责分工

　　4.1 信诺总经理

　　4.1.1 初步核定公司的年度薪酬总额、薪酬 IDU/薪酬调整方案等提交董事会讨论/决策.

　　4.1.2 审核、决定薪酬结构的局部调整;审核、决定内部年度奖金分配方案;审核、决定部门经理的绩效奖金和年度奖金系数;审核、决定单笔超过 2000 元的各项单项奖金及总经理特别奖

　　4.1.3 核准月度薪酬总表及明细表、总额范围内的各项单项福利费明细表、新入公司成员的薪酬、总监以下员工的薪酬调整等。

　　4.1.4 公司总经理有关薪酬审批的权限仅可授权于主管人力资源工作的领导成员，不可授权于其他领导成员。

　　4.2 人力资源部

　　4.2.1 是负责公司薪酬福利工作的唯一部门负责拟订公司的薪酬福利制度和流程执行经过董事会或总经理审批的薪酬与政策/制度和决策。

　　4.2.2 进行调整调查/内部薪酬分析，提出有关薪酬总额、薪酬结构、薪酬等级、薪酬水*调整的建议报总经理或董事会审核后执行。

　　4.2.3 根据公司业绩、各部门业绩提出年度奖金分配、绩效奖金的系数等级调整建议报总经理审批;

　　4.2.4 根据新入职员工情况，与用人部门协商提出薪酬建议，根据主管领导及用人部门建议对在岗员工提出薪酬调整建议报总经理审批。4.2.5 按时发放基本工资、绩效奖金、年度奖金;缴纳公司承担的各项社会保险、住房公积金; 发放其他单项奖金、补充福利;代扣代缴员工薪酬的有关税款和社会保险、住房公积金。

　　4.2.6 按照员工关系管理制度，进行有关薪酬沟通工作。

　　4.3 各部门经理

　　4.3.1 提出本部门年度岗位、人员、职级计划，有人力资源部复核后报公司审批，作为分解本部门下年薪酬总额的依据;对经过批复的本部门年度薪酬总额负责。

　　4.3.2 在公司核定的各级系职级薪酬参考范围内会同人力资源提出新员工薪酬建议;根据员工绩效考评结果提出绩效奖金发放系数建议; 根据员工能力和业绩表现向人力资源部提出调整薪酬建议。

　　4.3.3 根据公司核定的部门奖金总额，按照公司制定的分配政策和员工绩效结果提出本部门内部分配的具体建议。

　　4.4 薪酬核定权限按照逐级核定原则进行;总经理提出其他领导成员薪酬、奖励建议报董事长批准;人力资源部经理向主管领导提出各部门经理、副经理薪酬、奖励建议，报总经理批准;部门经理向人力资源部提出下属员工薪酬、奖励建议，经人力资源部审核、调整后保总经理批准。部门经理以下人员无薪酬核定权限。

薪酬福利管理的方法与技巧2

　　1、福利计划。指企业对实施员工福利所做的规划和安排。

　　2、福利预算。指福利管理过程中进行的一系列福利成本开支方面的权衡与取舍,确定福利的总成本及占总薪酬成本的比重。

　　3、福利沟通。有效沟通的福利模式必须由三个因素组成,一是企业必须要宣传自己的福利目标,并确保任何一次沟通都能达到这些目标;二是必须通过合适的渠道来传播这些信息;三是沟通的内容必须具体完整,不能用那些有碍交流的复杂专业术语。

　　4、福利的评价与反馈。一套好的福利计划应具备以下特征:(1)亲和性(2)灵活性(3)竞争性(4)成本效能(5)可操作性(6)特色性

　　5、福利计划的成本控制。

　　(1)福利计划中的费用分担制。

　　(2)传统福利项目改进。

　　(3)福利项目开发。