论科研团队心理契约管理

摘要：科研团队作为一种新型的组织形式已成为企业关注的焦点，科研团队的主体是知识型员工，相比一般员工而言，知识型员工更加重视能够体现其价值实现的有挑战性的工作，对于其管理应更多地从心理、情感和关系层面入手。本文分析了心理契约的涵义及特点，并从科研团队中知识员工的特征入手，分析了建立心理契约的意义，在此基础上探讨了科研团队心理契约管理的新思路。

关键词：科研团队　心理契约　激励

对于科研团队中的知识员工而言，他们需要被当作战略伙伴来对待，而不是被当作只领薪水的雇工来对待。金钱已经很难激发起他们的工作热情，他们需要组织了解他们的价值观，并能满足他们对价值观的需要。可见，要管理好科研团队，必须在团队与其成员之间建立一种心理契约。

一、心理契约的涵义及其特征

心理契约就是组织和个人双方彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。心理契约不同于经济契约，后者是指以时间、才智和体力换取工薪、休息和适当的工作条件。而心理契约界定了每一个员工对社会系统投入(包括贡献和期望)的条件。员工同意给予一定的忠诚、创造力等作为交换，他们对社会系统也有经济报偿以外的期望。他们寻求工作安全感、公平合理的待遇以及组织支持他们实现发展的愿望等等。

心理契约具有以下几个特点。

1、心理契约具有动态性

正式的雇佣契约一般来说是相对稳定的，很少发生改变，即使发生改变也必须经过双方协商后方可生效；相对而言，心理契约却处于一种不断变更的状态，这就相应地要求契约的双方根据环境变化和企业的发展来确定其内涵，而非一成不变，同时，要求心理契约的内容随着组织的变化及组织成员需求的变化作出相应调整。

2、心理契约具有交互性

心理契约事实上是组织和组织成员之间建立的一种交互式的联系。组织和组织成员双方在心理契约中的主体地位是平等的，组织和组织成员同时都扮演着主、客体的双重身份，因此。组织和组织成员各自在对对方提出期望和要求的同时，更应该尽量去领会并满足对方对自己的期望。心理契约正是创造组织和组织成员之间和谐关系的纽带。

3、心理契约具有脆弱性

心理契约的履行依赖双方的心领神会和感悟，需要团队管理层与团队成员之间建立一种良好的沟通，任何一方缺乏对对方的深刻了解和领悟，或任何一方对对方存有偏见，或任何一方把自己的意志强加他方，乃至有时是双方各自都未意识双方的言谈举止的不当，都可能导致违约行为，破坏心理契约，加剧紧张，削弱、恶化双方的关系。正因为心理契约的脆弱性，组织的管理者和组织成员更应珍惜和维护。

4、心理契约具有双向性

心理契约是组织与组织成员之间建立的一种双向交互性的联系。它不同于组织承诺，组织承诺是指员工随着其对组织单方面的投入增加，而产生一种心甘情愿地参与组织各种活动的感情。而心理契约是组织与成员的双向关系，一方面是指员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望，另一方面是指组织对于员工的忠诚、责任等方面的期望。可以说，组织与组织成员双方在心理契约中都处于主体地位，是完全平等的。因此，组织与组织成员在向对方提出期望与要求的同时，应多注意双向沟通，尽量去领会并满足对方对自己的期望。只有通过契约双方的相互交流，相互沟通，对组织与个人的发展达成一致的共识，营造良好的工作环境才能发挥心理契约的激励作用。

二、科研团队心理契约管理的作用

科研团队的主体是知识员工，其成员构成具有动态性。知识员工的流动率高，知识员工从事的是脑力创造性劳动，他们是企业创造财富的主体，喜欢追求自主的工作环境，自我实现需求强烈，一旦组织未给予其相应的重视与尊重，或者知识员工为组织创造了价值而未获得相应的回报，其成就感就会受挫，从而降低对工作的积极性，甚至离开组织。这就要求对科研团队进行管理时，应更多地从心理、情感和关系的层面切入，注重发展团队和知识员工承诺，培养知识员工的忠诚度。

1、科研团队与科研人员之间的心理契约具有凝聚力的作用

心理契约是科研团队与科研人员双方对相互责任和义务的期望，而双方的允诺一旦被满足，势必会引起科研团队和科研人员双方之间的关系融洽和相互信任，继而形成新的组织期望和个人期望。同时，由于科研团队对科研人员的管理主要依赖于工作本身的意义和魅力，而不是异化为胁迫和强制，科研团队通过为科研人员指引方向并设置挑战性的工作，通过丰富工作本身的内涵吸引科研人员，这无疑丰富了科研人员的精神体验，进而提升科研人员的满意度，提高组织凝聚力。

2、心理契约对团队成员具有激励作用

科研团队是一个以心理契约为原则的集体，对心理契约的履行可以在提高团队成员对团队的承诺方面起到极大的促进作用。心理契约的履行会使工作成员对工作产生高度的信任和满意感，从而激发出他们更强的动力。

3、心理契约可以使科研人员保持对科研团队较高的忠诚度，减少双方的不安全感

知识经济对传统的雇用关系提出了新的挑战，资本、物质不再是稀缺资源，知识取代了它的地位，上升为第一资源。知识存在于科研人员的头脑中，高科技企业是难以界定和控制的，因此，雇员关系由资本雇佣知识转变为知识雇佣资本。这种雇佣关系的转变决定着雇佣时问的长短主要由科研人员来决定。科研人员的流动意愿较强和知识储存在科研人员的头脑中的特征，给科研人员对高科技企业的忠诚关系提出了严重的挑战。构建心理契约就是构建全体员工的生命共同体，联系和巩固企业和员工、科研团队和科研团队成员的关系，这是高科技企业和科研团队内聚力的根基。因此，心理契约的构建能够增强科研人员对高科技企业和科研团队的忠诚度，自觉维护高科技企业的形象，保守企业的秘密；同时高科技企业也会注重科研人员工作的稳定性，强调内部的和谐，这样就可以减少双方的不安全感。

三、科研团队心理契约管理的思路

1、确立以科研人员为主体的根本理念，与科研人员构筑战略伙伴型关系

从激励的本质来看，科研团队激励主要是满足科研人员的心理需要。心理契约是双方的，对科研人员的认可和相应回报是团队管理者对其他知识型员工兑现承诺的证明。管理者应改变过去认为自己是团队主体的老观念，承认科研人员在科研团队中的主体地位，将科研人员当做团队的合作伙伴，而非雇用与被雇用的关系。比如，让科研人员与团队领导者一同参与团队决策过程，从而使他们从心理上感受到团队的认可与尊重；在报酬方面，除了工资收入外，作为

合作伙伴关系的科研人员还需要参与团队剩余价值的索取和分配，具体可以采取员工持股或股票期权的激励方式，使员工自身利益与团队长远利益结合起来，从而提高员工对团队的忠诚度，降低员工的离职意愿；另外，让科研人员可以自主安排工作时间，实行灵活机动的弹性工作时间，这在一定程度上满足了科研人员的自主权的心理要求。管理者只有改变观念，树立“以人为本”的管理理念，建立符合现代知识型员工特点的激励机制，才能从根本上建立组织与知识型员工之间的心理契约。

2、构建适宜科研人员发展的“以人为本”的科研团队文化

科研团队文化是科研团队面对其所处的社会和商业环境所形成的，为全体成员普遍认可和遵循的价值观念、态度、工作方式、工作氛围和工作行为。它是知识经济条件下科研团队生存和发展过程中所形成的各种价值观念和行为方式的总和，对科研团队成员产生角色规范和价值导向作用。这种对团队角色的认同，最终以社会角度和心理契约的形成发挥作用，使科研团队和科研团队成员双方能够在共同的平台上相互作用、相互发展。以人为本的现代团队文化，指的是团队的文化价值观应建立在注重人的能力并使之充分发挥的基础之上，团队的一切管理活动都要围绕如何正确发挥人的主动性和积极性来进行，实现人尽其能，人尽其用，高效开发科研人员的能力与潜力。在这种团队文化的引导下，无疑为知识型企业、科研团队和科研团队成员达成和维持心理契约创造了良好的氛围。那么，如何构建“以人为本”的科研团队文化呢?我们可以从以下几个方面来考虑：

(1)建立共同的愿景。在科研团队中建立起美好的共同愿景，能带给科研团队强大的内驱力，激发科研团队及其成员的创造力，增强科研团队的凝聚力。对科研团队成员而言，一个有价值的愿景应符合两个要求：一是符合他们的价值观；二是具有挑战性。团队目标是否有意义，取决于它与团队成员价值观的吻合程度，有经验的管理人员知道，奖励也许只能使团队成员达到其短期目标，而如果采用构建共同的价值观，在心理上引起员工的共鸣，科研团队成员会更愿意奉献他们的忠诚与才能。另外，挑战性目标对科研团队成员来说十分重要，这不仅是对科研团队成员能力考察的一个机会，同时也意味着管理者对他的重视与尊重。研究表明，设立挑战目标，让科研团队成员有更大的空间发挥才能，会提高成员对管理者与组织的心理认同程度，从而为进一步巩固心理契约打下了基础。

(2)创造宽松环境，营造学习型组织。科研团队中的每个成员都是团队的主人，他们各自的知识和智力水平都应该得到相应的尊重和认可。团队管理者应创造一种宽松的环境，并努力营造学习型组织，使团队成员能够通过“深度会谈”的方式，自由地进行交流，自由的阐述自己的观点，反驳质疑其它成员的想法和价值观，从而共享各自的知识，进而激发出具有创造性的观点，提高管理和决策的效率。

(3)营造尊重与信任氛围。成功的科研团队管理关键在于相互尊重与信任。只有在相互信任和尊重的环境下，由各种不同背景的个人组成的科研团队才能成为一个团结一心、运转有效的团队。科研团队的尊重包括两重含义：一是团队内部的每个成员能够相互尊重和彼此理解；二是组织的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重的基调。确保团队成员有一种完成工作的自信心。人们只有相互尊重，尊重彼此的意见和观点，尊重彼此的技术和能力，尊重彼此对组织的全部贡献，科研团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。科研团队的信任是团队领导与团队成员双向的信任。团队成员必须对团队领导有足够的信任，才会表达自己的意见而不必担心会遭到攻击、嘲笑或责难。而领导人必须相信团队成员能够兑现自己的承诺，无须事事亲躬处理。对于团队领导方式来说，在成为有效的团队领导之前，建立信任和促进团队工作，必须成为日常工作中常规的和有意识的组成部分。建立实质性的信任使领导人能在将相当部分的权力下放时做到心中有数。

(4)实施科学的职业生涯管理。科研团队成员除了满足低层次的物质需要之外，更追求良好的职业发展。这是因为作为知识型员工，他们的理想承诺(包括职业理想和抱负的实现)是构成知识员工对组织承诺的主要因素，如果组织考虑科研人员的职业理想，科研团队成员就会增加对团队的承诺。有关组织心理契约研究结果表明，发展性契约是员工十分关心的问题，是影响员工在组织中表现的重要因素。所以，企业满足科研团队成员需求的上乘的做法就是在企业和团队中实施科学的职业生涯管理。对科研团队成员实施科学的职业生涯管理是团队管理者为实现每位科研团队成员自主开发精神资源的有效管理方式，它能有效抑制科研团队与科研团队成员个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的科研团队成员工作的主动性、积极性等因素的丧失。

3、及时注意双方心理期望的变化，实现双方心理契约的最佳耦合

心理契约不是静止不动的，而是不断变化的。Robinson等人研究发现，心理契约是以信任为基础而形成，心理契约的破坏会导致信任的动摇，对契约关系的重新确定，心理契约的破坏程度与信任、工作满意、组织的承诺等负相关，与高离职率成正相关。因此，首先，高科技企业要知道科研人员对企业和科研团队的期望和承诺是不断变化的，科研人员随着其在企业和团队工作时间的延长，自身能力和素质的提高，在不同的时期会有不同的期望，当然科研人员对企业和团队也会有不同的承诺；其次，科研人员也应该知道，高科技企业随着外部环境的变化，其组织结构、发展战略也会不断进行调整，对科研人员的期望和承诺也会不断发生变化。心理契约是雇佣关系双方期望责任与实际完成责任的一致，因此，科研团队和科研人员双方要充分认识到这点，不断调整和改变自己的期望和承诺，不断实现双方心理契约的最佳耦合。

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