深化铁路运输企业全面预算管理,不断适应铁路改革发展新形势需要

摘 要：铁路运输企业开展全面预算管理取得了阶段性成果，但是存在诸多问题。通过对铁路运输企业全面预算管理开展的现状分析，发现全面预算管理系统在执行中存在七个方面亟待解决的问题。结合本职工作岗位，提出在新的经济发展条件下，铁路企业深化全面预算应从完善组织、提高认识，科学编制、及时调整，规范执行、跟踪分析，明确权责、严格考评等四个方面进行，以不断适应铁路改革发展新形势的需要。

关键词：铁路运输企业；全面预算管理；缺陷；对策

中图分类号： 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）08-0030-03

铁路运输企业自2002年开始试点全面预算管理，2003—2005年全面推行、推进，目前已转入深化、提高阶段。随着我国铁路运输企业在深化体制改革、提升技术装备、提高经营质量、扩大建设规模等方面均取得了飞跃性发展，尤其是高速铁路的陆续建成投产运营，铁路运输企业的经营管理工作也发生了深刻的变化，出现了新的矛盾和问题，迫切需要深化全面预算管理。由于铁路运输企业目前仍旧政企不分、产权关系不清、权责利不明等，全面预算管理在深入推进过程中遇到诸多问题。本文立足于铁路运输企业全面预算管理实施现状，就深入开展全面预算管理工作的重要性、全面预算管理制度实施中存在的问题进行深入分析，立足本职岗位对改进措施作初步探讨。

一、铁路运输企业深化全面预算管理的必须性

（一）深化全面预算管理是铁路运输企业进一步提高经营管理水平的客观需要

铁路运输企业点多线长，管理跨度大，运输生产过程复杂，完成一个铁路运输产品——吨公里或人公里，需要由不同运输站段共同协作完成。其站段间财务收支、实物占用、人力资源分配等，需要用全面预算管理这一系统方法来规划和协调，以实现铁路运输企业既定的战略目标。全面预算管理能把多个企业和单位的所有财务收支、资源占用等融合于一个体系之中进行控制，可以统驭强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构。

（二）深化全面预算管理是铁路运输企业改革和发展的内在要求

全面预算管理是企业发展战略的重要组成部分，是以企业发展规划为导向，集计划、控制、激励和评价为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。随着铁路运输生产能力的不断扩大，技术装备水平逐步提高，大规模高速铁路建设，都需要充足的资金保障，是借贷还是内部筹集都需要通过全面预算管理来统筹安排，确保各项有限的资源合理使用。

（三）深化全面预算管理是铁路运输企业建立现代企业制度的客观保证

通过实施全面预算管理，就是要求铁路企业按照精简、高效的原则对内部流程实施再造，促进铁路企业信息化建设和基础管理工作，促使铁路企业建立健全各项规章制度，规范管理行为。从而，有利于明确铁路局实现市场主体地位和企业法人责任，明确铁路局、站段在铁路运输生产经营管理中各自权责，调动铁路局、站段两级管理积极性，最大限度的提高经营管理水平。

二、铁路运输企业全面预算管理中存在的主要问题

铁路运输企业在实施面预算管理过程中，虽然取得显著成效，但也存在诸多问题，主要是：

（一）深化对全面预算管理的认识有待提高

长期以来，特别是2011年“7.23”甬温线重大交通事故后， “安全责任大如天，安全工作重中之重”的安全管理理念得到了空前加强，决定了铁路运输企业领导者必须将主要精力放在抓安全生产上，只要是影响安全的将不惜一切代价也要确保。安全问题对铁路运输企业的领导干部升迁具有决定性影响，这样就导致相当一部分站段领导从思想上形成重安全生产轻经营管理的意识，造成其在铁路推行和深化全面预算管理过程中积极性与主动性不足。领导者对全面预算管理认识不足，必将带来员工全面预算管理意识淡薄。宣传培训力度不够、制度约束不严、考核激励落实不到位，使员工养成了有新不用旧、有好不用次大手大脚花钱的习惯，削弱了全面预算管理的基础。

（二）预算管理组织机构有待进一步完善

现行铁路运输企业预算管理组织机构不健全，多数站段没有成立专门预算机构，即使有配备专职预算人员，也往往身兼数职，没有足够的时间和精力来研究业务、了解生产流程、掌握生产耗费，预算知识、业务技能亦明显不专。而多数企业将预算管理交由财务部门实施，久而久之，就失去了预算管理过程控制性和权威性。

（三）预算编制的科学性亟须提高

铁路运输企业预算编制程序采取“两上两下”的基本流程。即：运输站段按照铁道部、铁路局预算编制的精神和要求，结合本单位当年预算执行情况和自身所掌握预计变化因素等，提报下年预算建议，经铁路局修改平衡后上报铁道部。铁道部根据年度确定的经营目标进行综合平衡后下达。铁路局将铁道部下达预算进行细化分解下达到各运输站段。站段根据铁路局下达控制数编制当年执行预算并上报批准备案后实施。这种预算编制流程存在三个方面的问题：

1.各预算主体的目标不统一。铁道部预算编制是以战略规划为导向，以年度盈亏为目标，以收定支，下达当年预算的。基层站段是以完成工作量为依据，测算当年收支预算的，预算目标带有短期行为。

2.信息不对称。基层站段了解生产了解消耗，对生产细节性支出较清楚，但对宏观变化因素难以把握，在提报下年预算时，仅是以上年历史资料为参考，出于本身利益考虑，往往利用信息不对称和参与预算编制的机会，蓄意将预算标准放松，使预算编制变成了“数字游戏”，脱离实际，失去建议预算作用。相反，铁道部利用政策与对宏观信息的掌握，将其确定预算目标强行下达，不恰当的预算目标也失去了对实际工作的指导和约束作用。

3.预算管理与生产环节的互动上存在滞后。第一，上级业务部门在安排任务先于预算部门或安排无预算项目。如：安全整治项目、提高工艺质量标准项目等，形成站段超前支出或无预算支出。第二，预算与生产脱节。站段在编制预算时，部门间配合沟通不够紧密，往往是由财务部门或一个预算管理人员独立完成。第三，实物预算与财务预算指标不一致。如：机车燃油单耗指标，存在实物定额与费用定额不统一等，预算编制缺乏合理性、科学性。

（四）预算执行的刚性需要提高

预算管理的关键是执行。因预算先天不足，执行过程难度极大。具体表现为：

1.预算指标难以合理分解，铁道部在下达运输支出预算的同时，明确刚性项目支出，如：工资、大修、折旧等项目预算随预算下达而明确；铁路局在铁道部的基础上细分，进一步确定有关预算项目；最后由站段细分剩余部分。站段可控部分的预算与实际需求相差甚远。

2.预算执行过程中不可控因素多。近年来铁路迅速发展，不可控因素增多，加大了预算执行控制难度，使部分站段无法根据预算有效控制实际收支。

3.上级的公正性与下级需求性之间的博弈，降低了预算的公平公正性。使基层单位缺乏控制成本节约支出的主动性和内在动力。在预算执行过程中，站段总是将困难的一面反映出来，并通过“既成事实”来取得上级认可，对于“预算松弛”采取支出打足不留余地，往往会导致年终突击花钱的情况发生，造成巨大的浪费。

（五）预算调整缺乏动态

铁路运输企业在预算执行过程中，会遇到内外部环境变化，如发生重大运输组织调整、能源价格变动、发生重大自然灾害和突发事件等，都需根据变化情况对年初预算进行调整。但由于诸多原因目前在预算调整过程中还存在：

1.预算调整不及时。大多数是在年度决算时增加清算，导致站段因变动增支预算资金得不到保障。

2.预算调整未作深入分析。上级是以补偿性对预算进行调整，没有对影响预算变化进行深入分析和实际核定，造成下级单位经常利用预算调整机会夸大事实虚报增支数额。

3.预算调整随意性较大。站段要面对生产与市场的变化，在上级调整预算未落实前，必须确保生产连续性，就会形成“先斩后奏”越权审批调整预算，造成预算调整的随意性，失去了预算刚性和权威性。

（六）预算分析流于形式。

1.分析活动开展不正常，特别是安全生产任务重或收支较小或预算差异较少的站段。

2.分析流于形式，只是数据通报，报表数据，没有从市场、生产组织、实际消耗等方面去深刻剖析存在的问题，更谈不上向生产要效益。

3.分析强调客观的多，更多是将原因归纳为工作量增加、价格上涨、外部环境影响等方面，没有真正从内部从主观管理方面查找问题，分析原因。

4.改进措施没有实际可操作性，只是泛泛地提出要求。

（七）预算考核评价机制不健全

预算考核与评价是全面预算管理最后环节，如果没有考核评价，预算就会流于形式而失去控制力，发挥不了其应有的作用。现行铁路企业虽然建立了全面预算考核评价机制，但还存在很多缺陷。主要表现为：

1.考核指标单一，实行盈亏一票否决，没有将其他诸如运营能力、偿债能力、发展能力及非财务指标等纳入考核，这样就会促成站段在年终结算时，通过各种方法对成本进行调节，造成当年成本不真实的预算管理短期行为。

2.考核奖惩力度不够，在考核具体站段和责任人时，往往会掺杂个人情感，下不了手，被考核单位也过度强调客观原因，使考核责任很难落到具体人。同时，考核缺乏常态化，更多是被动的走过场。

三、改进铁路运输企业全面预算管理的建议

（一）完善组织、提高认识是前提

作为一项强化经营管理的制度安排，全面预算管理涉及到铁路运输企业的各级组织层面，需要有完整的组织和管理机构，需要铁路局、站段上下统一思想认识，密切配合。为此应做到：

1.建立健全预算管理机构，配置专业预算管理人员，制定和完善预算管理办法，确保预算管理机构和人员相对独立性。

2.加强对全面预算管理的宣传和学习，提高全员全面预算管理的意识，只有全体员工对预算管理的认知、了解和掌握才能保证全面预算的有效开展，才能塑造长期、规范、健康的预算管理氛围。

3.加强对关键人员的培训，全面提升站段领导、中层管理者、预算管理人员和财务人员预算管理知识，确保在实际工作中有应知应会的基本能力。

（二）科学编制、及时调整是基础

预算编制是预算管理的前提，预算编制水平高低直接关系到预算管理工作的效率和效果。铁路企业在预算编制时，应做到：

1.必须依据铁路运输企业长期发展规划和年度经营目标，充分考虑铁路运输企业现有的经营条件，进行必要的市场调研和对内、外部环境的分析。只有这样，才能确保预算编制科学性与合理性。

2.在预算编制工作中，应贯彻“实事求是”的原则，落实预算编制责任，强化预算编制过程对标、检查与信息沟通制度，做到事事有人管、件件有落实。

3.强化上级与下级、财务与业务间合作沟通，使企业有更多的部门与更多的人员能参与到预算编制过程中来，从而提高预算编制精度。

4.注重静态与动态、年度与月度、刚性与柔性有机结合。预算文件一经形成原则上不得随意修改，但预算难免存在偏差，为此，可以建立相应层面授权制度对预算例外事项进行调整。可以在单位内部相关项目间调剂，也可以在铁路局范围内单位间调整，并可以在年度内月度间调整，体现出短期的、主观的为刚性控制，长期的、客观的为柔性约束。

（三）规范执行、跟踪分析是关键

预算是企业经营目标的具体体现，是构成企业经营目标最基本单位的总和，需要落实到企业每个生产岗位和每个员工肩上。在预算编制下达后，应做到：

1.积极组织不同层级、全体员工对预算文件的学习和了解，使其熟知相关预算内容，明确预算目标与努力方向，做到胸中有数。

2.要做好日常控制工作，按照规定权限和程序进行预算收支管理，确保过程规范。

3.要做好车间（部门）班组核算工作，充分利用既有的信息平台，进行收支核算，让员工及时了解本部门本车间和本班组的预算执行情况。

4.建立预算执行预警机制，对异常情况要有及时反馈制度并采取积极应对措施。

5.定期开展预算检查分析，通过查消耗、查实物、核对相关台账资料，发现问题；通过生产分析、技术分析、财务分析，从不同侧面了解预算执行情况，查找存在问题，并提出下一步改进措施。

（四）明确权责、严格考评是保证

预算考核与评价，是全面预算管理方案得以实施的有力保证。铁路运输企业根据预算管理目标，应做到：

1.建立涵盖预算管理全过程的预算考核评价标准体系，将预算编制、预算调整、预算分析、预算执行及预算结果全过程纳入考核评价中，确保预算管理每一个环节有标准、有措施、有考评。

2.明确考评目标，在以财务指标为主要考核指标的基础上，辅助于其他非财务指标，并将指标覆盖到企业整个生产过程和各岗位环节，做到全覆盖无遗漏。

3.落实责任，明确考核主体，体现领导负责、分工负责、专业负责和岗位负责的原则，确保预算所涉及到的范畴“一切皆有激励，一切皆有考核”。

4.严格考核兑现，把预算执行情况与管理者、员工利益挂钩，奖惩分明，从而使管理者、员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动管理者、员工的积极性和创造性。

结语

铁路运输企业深入开展全面预算管理是一项长期渐进的工作，需要体制配合、机制保障、上层领导推动，更需要全体铁路员工的广泛参与，才能将全面预算管理理念融入企业文化和深入员工思想意识之中，才能将全面预算管理这一工具有效地运用到铁路运输企业经营管理之中，形成全面反映、全过程控制、全员参与的企业管理行为，使之为铁路运输企业健康、科学、可持续发展发挥重要作用。

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