中国民航业跨国并购对策研究

计划收购匈牙利航空公司（简称“匈航”）。虽然该并购计划最终没有实施，但无疑为我国航空公司跨国并购提供了一定的借鉴意义。2004年8月，海航正式开通至匈牙利首都布达佩斯的首条洲际航线，也是中国首条连接东欧的航线。而此时的匈牙利航空公司已经连年亏损濒临破产倒闭，于是匈牙利政府邀请海航参与重组匈牙利航空公司。对于首次将并购重组延伸至国外的海航来说，这无疑既是机遇又是挑战。重组匈航，可以为海航进军欧洲市场做准备，同时也可以扩充自身国际航线，扩大其在东欧的市场。然而权衡利弊，海航最终主动放弃了这次并购，主要原因在于：（1）虽然海航已开通至匈牙利的国际航线，但其在欧洲尚不具备完善的航线网络，即便并购成功也无法发挥在布达佩斯的中转优势；（2）当时海航的资产负债率高于行业平均水平，而收购一家已经连年亏损的航空公司无疑会使该种情况雪上加霜。由于无法带来利好的形势，我国民航业首次跨国并购的尝试以失败告终。

其后，海航集团又尝试收购立陶宛集团公司（下属Starl航空公司和Star假日酒店），最终也以失败告终。终于，2012年10月23日，海航集团宣布以4000万美元收购法国蓝鹰航空公司48%的股权，成为该公司的第二大股东，集团以海航为主体完成整个收购过程，收购完成后，海航占据最高管理机构——5名执行委员会的2个席位，此外，海航有权指派一名执行委员兼任蓝鹰航空副总裁和一名副财务总裁。该起跨国并购案也成为我国航空公司首次成功并购国外航空公司的案例。蓝鹰航空公司是法国第三大航空公司，主营法国国内及意大利、葡萄牙等国的定期国际航线，航线网络涉及30多个航点，且以区域性的中短途航线为主。此次跨国并购的成功实施无疑使其获得了更好的资源。首先，两者具有良好的航线互补性。海航目前开通了布鲁塞尔、柏林、莫斯科等多条欧洲直达航线，蓝鹰航空主要运营北非、法国国内航线，通过并购两者可以构建连接亚、欧、非的航线网络。其次，通过并购可以使海航获得期待已久的国际黄金航线航权，并购完成后，海航可以蓝鹰航空名义向法国交通部申请“巴黎一北京”航线的经营权，实现以法国为辐射点，继而以点到面的“曲线国际化”战略，同时提高海航在欧洲尤其是在西欧航线的竞争力。在世界航空运输市场一体化的今天，我国航空公司的首例海外并购终于打开了我国民航业跨国并购的大门，本次并购具有划时代的重大意义。

二、民航业跨国并购背景

（一）政府取消多种政策限制，逐渐开放天空市场

随着全球一体化的不断深入，各国垄断政策都有所放松。航空运输业发展初期各国民航业施行管制政策，20世纪90年代起各国政府逐步施行天空开放政策，此时一系列航空公司跨国并购案频频活跃在世界航空运输业的舞台上。以航空公司跨国并购案最活跃的欧洲为例，第二次世界大战以后，欧洲国家和美国基本以双边协议的方式界定航空航线，协议中有诸多限制，欧盟航空公司的飞机只能从本国机场飞往美国而不能从欧盟其他成员国机场起飞。20世纪90年代前后欧盟分三次颁布实施了一揽子自由化规定，分阶段逐步完成了欧盟航空运输市场的一体化和自由化改革。该规定赋予了共同体航空承运人完全的自主定价权，促进了欧盟一体化和欧盟民航业从管制走向自由化。1997年欧盟放松管制彻底实现，欧洲航空公司在欧盟国家范围内取得了完全的航线准入权。在此背景下，法航和荷航的跨国合并掀开了世界民航业跨国并购的序幕。

（二）航空运输自由化已经成为世界民航业发展趋势，各航空公司不断争抢世界航空运输市场争取成为超级航空网络承运人

随着经济全球化和天空开放政策的不断深入，航空运输自由化已经成为世界航空运输业不可逆转的发展趋势，各国航空公司除面对本土航空公司竞争外，还面临来自国外航空公司以及低成本航空公司的激烈竞争。在航空公司业市场化程度越来越高以及竞争越来越激烈的情况下，航空公司都在努力争抢世界航空运输市场以成为超级航空网络承运人。民航业是以垄断为主要特征的行业，在市场化程度越来越高的背景下，迅速扩大规模以取得规模经济是航空公司能够继续生存的必由之道。无疑并购重组能够使航空公司短时间内迅速扩大规模，因此，世界民航运输业的发展历程其实就是民航并购重组发展的过程。近年来，世界上的航空公司在经历一系列的并购重组后，已经形成了数家超级网络承运人。而欧美的天空开放协议更加剧了跨洲型大型网络承运人的进程，未来全球可能会被几家大型网络型航空公司所掌控。

三、民航业跨国并购特点

（一）跨国并购集中在欧盟等发达国家

《世界投资报告》指出10亿美元以上的大宗跨国并购案几乎均发生在发达国家，且是以欧盟各国和北美国家为主，如荷兰、法国、德国、英国、加拿大、瑞士等国家。民航业中的跨国并购同样主要活跃在欧盟和北美等国家（表1），如法荷航合并（法国、荷兰）、汉莎先后并购瑞士国际航空、英伦航、奥地利航等、英航与伊比利亚航合并（英国、伊比利亚）、加勒比航并购牙买加航（北美）等。20世纪90年代后，欧盟实施了一揽子自由化规定，逐步放开了天空市场，该规定在促进了欧盟一体化的同时实现了欧盟民航业从管制走向自由化，由此为欧盟民航业跨国并购奠定了基础。欧盟作为一个共同体系有其特殊性，天空市场可作为一个共同的开放的市场，欧盟各国为应对全球一体化和世界化带来的民航业的激烈竞争，争夺世界超级承运人地位，跨国并购作为迅速扩大规模实现规模经济的捷径成为其必选途径。国外民航业中跨国并购案例欧盟国家占到了将近70%。

（二）以谋求双赢或多赢的战略性并购为动机

民航业中跨国并购并非完全是因为经营不善或效益不好，也不全是单纯地利用国际资本市场投机以牟取短期利益，更不是简单地完全吃掉竞争对手。其并购目的主要在于在共同的发展前景和市场利益下迅速获得各自所需要的资源、市场、航线以及机队规模、人员等，以形成更为强大的核心能力以及着眼于全球市场化和共同发展的共同需求下的企业竞争能力。以法荷航的合并为例，合并之前，法航规模是欧洲第二大的航空公司，虽然其已经保持了连续6年盈利的业绩，但面临着全球化和天空开放带来的民航业越来越激烈的竞争，以及欧洲高速列车等其他交通运输方式不断抢占本土和跨英吉利海峡等运输市场；荷航是欧洲第四大航空公司，由于近年来油价上涨、成本上扬、客源不足等情况，其运营状况不尽如人意。而法荷航的成功合并使其成为欧洲第一大和全球营业额最大的航空公司，市场份额迅速上升，两家公司在节省成本、提高效益、提高载运量的同时，可以更好地迎接来自全球化和低成本航空公司的强大竞争。民航业中航空公司的强强联合、跨国并购行为反映了全球竞争时代航空公司经营战略的变化，已经从主要是国内并购逐渐演化为以谋求双赢或多赢的战略性并购为主的跨国并购。

（三）联盟内跨国并购

随着全球一体化和国际化越来越深入以及各国对天空开放政策的支持，世界民航业发展迅速，逐渐进入了一个联合做强的时代，各国航空公司在积极寻求合作伙伴的同时逐步结束了单打独斗的时代，航空联盟由此应运而生。航空联盟是两家或以上的航空公司为谋求共同发展，应对其他航空公司竞争所达成的合作协议，目前全球最大的航空联盟分别是星空联盟、天合联盟和寰宇一家。航空联盟提供了全球航空网络，加强了国际联系，并使跨国旅客在转机时更方便。汉莎航空与其先后并购的奥地利航空、瑞士国家航空、布鲁塞尔航空公司等同属于星空联盟；法国航空公司和其合并的荷兰皇家航空公司同属于天合联盟；英国航空和其收购的西班牙伊比利亚航空公司同属于寰宇一家。

四、法荷航并购案例分析

随着世界民航业的发展，航空公司间跨国并购案例也在不断增加。但是，无论是规模还是并购后的协同效应都无法与法荷航合并相比较，可以说，法荷航的成功合并是民航界跨国并购案例中最值得研究和借鉴的案例，加之整个民航界跨国并购案例较少，因此，本文以法荷航为例研究其并购前后的绩效和并购效果。

（一）法国航空公司

法国航空公司（Air France）简称法航，天合联盟创始成员国之一，成立于1933年10月7日，是法国政府控股的欧洲最大的航空公司、全球第三大客运航空公司和全球第四大货运航空公司（图1）。虽然法航运营良好，但是，其同时也面临着内外的困境：首先，高速列车和欧洲之星列车的迅速投入使用使得法航在本土和跨英吉利海峡的运输市场几乎全部沦陷。来自其他交通运输方式的竞争使得法航不得不转战国际航空市场，于是法航将“飞得更高更远”作为自己摆脱困境的现实选择。其次，除了本土其他交通运输方式的竞争外，法航与欧洲其他航空公司的竞争也不是一帆风顺。虽然是欧洲最大的航空公司，但是法航同时也面临着来自欧洲第二大航空公司汉莎和第三大航空公司英航的竞争，特别是在美国航空市场上，其营运收入仅占法航营运收入15.8%，根本无法与英航相抗衡。最后，随着航空自由化浪潮的出现，低成本航空公司也迅速发展。来自低成本航空公司的竞争压力也迫使法航不得不扩大规模以获取协同效应，降低成本。

（二）荷兰皇家航空公司

荷兰皇家航空公司（KLM Royal Dutch Airlines）简称“荷航”，创立于1919年10月7日，是欧洲第四大航空公司。其以有“欧洲第一港”之称的阿姆斯特丹史基普机场为枢纽，运营通向欧洲各地、非洲、亚洲、美洲等131个目的地的航线网络。合并之前，荷航一直饱受运营状况不佳的困扰（图3）。加之受其时“9·11”事件、伊拉克战争以及亚洲非典影响，油价上涨、成本上扬、客源不足，导致荷航的财务危机日甚一日，连续2年亏损（图4）。面对财务危机和运营困境，荷航希望通过行业整合来解决自己运营能力过剩、利润萎靡的情况，其后一直致力于寻求通过合并来解决窘境。2000年，荷航尝试与英国航空公司合并，但未能达成一致，此后与意大利航空公司合并谈判再度触礁，先后2次的合并谈判失败使荷航的经营状况更加雪上加霜。2002年，荷航被迫宣布裁员4500人，2003年初起便有近3000人离职。此时若与法航联姻成功，除了能迅速摆脱财政危机和经营窘境，还能使自己卖个好价钱，合并对于荷航来说无疑是件求之不得之事。

（三）合并结果

法航和荷航的强强联合催生了一家巨无霸航空集团——法荷航集团，这是欧洲大航空公司间的首次跨境合作，合并后新集团成为欧洲规模最大的航空公司，服务范围覆盖欧洲、美洲、亚洲、非洲等全球200多个航空点。从法荷航成立后的运营数据（图5）和财务数据（图6、7）可以看出其在世界航空公司中的地位迅速提高，不管是从旅客运输量和运输总周转量等指标来看，还是从营业利润、净利润等指标来看，都显示法荷航已经成长为世界航空公司的一方霸主，其在欧洲的地位更是无可替代。

法荷航的运营数据如下图：

（四）合并案例绩效研究

本文基于民航业资金、人员、技术密集型的行业特点出发，首次从财务和非财务角度全面衡量法荷航并购前后的绩效状况。从财务层次出发，主要分析法荷航并购前后的经营业绩和效率。从非财务层次出发，主要分析法荷航的核心竞争能力是否提高。

（五）基于非财务数据的绩效分析

航空公司竞争力的强弱与其运营规模、运营管理、生产效益等方面都有密不可分的关系。因此本文从以上几个指标来逐步分析法荷航并购前后其竞争力是否得到提高。

以法荷航2003年至2010年的非财务数据为分析对象，分别从运营规模、运营管理和生产效率三个方面选出可以综合体现该方面实力的5个指标：运输总周转量、劳动生产率、飞机生产率、单位吨公里成本、单位吨公里收入等。以该五个指标做因子分析，并以合并前一年的得分为基数，求出合并后每年的综合得分如表3：

从上表可以看出，法荷航并购之后的各年综合得分均高于并购之前的得分，说明并购提高了新集团的竞争能力，从该层面讲法荷航的合并是有效的且成功的。

（六）基于财务数据的绩效分析

基于财务数据的实证分析主要是研究法荷航并购前后公司的经营业绩与效率是否提高。公司的经营业绩可以通过公司的盈利能力和成长能力来体现，公司的效率可以通过公司对资产负债的管理能力来体现。因此本文选取盈利能力、成长能力、资产管理能力、偿债能力4个指标来分析法荷航并购前后的绩效。

1.本文选取财务数据的7个指标即净资产收益率、营业利润率、总资产净利润率、速动比率、现金流动负债比率、资产现金回收率、资本累积率，建立评价指标体系，表4为法荷航并购前一年即2003年至2010年的7个财务指标。

2.采用因子分析法对数据进行分析，分析结果如下。根据各个因子得分函数可以计算各个样本的因子得分。由于因子在非常大程度上反映了原有变量的绝大部分信息，其累积贡献率达到90%以上，因此，可以各个因子的方差贡献率为权重，计算样本的综合得分，并以合并前一年的得分为基数，求出合并后每年的综合得分如表5。

从2003年—2010年综合得分可以看出，法荷航在合并后4年的绩效提高明显，2008年起绩效下降，2010年状况逐渐好转。对应其当年营业情况可以看出，法荷航在2008年和2009年现亏损状态，是其绩效下降的直接表现，分析其原因应是国际大环境下民航业不景气等主要原因造成的。2008年爆发的金融危机波及全球、影响力巨大，是造成民航业不景气的主要原因。但是，从2010年的得分可以看出，这种情况正在逐渐好转。因此，从财务数据可以看出，法荷航的并购效果非常明显。

五、法荷航成功合并对我国民航业跨国并购的启示

（一）航空公司间整合很重要

航空公司并购之后面临的一个长期问题就是公司的企业文化和政策不同给整合带来的效率低下，因此，公司应立足于未来可持续发展带来的效益，更好地整合企业文化和政策。法荷航的整合可以说是非常成功的，这得益于法航和荷航的共同努力。法航最初的收购经验在很大程度上决定了其收购荷航的态度和方法。法航认为自己的收购是一个可见的握手式的收购过程，而不是一种掠夺式的接管。法航认为直接吸收合并荷航将造成不必要的冲突，因此着手创建两种截然不同的具有共同基础和核心价值观的航空公司。

（二）规模经济产生的协同效应是航空公司的生存基础

目前，全球航空格局还不足以使航空公司拥有定价权，以欧洲市场为例，前8家航空公司的市场份额占到60%左右，并且随着越来越多的航空公司以及低成本航空公司加入竞争，其市场份额会越来越少，而如果航空公司不能控制一定区域的市场份额，就将引发行业价格战即恶性竞争。因此，唯一提高盈利的方法就是不断做大，以产生规模经济，降低航空公司成本。大型航空公司间的联合重组就是其改善经营、提高盈利的方式，通过并购提高其控制航空运输市场的能力，实现规模经济和协同效应，降低公司成本，同时也可以更好地迎接来自低成本航空公司的竞争。

（三）并购双方应以航线互补为出发点

法荷航成功合并的一个根本原因是两者的航线具有很好的互补性。在两者106条长途航线上，只有36条是两者共有的，因此合并之后，集团的协同效应得以更好的发挥。航空公司在航线的布点上也应有一定的互补性，如法航在南欧有较强的控制力，而荷航在北欧与北大西洋航线上有较强控制力。因此，选择并购的双方航空公司航线重合度也不能过高，应以互补为主。

六、我国民航业跨国并购的对策及建议

（一）积极推进走出去战略，做强我国民航业，提高航空公司国际竞争力

提高我国民航业的国际地位和竞争力，应审慎推进“走出去”战略，循序推进民航企业跨国兼并和收购，提高我国民航的国际地位和竞争力。除了合理引导企业联合重组、提高我国在国际上的话语权、提高服务能力和效率外，还要审慎推进“走出去”战略。要充分考虑民航企业跨国投资的重要性和紧迫性，进一步规范国内航空运输市场，以国内经营业务绩效为参考起点，突出我国民航企业的比较优势、核心竞争力、国际化管理水平和人才，循序推进民航企业跨国兼并和收购，培养2—3家国际知名的跨国航空企业。

（二）发挥市场与政府的相互作用

为了应对航空自由化带来的挑战以及国外大型航空公司不断争抢国际市场的压力，我国应首先提高航空公司国际竞争能力，通过国内航空公司间并购重组以及跨国并购迅速扩大规模产生规模效应。在此过程中，要有效发挥市场和政府的相互作用。政府部门首先应当继续支持航空运输业的进一步并购重组，鼓励航空公司根据自身实力和战略规划，通过并购重组以及跨国并购提高市场集中度，获取规模经济等效益，避免过度竞争，最终形成一定的国际竞争力。为了形成规范、有序、高效的民航并购重组以及跨国并购秩序，需要有健全的法律和系统的配套政策措施作保证。但是，由于目前我国有关民航跨国并购的案例发生较少，关于跨国并购的法律法规也并不健全。因此，政府部门应致力于提供一个良好的竞争环境，促进民航业跨国并购，完善航空运输与跨国并购相关的制度和法规，实现我国通过“走出去”战略转变为民航强国的战略构想。

（三）优势互补寻求可持续发展

航空公司并购之后面临的一个长期问题就是公司的企业文化和政策不同给整合带来的效率低下，因此，公司应立足于未来可持续发展带来的效益，更好地整合企业文化和政策。在整合的过程中，必须强调的是，强大并一定是最好的，最重要的是适应，适应即是立足于并购后公司的可持续发展战略。纵观民航业跨国并购案例，以失败宣布告终的不在少数，究其根本原因是其把并购后的重点放在了消减成本、减薪裁员、增加收益上，而忽略了并购后产生的不同企业文化、不同政策的冲突等深层次问题。因此，合并后应把重点放在公司企业文化、政策的整合上，形成高效的有利的企业文化和公司政策，以谋求公司未来的可持续发展。

[责任编辑：昱文]

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