两化融合发言

　工信部两化融合座谈会上的发言

　我们 XXX 集团创始于 1976 年，经过三十多年的艰苦创业，XXX 集团已经成为世界最大的羽绒服品牌运营商，也是唯一拥有“世界名牌”“中国工业大奖”“全国质量奖”“中国纺织服装领军品牌”等荣誉的企业。作为行业领军品牌，XXX 连续 18 年唯一代表中国防寒服企业向世界发布流行趋势，连续 19 年全国销量遥遥领先，产品市场销售份额连续多年占据国内羽绒服市场半壁江山。2013 年，经国家质检总局评估，XXX 品牌强度达 95.5，品牌价值达 184.03 亿元，列服装鞋帽行业首位。

　XXX 是服装行业较早开展信息化建设的企业，伴随自主品牌的成长和公司业务管理的发展，早在上世纪 90 年代中期就启动了企业信息化建设。近年来，XXX 按照新型工业化要求，以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，不断改造和提升传统服装制造业，确立了高效率的信息化管理机制，对从订单管理、原料检测、生产制造，到外发加工、仓储物流、营销服务等企业经营的全过程实现了全面科学化管理，提升了企业的快速反应能力，走出了一条科技含量高、经济效益好、环境污染少的新型工业化道路。

　一、两化融合助力企业战略目标的实现

　服务于“成为一家令世人尊敬、世界知名的综合服装品牌运营商”的集团战略目标，我们确立了两化融合的战略定位：利用信息技术重点支持多品牌化、四季化、国际化战略的实施，使两化融合成为 XXX 的核心竞争优势之一。党的十六大提出“两化融合”新型工业化道路，我们 XXX 公司也深刻意识到两化融合对提升业务管理的效率及效果，和在控制成本及业务创新方面的巨大效益。公司在信息化资金预算上给予优先级支持，以网络信息技术和电子商务平台，打造快速反应供应链和企业综合信息平台。在对已有信息系统集成整合的基础上，建成 CAD、CAM、库存、财务、外贸等独立模块、部门级的计算机管理系统，使各业务子系统形成了有机整体。

　在推进两化融合过程中，XXX 信息化建设的资源主要采取外购、外包和自行开发三者相结合的方式。并根据行业特点和企业情况，建立了信息化战略委员会、信息化项目管理委员会、项目管理组、系统操作者等四层级的信息化组织领导架构，制定了一系列配套制度，以适度超前的规划推进 IT基础建设和两化融合工作。目前，XXX 建设了 PLM 系统、ERP 系统、用友 NC 集团财务系统、用友 NC 集团人力资源系统、卓越门店管理系统、OA 系统、知识管理系统等，并建成多系统信息交互整合的企业信息门户，覆盖了研发设计、生产过程、供应链管理、企业管理等关键业务环节。去

　年开始，我们投入超过一个亿的资金，引进国际领先的 SAP管理系统，由 IBM 公司帮助我们进行项目落地。整个项目预计将耗时两年，目前我们的财务系统已经基本实现实时共享。

　二、做强电商，线上线下融合发展 XXX 电子商务运营以来成绩斐然。这得益于 XXX 一贯稳扎稳打的品牌风格，得益于科学规划的网络营销框架，更得益于企业内外优势资源的有效整合。2014 年“双十一”购物狂欢节 XXX 再创新高，全网销售突破 1.32 亿元，同比去年增长近 20%。

　早在 2008 年，XXX 就开始了电子商务领域的尝试，之后几年电商业务突飞猛进，特别是 2010 年首次参加“双十一”以来，XXX 在服装品牌网络销售上始终位居前列。今年以来，XXX 提出了“做强电商”的理念，全面开展“线上线下，双翼齐飞”的一体化布局，使线上线下融合发展。今年双十一期间，XXX 除了电商原有的物流发货资源之外，上海、哈尔滨等多个地区的物流点按照“就近发货、整单发货”原则同时进行发货，预计有超过三分之一的订单将从线下渠道发货。

　其实，基于互联网消费市场的日益扩大，XXX 从一开始就将电子商务平台列为营销渠道创新的重点项目，一直单列专项建设资金。公司自行开发了 XXX 电子商务交易平台系

　统，涵盖电子商务网站、淘宝等交易平台接口、订单处理、物流处理等内容，并推出网络代理加盟制度。为服务全国终端门店及电商销售，XXX 还加快推进 PLM 系统和门店管理系统，将信息化管理向上延伸到研发设计、向下细化到终端门店，实现了与业务管理的良好融合，极大提升了管理效率，并支持了管理创新。

　三、全面推进两化融合贯标工作 公司按 ISO9000 标准、GB/T23020-2013 标准的要求，建立两化融合管理体系，并形成体系文件，以实施、保持和持续改进公司的两化融合管理体系。为确保两化融合管理体系的有效运行,公司编制、完善了程序、管理、技术文件以及作业指导书，对各个过程、活动规定了控制要求和控制方法。在管理体系中建立信息传递和交流的通道，通过有效沟通，相关部门、人员可及时获得必要的信息，及时采取必要的措施，确保对体系有效运作。同时，公司还合理有效地利用技术、人力、物力资源，保障公司产品生产和各项活动符合两化融合方针所指定的发展方向，并通过内审、外审和管理评审，采取相应的纠正和预防措施，保证两化融合目标的实现，保持两化融合管理体系的适宜性，达到持续改进管理体系的目的。

　中国的服装产业是一个既古老又年轻的产业，加快两化融合建设、建立快速反应供应链是促进纺织服装企业转型升

　级、应对市场竞争与风险的必然选择，也全行业转变经济发展方式、走新型工业化道路的战略举措。两化融合建设工作，极大的加强了 XXX 在服装设计制作、货量统计、大货生产、物流配送等供应链环节的控制能力，取得了良好的经济效益和社会效益。一方面，实现了业务与信息化的深度融合；实现了人治到制度、流程管理的转变；实现了单模块管理向综合信息系统管理的转变；实现了从单体公司管理向集团管理的转变；实现了从粗放管理到精细化管理的转变。2012 年，中国服装工业联合会、工业和信息化部信息化推进司及中国服装协会联合授予 XXX“全国服装行业两化融合示范企业”、江苏省经济和信息化委员会授予 XXX“江苏省信息化与工业化融合示范企业”；2013 年，获评“江苏省两化融合电子商务示范企业”。XXX 还先后获得全国轻工业信息化先进单位、江苏省中小企业信息化应用示范单位等称号。未来，XXX 的两化融合将沿着生产过程数据化管理、终端营销精细化运营、国际业务深化支持的路径前进；同时致力于开发具有自主知识产权、适合我国服装企业的信息化集成平台，探索能被大多数服装企业复制和接受的信息化道路，。

　三、企业两化融合存在的问题 （1）信息化管理变革触动内部利益秩序。与信息化实施相关的是业务流程优化、部门重组和人员调整。所有这些，都是对旧有秩序和利益的触动，将不可避免地引发心理乃至

　行动上的抵抗。这就要求在项目系统的导入期，企业要对相关问题进行有效的对接、沟通和管理，并尽快确立相应的规章制度规范运营，保护变革成果。

　（2）两化融合要从企业实际需求出发。企业信息化建设是系统工程，明确实际工作需求是信息化建设的重要前提。在实践中，由于单个企业多存在资源不足、经验缺乏等瓶颈制约，在推进建设时大多“头痛医头、脚痛医脚”，往往缺乏前瞻眼光和系统规划，只是被动式地从某一单项应用开始，不能从根本上改善企业管理流程，容易造成信息分散和流程不适用，企业内部不同部门的信息化建设各自为政、缺乏互联共享，无法发挥信息系统应有的作用。同时，在信息化建设中也存在重概念、轻实效，重建设、轻维护，重技术、轻管理等观念，加上人员配置不佳、工作需求不明确、开发设计不合理等问题，很容易造成上马项目一阵风，实际应用一窝蜂，影响信息化建设的成效。

　（3）人才是企业信息化建设和电商发展的基础，但目前国内企业信息化建设和电子商务还在起步阶段，不能马上见成效，资金缺口、人才引进等因素是制约广大中小企业发展的阻力，希望政府在高端人才引进上应该给予企业一些倾斜，比如税收方面的优惠。

　（4）企业在推进信息化建设普遍存在的资金、人才缺口问题，寻求在单个企业层面解决问题比较吃力。建议国家

　以产业集群为载体推进两化融合工作，尝试在国家、地方政府及行业层面设立“信息化及两化融合创新基金”、税收返还优惠等激励措施或孵化平台，以“实用、适用、易用”为遴选原则，对一些优秀信息化平台提供商、服务商开发的创新项目、普适性软件予以资助扶持，并明确其知识产权。同时运用税收杠杆、市场机制等手段鼓励龙头企业牵头搭建企业信息化公共服务平台，并努力提高利用率。

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