对照材料例子（5篇）

对照材料例子（5篇）对照材料例子　　2021警示教育对照检查剖析材料三篇　　警示教育对照检查剖析材料一篇通过这次廉政警示教育活动，我认真学习了纪委有关文件，并深刻领会其下面是小编为大家整理的对照材料例子（5篇）,供大家参考。

篇一：对照材料例子

　　2021警示教育对照检查剖析材料三篇

　　警示教育对照检查剖析材料一篇通过这次廉政警示教育活动，我认真学习了纪委有关文件，并深刻领会其内涵，并对自己三个月来的工作、学习等方面做了认真剖析，对存在的问题做了认真总结，总结如下：1、理论知识、业务知识学习不够，导致好多日常工作无从下手，比如需要出文或者需要一篇演讲稿时，不知从哪里入手，吸收内容不到位，语言组织能力较差，还不能够完全适应办公室工作。2、有时候想法过于直接，做事心直，不利于工作的开展，甚至带来一些不必要的误会。3、与单位同事相处范围过于局限，有些人见了还是不知道该如何称呼，甚至路上看见低着头装作不认识。4、自律意识淡薄，易受不良风气影响，整天想着娱乐活动，爱嘻嘻哈哈，来酒不拒，有经常游弋在麻将桌上的嫌疑。5、工作节奏有些跟不上，懒惰心理占大头，爱做简单事，难事就想推给别人，或者不做，有睡懒觉现象。给工作进度和效率带来一定影响。缺点和错误难免的，但只有正视自己的缺点和错误，并不断加强学习，才能不断的提高和完善自己，才能做一名合格的机关工作者。我准备这样做：1、认真学习理论及相关业务知识，努力的增强自己的语言组织能力，争取满足工作需要，做一个适用、能用、有用的机关工作者。2、改变工作作风，求真务实，脚踏实地工作，努力寻找切入点，既能完成本职工作，又能在态度上得到大家的肯定。3、增强服务意识，微笑面对农民群众，让农民群众体会到我们是一个为民、利民、亲民的机关单位。4、密切配合上下级行政，积极协调，共同为搞好机关工作，服务大众而努力。

　　警示教育对照检查剖析材料二篇一、对方面典型的认识局党组中心组通过开展对《准则》、《条例》等专题学习，以及开展对身边方面典型的警示教育学习，领导班子成员对讲重作认识得到了极大的提高。特别从安徽先后落马的、、等副省级领导干部的问题，到身边的陈正坤、司开国、吴彬兰、罗勇等参与赌博、骗取国家资金等违法来看，十八大以后仍不收敛、不收手。忘记了自己是一名人民的公仆，更忘记了自己是一名共产党员的本色。从做人做事、用权齐家等方面受到了警醒教育，更有了敬畏之心，明白了一名共产党员严格自律的底线是什么。从长铺镇马塘学校教师杨良灿、齐小平、余小东工作日午餐违规饮酒问题等来看，一些党员干部始终漠视中央对党员干部的要求，俨然不顾中央八项规定而自律的后果，进一步触动了每一个领导班子成员。通过这次警示教育活动的深入开展，领导班子成员完全意识到讲政治、重规矩、做表率，是一名领导干部，一名共产党员必须遵循的准则。一致认为：必须坚持问题导向、正本清，构建清清爽爽的同志关系、规规矩矩的上下级关系、干干净净的政商关系。必须牢固树立向党中央绝对看齐、让党中央绝对放心的政治立场，围绕推进宿松四个强县、五大发展行动这个目标，当好忠诚看齐、恪守法纪、勤政廉政的榜样，坚持立破并举、激浊扬清，决不能让封建腐朽文化侵蚀党内政治生活，决不能让权力沾染铜臭味，决不能让商品交换原则污染政治生态。紧紧扭住学这个环节，把理论武装贯穿专题警示教育全过程，进一步加强对党章党规学习，深入学习总书记系列重要讲话特别是视察安徽重要讲话精神和关于政治生活、政治文化、政治生态的重要论述，深入学习《党内政治生活准则》《党内监督条例》，切实做到学而信、学而用、学而行;紧紧扭住查这个环节，对照正反典型，真正把自己摆进去，找准查实存在的突出问题;紧紧扭住改这个环节，从思想改，从具体工作落实上一件一件改，确保一点一滴改到位;紧紧扭住促这个环节，把警示教育学习的体会与做好商务系统业务工作和党建工作有机结合起来，坚持以身边的典型案例为镜子，率先垂范，以上率下。打造风清正气的阳光商务形象。二、领导班子存在的主要问题(一)党内政治生活方面

　　1、理想信念方面，能自觉保持同党中央高度一致，坚定共产的理想信念，坚定建设中国特色社会的信心。能正确认识要把执行党的现阶段政策同坚持党的最高理想统一起来的道理。但行为上缺乏进取精神，缺乏原则立场。对待少数事情上，事不关己，高高挂起，好事不点头，坏事不摇头也不同程度存在。

　　2、政治纪律和政治规矩方面，领导班子总体上能执行党的政治纪律和政治规矩。但也不可避免地存在重大原则问题上，立场不坚定，在大是大非面前，态度不鲜明。对当今自上而下开展的作风建设、专题教育活动等，不是主动把自己摆进去，而是做局外人，持观望态度。不能摆正民主与集中、自由与纪律的辩证关系，片面要求决策要民主、言论要自由。

　　3、组织生活方面：一是党内政治生活不严肃的问题上，对按时过双重组织生活意识不强。

　　二是对参加党内政治生活的认识不足，不能把党内政治生活同业务工作放在同等重要的位置。

　　三是发挥党内领导作用不明显，在各自分管联系的基层党组织督促指导不力，导致基层党组织开展组织生活会质量不高，甚至会议的目的性不强，效果不理想。

　　4、民主集中制方面，能充分发挥民主作用，不搞一言堂，能集中综合大家的意见，即使有分歧，也会通过研讨达成共识。在决策程序和法定程序履行三重一大事项上，一律通过集体会议决议。

　　(二)政治文化方面1、反对腐朽文化方面，在反对各种腐朽政治文化上，态度坚决，但在工作过程中面对工作过程中主动性不够，也就不能放开手脚，大胆改革创新。甚至表现为宁肯保持中游，不敢争头游的思想。2、树立六大文化方面，基本上能做到认同，能充分利用宣传栏、网站等形式营造忠诚文化、清正文化、法纪文化、亲清政商文化、公仆文化、艰苦奋斗文化的氛围。(三)政治生态方面

　　围绕建设风清气正的政治生态，商务系统摊子大，改制任务繁重，矛盾交织多，在落实全面从严治党的主体责任和监督责任方面深感责任重大。虽然在落实中央八项规定方面、反对四风方面，整个商务系统没有出现大的问题，但这根弦还要进一步绷紧，特别是对下属单位的监督方面更要加强。

　　三、存在问题的原因剖析总结以上问题的根本原因，主要还是学习的意识不强，动力不足。被动感受自己的岗位责任，保持遇事能应付、对付的现状的思想作祟。对讲政治、重规矩、做表率具体在落实上还不够、不实。1、学习方面仅停留在集中学习，自学少。学习不深，领会不透，更少有学习笔记和学习心得。2、片面理解以经济建设为中心，忽略党的工作重要性，没有吧党的工作放在经济工作的同等位置。3、还没有完全从过去宽松的社会大环境中逆转过来，虽然思想上对自律要求有所提高，但对照从严治党的要求，态度上还是不坚决，对党性的认识和自我个人修养有待加强。四、努力方向和整改措施(一)切实加强思想政治建设和干部教育培训。局党组中心组必须发挥示范引领作用和表率作用，狠抓理论武装，健全完善学习调研制度，以创建学习型机关建设为契机，引导全体商务系统干部职工认真学习中国特色社会理论体系，加强党性修养，密切党群干群关系。积极按照县委组织部安排的参加党校学习人选。通过多次邀请党校教师来局上党课等形式，筑牢系统党员干部的政治思想基础。(二)规范干部选任机制，提高选人用人公信度。去年按照县委组织部轮岗交流的要求，加强对系统内部二级机构的轮岗和部分改制企业领导班子的调整。对基层党支部班子进行了调整，配齐配强了支部班子。通过进一步的调整，使想干事、能干事的干部得到一个发挥的平台，充分激发了商务系统的活力，保持了商务系统的稳定。

篇二：对照材料例子

　　项目管理中英文对照详细材料

　　项目的特征——临时性(中英对照)项目的特征——独特性(中英对照)项目的特征——逐步完善(中英对照)项目与日常业务的关系(中英对照)项目和战略规划(中英对照)什么是项目管理(中英对照)专业知识领域(中英对照)应用领域、标准与规章制度(中英对照)理解项目环境(中英对照)通用管理知识与技能(中英对照)处理人际关系技能(中英对照)管理环境及计划与计划管理(中英对照)综合行动、管理及子项目(中英对照)项目管理办公室(中英对照)项目生命期及其特征(中英对照)项目阶段的特征(中英对照)项目生命期与产品生命期(中英对照)项目利害关系者(中英对照)组织的影响及制度(中英对照)组织文化与作风(中英对照)组织结构(中英对照)项目办公室在组织中的作用(中英对照)项目管理系统(中英对照)单个项目管理过程(中英对照)项目管理的诸过程(中英对照)项目管理过程组(中英对照)启动过程组(中英对照)规划过程组(中英对照)规划过程组下的过程(中英对照)监控过程组(中英对照)监控过程组下的过程(中英对照)收尾过程组(中英对照)过程间的联系与交互作用(中英对照)项目管理过程图解(中英对照)过程流程图(中英对照)项目主要文件(中英对照)项目整体管理(中英对照)整体项目管理过程(中英对照)制定项目章程(中英对照)合同与项目工作说明书(中英对照)

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　　事业环境因素(中英对照)组织过程资产(中英对照)工具与技术(中英对照)制定项目初步范围说明书(中英对照)制定说明书的工具与技术(中英对照)制定项目管理计划(中英对照)制定计划的工具与技术(中英对照)指导与管理项目执行(中英对照)执行的依据、工具与技术(中英对照)指导与管理项目执行成果(中英对照)监控项目工作(中英对照)依据、工具、技术与成果(中英对照)整体变更控制(中英对照)整体变更控制相关(中英对照)(上)项目收尾(中英对照)收尾的依据、工具与技术(中英对照)项目收尾的成果(中英对照)项目范围管理(中英对照)范围规划(中英对照)规划的依据、工具与技术(中英对照)范围规划的成果(中英对照)范围定义(中英对照)范围定义的依据(中英对照)范围定义的工具与技术(中英对照)范围定义的成果(中英对照)制作工作分解结构(中英对照)指导与管理项目执行(中英对照)指导与管理项目执行成果(中英对照)项目主要文件(中英对照)

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　　项目的特征——临时性(中英对照)ProjectCharacteristics

　　项目的特征

　　Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.

　　项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。

　　Temporary临时性

　　Temporarymeansthateveryprojecthasadefinitebeginningandadefiniteend.Theendisreachedwhentheproject'sobjectiveshavebeenachieved,oritbecomesclearthattheprojectobjectiveswillnotorcannotbemet,ortheneedfortheprojectnolongerexistsandtheprojectisterminated.Temporarydoesnotnecessarilymeanshortinduration;manyprojectslastforseveralyears.Ineverycase,however,thedurationofaprojectisfinite.Projectsarenotongoingefforts.

　　临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束，当项目的目的已经达到，或者已经清楚地看到该目的不会或不可能达到时，或者该项目的必要性已不复存在并已终止时，该项目即达到了它的终点。临时性不一定意味着时间短，许多项目都要延续好几年。然而，在任何情况下项目的期限都是有限的，项目不是持续不断的努力。

　　Inaddition,temporarydoesnotgenerallyapplytotheproduct,serviceorresultcreatedbytheproject.Mostprojectsareundertakentocreatealastingoutcome.Forexample,aprojecttoerectanationalmonumentwillcreatearesultexpectedtolastcenturies.Projectsalsomayoftenhaveintendedandunintendedsocial,economicandenvironmentalimpactsthatfaroutlasttheprojectsthemselves.

　　此外，临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务或成果。大多数项目是为了得到持久的结果。例如，兴建国家纪念碑式建筑项目就是为了要达到世代相传的目的。项目还经常会产生比项目本身更久远的、事先想到或未曾预料到的社会、经济和环境后果。

　　Thetemporarynatureofprojectsmayapplytootheraspectsoftheendeavoraswell:

　　项目的临时性质也适用于努力的其他方面：

　　Theopportunityormarketwindowisusuallytemporary—someprojectshavealimitedtimeframeinwhichtoproducetheirproductorservice.

　　机遇或者市场窗口总是短暂的，即大部分项目都要在一定的时限内推出产品或提供服务。

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　　Theprojectteam,asaworkingunit,seldomoutlivestheproject—ateamcreatedforthesolepurposeofperformingtheprojectwillperformthatproject,andthentheteamisdisbandedandtheteammembersreassignedwhentheprojectends.

　　项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超过项目本身，即大部分项目都是由特意为其组建的专门团队负责实施，项目完成时，这个团队也就解散了，团队成员重新安排。

　　项目的特征——独特性(中英对照)UniqueProducts,Services,orResults

　　独特的产品、服务或成果

　　Aprojectcreatesuniquedeliverables,whichareproducts,services,orresults.

　　项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。

　　Projectscancreate:项目可以创造：

　　Aproductorartifactthatisproduced,isquantifiable,andcanbeeitheranenditeminitselforacomponentitem.

　　生产出来可以量化的产品或制品，既可以本身就是最终物件，也可以是其他物件的组成部分。

　　Acapabilitytoperformaservice,suchasbusinessfunctionssupportingproductionordistribution.

　　提供服务的能力，如辅助生产或流通的商业职能。

　　Aresult、suchasoutcomesordocuments.Forexample,aresearchprojectdevelopsknowledgethatcanbeusedtodeterminewhetherornotatrendispresentoranewprocesswillbenefitsociety.

　　成果，如结果或文件。例如，研究项目提出可用以确定是否出现了一种趋势或某过程，是否能惠及社会的知识。

　　Uniquenessisanimportantcharacteristicofprojectdeliverables.Forexample,manythousandsofofficebuildingshavebeendeveloped,buteachindividualfacilityisunique—differentowner,differentdesign,differentlocation,differentcontractors,andsoon.Thepresenceofrepetitiveelementsdoesnotchangethefundamentaluniquenessoftheprojectwork.

　　独特是项目可交付成果的一种重要特征。例如，办公楼已经建造了成千上万橦，但其中每一橦都是独特的，即不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人，等等。重复部件的存在并不改变整个项目工作的独特本质。

　　项目的特征——逐步完善(中英对照)ProgressiveElaboration

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　　逐步完善

　　Progressiveelaborationisacharacteristicofprojectsthataccompaniestheconceptsoftemporaryandunique.Progressiveelaborationmeansdevelopinginsteps,andcontinuingbyincrements.Forexample,theprojectscopewillbebroadlydescribedearlyintheprojectandmademoreexplicitanddetailedastheprojectteamdevelopsabetterandmorecompleteunderstandingoftheobjectivesanddeliverables.Progressiveelaborationshouldnotbeconfusedwithscopecreep.

　　逐步完善是项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一。逐步完善意味着分步、连续的积累。例如，在项目的早期项目范围的说明是粗略的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整和深入时，项目的范围也就更具体和详细。请勿将逐步完善与范围潜变混淆。

　　Progressiveelaborationofaproject'sspecificationsneedstobecarefullycoordinatedwithproperprojectscopedefinition,particularlyiftheprojectisperformedundercontract.Whenproperlydefined,thescopeoftheproject—theworktobedone—shouldbecontrolledastheprojectandproductspecificationsareprogressivelyelaborated.TherelationshipbetweenproductscopeandprojectscopeisdiscussedfurtherintheChapter5introductorymaterial.

　　项目产品技术要求说明书的逐步完善务必要与项目范围的恰当定义谨慎地协调起来，在项目是按合同实施时，尤其应当如此。如果项目范围即需要完成的任务，规定得恰如其分，则即便是在产品技术要求说明书的逐步完善过程中，项目范围仍应保持控制状态。第5章的引言将进一步讨论产品范围与项目范围之间的关系。

　　Thefollowingexamplesillustrateprogressiveelaborationintwodifferentapplicationareas:

　　下面举两个在不同应用领域中的例子，说明逐步完善的含义。

　　Developmentofachemicalprocessingplantbeginswithprocessengineeringtodefinethecharacteristicsoftheprocess.Thesecharacteristicsareusedtodesignthemajorprocessingunits.Thisinformationbecomesthebasisforengineeringdesign,whichdefinesboththedetailedplantlayoutandthemechanicalcharacteristicsoftheprocessunitsandancillaryfacilities.Allofthisresultsindesigndrawingsthatareelaboratedtoproducefabricationandconstructiondrawings.Duringconstruction,interpretationsandadaptationsaremadeasneededandaresubjecttoproperapproval.Thisfurtherelaborationofthedeliverablesiscapturedinas-builtdrawings,andfinaloperatingadjustmentsaremadeduringtestingandturnover.

　　化工厂的建设开始时要进行流程设计，确定该流程的工艺特点，主要的加工设备就要根据这些工艺特点来设计。这些资料就是工程设计的基础。设计过程既规定了加工设施的详细布局，又规定了加工设备和辅助设施的力学特征。所有这些最后都要用设计图纸表现出来，这些图纸要一步一步地具体化，变成建筑施工图。在施工过程中，必要时还要对施工图进行解释与修改，并取得有关方面的批准。这些特征的逐步完善最终都反映在竣工图中。在检测和移交阶段，通常还以最终运行调整的形式进一步完善这些特征。

　　Theproductofaneconomicdevelopmentprojectmayinitiallybedefinedas:“ImprovethequalityoflifeofthelowestincomeresidentsofcommunityX.”As

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　　theprojectproceeds,theproductsmaybedescribedmorespecificallyas,forexample:“Provideaccesstofoodandwaterto500low-incomeresidentsincommunityX.”Thenextroundofprogressiveelaborationmightfocusexclusivelyonincreasingagricultureproductionandmarketing,withprovisionofwaterdeemedtobeasecondaryprioritytobeinitiatedoncetheagriculturalcomponentiswellunderway.

　　经济开发项目的产品在开始时很可能被定义为“改善X地区最低收入居民的生活质量”。随着项目的绩效，项目的产品可能就变得更为具体，如变成“为X地区的500名最低收入居民提供食品和水”。下一轮逐步完善的重点也许就完全放到了提高农产品产量和销售量，把供水部分的重要性降到第二位，留待农业部分取得相当绩效后，再开始付诸实施。

　　项目与日常业务的关系(中英对照)Projectsvs.OperationalWork

　　项目与日常业务的关系Organizationsperformworktoachieveasetofobjectives.Generally,workcanbecategorizedaseitherprojectsoroperations,althoughthetwosometimesoverlap.Theysharemanyofthefollowingcharacteristics:每个组织都为实现某些目标而从事某种工作。一般说来，工作可以指日常运作或项目，虽然两者有时重叠。日常运作和项目也有许多共同之处，它们是：

　　Performedbypeople由人来做；

　　Constrainedbylimitedresources受制于有限的资源；

　　Planned,executed,andcontrolled.需要规划、执行和控制。

　　Projectsandoperationsdifferprimarilyinthatoperationsareongoingandrepetitive,whileprojectsaretemporaryandunique.

　　日常运作和项目两者之间的区分主要在于：日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。

　　Theobjectivesofprojectsandoperationsarefundamentallydifferent.Thepurposeofaprojectistoattainitsobjectiveandthenterminate.Conversely,theobjectiveofanongoingoperationistosustainthebusiness.Projectsaredifferentbecausetheprojectconcludeswhenitsspecificobjectiveshavebeenattained,whileoperationsadoptanewsetofobjectivesandtheworkcontinues.

　　项目和日常运作的目标有本质的不同。项目的目标是实现其目标，然后结束项目，而持续进行的日常运作的目标一般是为了维持经营。项目的本质与日常运作大相径庭，因为当宣布的目标实现时，项目就结束了。相比之下，日常运作是确定一组新目标，然后持续进行。

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　　Projectsareundertakenatalllevelsoftheorganizationandtheycaninvolveasinglepersonormanythousands.Theirdurationrangesfromafewweekstoseveralyears.Projectscaninvolveoneormanyorganizationalunits,suchasjointventuresandpartnerships.Examplesofprojectsinclude,butarenotlimitedto:

　　项目是在组织中的所有层次上进行的。项目可能仅需一人，也可能需要成千上万人的参与。完成项目可能需要几个星期，也可能需要多年。项目可能只涉及组织中的一个单位，也可能要跨越若干个单位，如组成联合体和伙伴关系。下面是项目的一些例子：

　　Developinganewproductorservice开发一项新产品或者新服务；

　　Effectingachangeinstructure,staffing,orstyleofanorganization实现组织机构、人员配备或工作作风的变革；

　　Designinganewtransportationvehicle设计一种新的运输车辆；

　　Developingoracquiringanewormodifiedinformationsystem开发或购买一套新的或改进的信息系统；

　　Constructingabuildingorfacility建造一座房屋或设施；

　　Buildingawatersystemforacommunity为某个社区建造供水系统；

　　Runningacampaignforpoliticaloffice谋取政治职位的竞选运动；

　　Implementinganewbusinessprocedureorprocess实施一种全新的经营程序或流程；

　　Respondingtoacontractsolicitation。响应某合同的招标。

　　项目和战略规划(中英对照)ProjectsandStrategicPlanning

　　项目和战略规划

　　Projectsareameansoforganizingactivitiesthatcannotbeaddressedwithintheorganization'snormaloperationallimits.Projectsare,therefore,oftenutilizedasameansofachievinganorganization'sstrategicplan,whethertheprojectteamisemployedbytheorganizationorisacontractedserviceprovider.

　　项目是组织在目常运作范国内无法处理的活动的一种手段。因此，项目经常当做实现组织战略计划的一种手段使用，不管项目团队是该组织的员工，还是服务合同的承包者。

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　　Projectsaretypicallyauthorizedasaresultofoneormoreofthefollowingstrategicconsiderations:

　　以下的一项或多项战略考量，是项目批准的典型依据：

　　Amarketdemand（e.g.,anoilcompanyauthorizesaprojecttobuildanewrefineryinresponsetochronicgasolineshortages）

　　市场需求（例如，由于汽油短缺，某汽车公司批准制造低油耗汽车）。

　　Anorganizationalneed（e.g.,atrainingcompanyauthorizesaprojecttocreateanewcourseinordertoincreaseitsrevenues）

　　营运需要（例如，某培训公司批准新设课程项目，以增加收入）。

　　Acustomerrequest（e.g.,anelectricutilityauthorizesaprojecttobuildanewsubstationtoserveanewindustrialpark）

　　客户要求（例如，电业局批准新建变电站项目，为新工业园区供电）。Atechnologicaladvance（e.g.,asoftwarefirmauthorizesanewprojecttodevelopanewgenerationofvideogamesaftertheintroductionofnewgame-playingequipmentbyelectronicsfirms）技术进步（例如，电子公司在电脑内存技术改进后，批准研制新视频游戏机项目）。

　　Alegalrequirement（e.g.,apaintmanufacturerauthorizesaprojecttoestablishguidelinesforthehandlingofanewtoxicmaterial）。

　　法律要求（例如，油漆厂批准制定有毒材料使用须知项目）。

　　什么是项目管理(中英对照)WhatisProjectManagement?

　　什么是项目管理？

　　Projectmanagementistheapplicationofknowledge,skills,toolsandtechniquestoprojectactivitiestomeetprojectrequirements.Projectmanagementisaccomplishedthroughtheapplicationandintegrationoftheprojectmanagementprocessesofinitiating,planning,executing,monitoringandcontrolling,andclosing.Theprojectmanageristhepersonresponsibleforaccomplishingtheprojectobjectives.

　　项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目经理是负责实现项目目标的个人。

　　Managingaprojectincludes:管理一个项目包括：

　　Identifyingrequirements识别要求；

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　　Establishingclearandachievableobjectives确定清楚而又能够实现的目标；

　　Balancingthecompetingdemandsforquality,scope,timeandcost权衡质量、范国、时间和费用力一面互不相让的要求；

　　Adaptingthespecifications,plans,andapproachtothedifferentconcernsandexpectationsofthevariousstakeholders.

　　使技术规定说明书、计划和力一法适合于各种各样利害关系者的不同需求与期望。

　　Projectmanagersoftentalkofa“tripleconstraint”—projectscope,timeandcost—inmanagingcompetingprojectrequirements.Projectqualityisaffectedbybalancingthesethreefactors.Highqualityprojectsdelivertherequiredproduct,serviceorresultwithinscope,ontime,andwithinbudget.Therelationshipamongthesefactorsissuchthatifanyoneofthethreefactorschanges,atleastoneotherfactorislikelytobeaffected.Projectmanagersalsomanageprojectsinresponsetouncertainty.Projectriskisanuncertaineventorconditionthat,ifitoccurs,hasapositiveornegativeeffectonatleastoneprojectobjective.

　　项目经理经常提到，在出现管理互不相让的要求时遇到的项目范国、时间和费用“三重制约”的问题。项目的质量受这三个因素权衡的不利影响。高质量的项目能在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。上述因素之间的关系是，如果三个因素之一发生了变化，其他因素中至少有一个会受到影响。项目经理还根据不确定性来管理项目。项目风险是一旦发生至少会积极或消极影响一个项目目标的不确定事件或条件。

　　Theprojectmanagementteamhasaprofessionalresponsibilitytoitsstakeholdersincludingcustomers,theperformingorganization,andthepublic.PMImembersadheretoa“CodeofEthics”andthosewiththeProjectManagementProfessional（PMP?）certificationadheretoa“CodeofProfessionalConduct.”ProjectteammemberswhoarePMImembersand/orPMPsareobligatedtoadheretothecurrentversionsofthesecodes.

　　项目管理团队对包括顾客、实施组织和公众在内的利害关系者负有职业责任。项目管理协会会员应遵守“道德规范”，取得项目管理专业人员资格的人应遵守“职业行为规范”。身为项目管理协会会员和项目管理专业人员的项目管理团队成员的行为，必须符合上述规范最新版本的要求。

　　Itisimportanttonotethatmanyoftheprocesseswithinprojectmanagementareiterativebecauseoftheexistenceof,andnecessityfor,progressiveelaborationinaprojectthroughouttheproject'slifecycle.Thatis,asaprojectmanagementteamlearnsmoreaboutaproject,theteamcanthenmanagetoagreaterlevelofdetail.

　　值得注意的是，项目管理的许多过程都具有一再重复的性质。其部分原因是由于项目在其整个生命期中存在并需要逐步完善，即项目管理团队对项目了解得越多、越透彻，这个团队就能够更具体和更好地进行管理。

　　Theterm“projectmanagement”issometimesusedtodescribeanorganizationalormanagerialapproachtothemanagementofprojectsandsomeongoing

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　　operations,whichcanberedefinedasprojects,thatisalsoreferredtoas“managementbyprojects.”Anorganizationthatadoptsthisapproachdefinesitsactivitiesasprojectsinawaythatisconsistentwiththedefinitionofaprojectprovidedinsection1.2.2.Therehasbeenatendencyinrecentyearstomanagemoreactivitiesinmoreapplicationareasusingprojectmanagement.Moreorganizationsareusing“managementbyproject.”Thisisnottosaythatalloperationscanorshouldbeorganizedintoprojects.Theadoptionof“managementbyproject”isalsorelatedtotheadoptionofanorganizationalculturethatisclosetotheprojectmanagementculturedescribedinSection2.3.Although,anunderstandingofprojectmanagementiscriticaltoanorganizationthatisusing“managementbyprojects,”adetaileddiscussionoftheapproachitselfisoutsidethescopeofthisstandard.

　　项目管理这个术语有时用来说明管理目常运作的一种组织手段。这种手段说得更准确点，应称为以项目为手段进行管理（ManagementbyProjects），它把目常运作的许多方面作为项目对待，并确保应用的是经过实践证明过的项目管理技术。尽管对于采用以项目为手段进行管理的组织机构而言，通晓项目管理是成败的关键，但是对这种手段本身的详细讨论并不在本指南讨论的范国之内。

　　专业知识领域(中英对照)AreasofExpertise

　　专业知识领域Muchoftheknowledgeandmanyofthetoolsandtechniquesformanagingprojectsareuniquetoprojectmanagement,suchasworkbreakdownstructures,criticalpathanalysis,andearnedvaluemanagement.However,understandingandapplyingtheknowledge,skills,tools,andtechniques,whicharegenerallyrecognizedasgoodpractice,arenotsufficientaloneforeffectiveprojectmanagement.Effectiveprojectmanagementrequiresthattheprojectmanagementteamunderstandanduseknowledgeandskillsfromatleastfiveareasofxpertise:管理项目所需的许多知识和许多工具和技术都是项目管理独有的，如工作分解结构、关键路径分析和实现价值管理。然而，单单理解和应用上述知识、技能和技术还不足以有效地管理项目。有效的项目管理要求项目管理团队理解和利用至少5个专业知识领域的知识与技能：

　　TheProjectManagementBodyofKnowledge项目管理知识体系；

　　Applicationareaknowledge,standards,andregulations应用领域知识、标准与规章制度；

　　Understandingtheprojectenvironment理解项目环境；

　　Generalmanagementknowledgeandskills通用管理知识与技能；

　　Interpersonalskills.

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　　处理人际关系技能。

　　Althoughtheyappearasdiscreteelements,theygenerallyoverlap;nonecanstandalone.Effectiveprojectteamsintegratethemintoallaspectsoftheirproject.Itisnotnecessaryforeveryprojectteammembertobeanexpertinallfiveareas.Infact,itisunlikelythatanyonepersonwillhavealltheknowledgeandskillsneededfortheproject.However,itisimportantthattheprojectmanagementteamhasfullknowledgeofthePMBOK?GuideandisconversantintheknowledgeoftheProjectManagementBodyofKnowledgeandtheotherfourareasofmanagementtoeffectivelymanageaproject.

　　它们虽然表面上自成一体，但是一般有重叠之处，任何一方都不能独立。有效的项目团队在项目的所有方面都要综合运用之，但没有必要项目团队每一个成员都成为所有这5个领域的专家，任何一个人都具备项目所需要的所有知识和技能事实上也是不可能的。然而，项目管理团队具备本指南的全部知识，熟悉项目管理知识体系与其他4个管理领域的知识对十有效地管理项目是十分重要的。

　　应用领域、标准与规章制度(中英对照)ApplicationAreaKnowledge,StandardsandRegulations

　　应用领域知识、标准与规章制度Applicationareasarecategoriesofprojectsthathavecommonelementssignificantinsuchprojects,butarenotneededorpresentinallprojects.Applicationareasareusuallydefinedintermsof:应用领域是本类项目具有明显的（但并非所有项目所具备或所必须具备的）共同因素的项目类型。应用领域一般按以下方式定义：

　　Functionaldepartmentsandsupportingdisciplines,suchaslegal,productionandinventorymanagement,marketing,logistics,andpersonnel

　　职能部门和辅助学科，如法律、生产和库存管理、营销、物流和人事管理。

　　Technicalelements,suchassoftwaredevelopmentorengineering,andsometimesaspecifickindofengineering,suchaswaterandsanitationengineeringorconstructionengineering

　　技术因素，如软件开发或工程，有些时候是一种具体的工程，如给水排水工程或土建工程。

　　Managementspecializations,suchasgovernmentcontracting,communitydevelopment,andnewproductdevelopment

　　管理专门化，如政府合同、社区开发或新产品开发。

　　Industrygroups,suchasautomotive,chemical,agriculture,andfinancialservices.

　　工业集团，如汽车、化工、农业或金融服务。

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　　Eachapplicationareagenerallyhasasetofacceptedstandardsandpractices,oftencodifiedinregulations.TheInternationalOrganizationforStandardization（ISO）differentiatesbetweenstandardsandregulationsasfollows:

　　每一个应用领域一般都有一套公认的经常以规章制度形式颁布的标准和做法。国际标准化组织（Iso）把标准和规章制度做了如下区分（ISO/IECGuide2:1996）:

　　Astandardisa“documentestablishedbyconsensusandapprovedbyarecognizedbodythatprovides,forcommonandrepeateduse,rules,guidelinesorcharacteristicsforactivitiesortheirresults,aimedattheachievementoftheoptimumdegreeoforderinagivencontext.”Someexamplesofstandardsarecomputerdisksizesandthethermalstabilityspecificationsofhydraulicfluids.

　　标准是一个“在经常和反复的使用中构成了活动或其结果的规则、原则或特征，并由共识确立或者公认机构批准的文件，其目的是在既定的环境中实现最佳程度的秩序”。标准的一些例子有，电脑磁盘的尺寸和液压流体的热稳定性。

　　Aregulationisagovernment-imposedrequirement,whichspecifiesproduct,processorservicecharacteristics,includingtheapplicableadministrativeprovisions,withwhichcomplianceismandatory.Buildingcodesareanexampleofregulations.

　　规章制度是一个“政府机构施加的要求。这些要求可能会决定产品、过程或服务遵守政府强制要求的特征，包括适用的行政管理条文”。建筑法规就是规章制度的一个例子。

　　Thereisanoverlapintheconceptsofstandardsandregulationsthatcauseconfusion.Forexample:

　　标准和规章制度这两个概念因有重复之处会引起混乱，例如：Standardsoftenbeginasguidelinesthatdescribeapreferredapproachandlater,withwidespreadadoption,becomegenerallyacceptedasiftheywereregulations标准常常以描述一项为多数人选用的最佳方案的准则形式开始，然后，随着其得到广泛采用而得到了普遍公认，如规章制度一样。

　　Differentorganizationallevelscanmandatecompliance,suchaswhenagovernmentagency,themanagementoftheperformingorganization,ortheprojectmanagementteamestablishesspecificpoliciesandprocedures.

　　不同的组织层次可能要求强制遵守，如当政府机构、实施组织的管理层，或者项目管理团队确立了具体的方针和程序时。

　　理解项目环境(中英对照)

　　UnderstandingtheProjectEnvironment理解项目环境

　　Virtuallyallprojectsareplannedandimplementedinasocial,economic,andenvironmentalcontext,andhaveintendedandunintendedpositiveand/ornegativeimpacts.Theprojectteamshouldconsidertheprojectinitscultural,social,international,political,andphysicalenvironmentalcontexts.

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　　几乎所有的项目都是在某种社会、经济和环境的条件下对之进行规划与付诸实施的，因此都会产生意料之中的和未曾意料的积极和消极影响。项目团队应当将项目置于其所处的文化、社会、国际、政治和自然的环境及其同这些环境之间的关系中加以考虑。

　　Culturalandsocialenvironment.Theteamneedstounderstandhowtheprojectaffectspeopleandhowpeopleaffecttheproject.Thismayrequireanunderstandingofaspectsoftheeconomic,demographic,educational,ethical,ethnic,religious,andothercharacteristicsofthepeoplewhomtheprojectaffectsorwhomayhaveaninterestintheproject.Theprojectmanagershouldalsoexaminetheorganizationalcultureanddeterminewhetherprojectmanagementisrecognizedasavalidrolewithaccountabilityandauthorityformanagingtheproject.

　　文化与社会环境。项目团队需要理解项目与人们之间是如何相互影响的。要做到这一点，也许要求理解项目影响或对其有利害关系人群的经济、人口、教育、道德、种族、宗教状况，以及其他特征。项目经理还应当研究组织文化并确定组织是否已经承认管理该项目是有正当手续的，可以向各方面说明情况并获得了管理权限的角色。

　　Internationalandpoliticalenvironment.Someteammembersmayneedtobefamiliarwithapplicableinternational,national,regional,andlocallawsandcustoms,aswellasthepoliticalclimatethatcouldaffecttheproject.Otherinternationalfactorstoconsideraretime-zonedifferences,nationalandregionalholidays,travelrequirementsforface-to-facemeetings,andthelogisticsofteleconferencing.

　　国际与政治环境。某些团队成员需要熟悉相应的国际、国家、地区和当地的法律和习惯，以及可能影响本项目的政治气候。需要考虑的其他国际因素是举行面对面会议时的时区差别、国家与地区节假日、旅行出差要求与电话会议的后勤保证问题。

　　Physicalenvironment.Iftheprojectwillaffectitsphysicalsurroundings,someteammembersshouldbeknowledgeableaboutthelocalecologyandphysicalgeographythatcouldaffecttheprojectorbeaffectedbytheproject.

　　自然环境。如果项目影响到自然环境，某些团队成员应当具备有关能够影响本项目或受本项目影响的

　　通用管理知识与技能(中英对照)

　　GeneralManagementKnowledgeandSkills通用管理知识与技能

　　Generalmanagementencompassesplanning,organizing,staffing,executing,andcontrollingtheoperationsofanongoingenterprise.Itincludessupportingdisciplinessuchas:

　　通用管理包括对经营中的企业的日常运作进行规划、组织、配备人员、实施与控制。通用管理还涉及一些辅助学科，例如：

　　Financialmanagementandaccounting财务管理与会计

　　Purchasingandprocurement采购与采办

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　　Salesandmarketing销售与市场营销

　　Contractsandcommerciallaw合同与商业法

　　Manufacturinganddistribution制造与批发

　　Logisticsandsupplychain物流与供应链

　　Strategicplanning,tacticalplanning,andoperationalplanning战略规划、战术规划与实施规划

　　Organizationalstructures,organizationalbehavior,personneladministration,compensation,benefits,andcareerpaths

　　组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利与成长过程

　　Healthandsafetypractices健康与安全做法

　　Informationtechnology.信息技术

　　Generalmanagementprovidesthefoundationforbuildingprojectmanagementskillsandisoftenessentialfortheprojectmanager.Onanygivenproject,skillinanynumberofgeneralmanagementareasmayberequired.Generalmanagementliteraturedocumentstheseskills,andtheirapplicationisfundamentallythesameonaproject.

　　通用管理是掌握项目管理技能的基础，因此对于项目经理而言是十分重要的。在任何具体的项目上，可能要求使用许多通用项目管理领域的技能。通用管理文献介绍这些技能，它们在项目上的应用基本相同。

　　InterpersonalSkills处理人际关系技能

　　处理人际关系技能(中英对照)

　　Themanagementofinterpersonalrelationshipsincludes:管理人际关系包括：

　　Effectivecommunication.Theexchangeofinformation有效的沟通。交流信息。

　　Influencingtheorganization.Theabilityto“getthingsdone”

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　　对组织施加影响。“把事情办成”的能力。

　　Leadership.Developingavisionandstrategy,andmotivatingpeopletoachievethatvisionandstrategy

　　领导。构见远景和战略，并激励人们实现之。

　　Motivation.Energizingpeopletoachievehighlevelsofperformanceandtoovercomebarrierstochange

　　激励。让人们充满活力去取得高水平的业绩并克服变革的障碍。

　　Negotiationandconflictmanagement.Conferringwithotherstocometotermswiththemortoreachanagreement

　　谈判与冲突管理。与他人商讨，与其取得一致或达成协议。

　　Problemsolving.Thecombinationofproblemdefinition,alternativesidentificationandanalysis,anddecision-making.

　　解决问题。将明确问题、识别解决办法与分析和做出决定结合起来。

　　管理环境及计划与计划管理(中英对照)

　　ProjectManagementContext项目管理环境

　　Projectmanagementexistsinabroadercontextthatincludesprogrammanagement,portfoliomanagementandprojectmanagementoffice.Frequently,thereisahierarchyofstrategicplan,portfolio,program,projectandsubproject,inwhichaprogramconsistingofseveralassociatedprojectswillcontributetotheachievementofastrategicplan.

　　项目管理处于广泛的环境之中，包括计划管理、综合行动和项目管理办公室。战略计划、综合行动、计划、项目与子项目经常组成为多层次的系统，其中由若干项目联系的项目组成的计划有助于战略计划的实现。

　　ProgramsandProgramManagement计划与计划管理

　　Aprogramisagroupofrelatedprojectsmanagedinacoordinatedwaytoobtainbenefitsandcontrolnotavailablefrommanagingthemindividually.Programsmayincludeelementsofrelatedworkoutsideofthescopeofthediscreteprojectsintheprogram.Forexample:

　　计划是经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益和控制的一组互相联系的项目。许多计划还包括处于计划中各单个项目范围之外的有关工作的因素。例如：

　　Anewcarmodelprogramcanbebrokenupintoprojectsforthedesignandupgradesofeachmajorcomponent（forexample,transmission,engine,interior,exterior）whiletheongoingmanufacturingoccursontheassemblyline

　　某新型汽车计划可分解为各个主要部件（如传动、发动机、车箱内部和外部）设计和更新的若干项目，而不打断装配线上的制造过程。

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　　Manyelectronicsfirmshaveprogrammanagerswhoareresponsibleforbothindividualproductreleases（projects）andthecoordinationofmultiplereleasesoveraperiodoftime（anongoingoperation）。

　　许多电子器件公司都有“计划经理”，他们既负责单项产品的推出（项目），也负责长期协调多项产品的推出（持续运作）。

　　Programsalsoinvolveaseriesofrepetitiveorcyclicalundertakings.Forexample:计划还可能涉及一系列重复的或循环执行的任务。例如：

　　Utilitiesoftenspeakofanannual“constructionprogram,”aseriesofprojectsbuiltonpreviousefforts

　　公用事业部门常说“年度施工计划”，是靠以前的努力建成的一系列项目。

　　Manynonprofitorganizationshavea“fundraisingprogram,”toobtainfinancialsupportinvolvingaseriesofdiscreteprojects,suchasamembershipdriveoranauction

　　许多非营利性的组织都有“资金筹集计划”，这是为获取资助的一系列需要单个进行的项目，诸如会员征集活动或拍卖活动。

　　Publishinganewspaperormagazineisalsoaprogramwitheachindividualissuemanagedasaproject.Thisisanexampleofwheregeneraloperationscanbecome“managementbyprojects”。

　　报刊杂志的出版工作也是计划，每一期都按项目进行管理。出版工作本身是一项持续的业务，但是每期期刊则是其中的一个项目。报刊杂志的出版是一般连续业务“按照项目管理”的一个例子。

　　Incontrastwithprojectmanagement,programmanagementisthecentralized,coordinatedmanagementofagroupofprojectstoachievetheprogram'sstrategicobjectivesandbenefits.

　　同项目管理相比，计划管理是为了实现计划的战略目标与利益，而对一组项目进行的统一协调管理。

　　综合行动、管理及子项目(中英对照)

　　PortfoliosandPortfolioManagement综合行动与综合行动管理

　　Aportfolioisacollectionofprojectsorprogramsandotherworkthataregroupedtogethertofacilitateeffectivemanagementofthatworktomeetstrategicbusinessobjectives.Theprojectsorprogramsintheportfoliomaynotnecessarilybeinterdependentordirectlyrelated.Fundingandsupportcanbeassignedonthebasisofrisk/rewardcategories,specificlinesofbusiness,orgeneraltypesofprojects,suchasinfrastructureandinternalprocessimprovement.

　　综合行动是为了便于有效管理以实现战略经营目标，而将项目或计划与其他工作组合后形成的。综合行动中的项目或计划不一定互相依赖或有直接关系，可以根据风险或好处的类型、具体的经营品种或一般类型的项目来分配资金或后勤保证，例如，基础设施与内部流程改进。

　　Organizationsmanagetheirportfoliosbasedonspecificgoals.Onegoalofportfoliomanagementistomaximizethevalueoftheportfoliobycarefulexaminationofcandidateprojects

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　　andprogramsforinclusionintheportfolioandthetimelyexclusionofprojectsnotmeetingtheportfolio'sstrategicobjectives.Othergoalsaretobalancetheportfolioamongincrementalandradicalinvestmentsandforefficientuseofresources.Seniormanagersorseniormanagementteamstypicallytakeontheresponsibilityofportfoliomanagementforanorganization.

　　组织根据具体的目的来管理综合行动。综合行动管理的目的之一是通过慎重选择项目或计划并及时剔除不满足综合行动战略目标的项目，使综合行动的价值达到最大。其他的目的用来权衡逐步投资与基本投资的利弊和有效利用资源。高层管理人员或高层项目管理人员一般承担组织的综合行动管理的责任。

　　Subprojects子项目

　　Projectsarefrequentlydividedintomoremanageablecomponentsorsubprojects,althoughtheindividualsubprojectscanbereferredtoasprojectsandmanagedassuch.Subprojectsareoftencontractedtoanexternalenterpriseortoanotherfunctionalunitintheperformingorganization.Examplesinclude:

　　项目经常被划分为多个较易管理的组成部分或子项目。单个子项目可以叫做项目并加以管理。子项目常常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位。下面是子项目的一些例子：

　　Subprojectsbasedontheprojectprocess,suchasasinglephaseintheprojectlifecycle

　　根据项目过程规定的子项目，如项目生命期的一个阶段。

　　Subprojectsaccordingtohumanresourceskillrequirements,suchasplumbersorelectriciansneededonaconstructionproject

　　根据人力资源技能确定的子项目，如施工项目中的水电工人。

　　Subprojectsinvolvingspecializedtechnology,suchastheautomatedtestingofcomputerprogramsonasoftwaredevelopmentproject.

　　需要使用专业技术的子项目，如软件开发项目中的计算机程序自动测试。

　　Onverylargeprojects,thesubprojectscanconsistofaseriesofevensmallersubprojects.

　　对于非常大的项目，子项目可以由更小的子项目组成。

　　ProjectManagementOffice项目管理办公室

　　项目管理办公室(中英对照)

　　Aprojectmanagementoffice（PMO）isanorganizationalunittocentralizeandcoordinatethemanagementofprojectsunderitsdomain.APMOcanalsobereferredtoasa“programmanagementoffice,”“projectoffice,”or“programoffice.”APMOoverseesthemanagementofprojects,programs,oracombinationofboth.TheprojectssupportedoradministeredbythePMOmaynotberelatedotherthanbybeingmanagedtogether.SomePMOs,however,docoordinateandmanagerelatedprojects.Inmanyorganizations,thoseprojectsareindeedgroupedorare

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　　relatedinsomemannerbasedonthewaythePMOwillcoordinateandmanagethoseprojects.ThePMOfocusesonthecoordinatedplanning,prioritizationandexecutionofprojectsandsubprojectsthataretiedtotheparentorganization'sorclient'soverallbusinessobjectives.

　　项目管理办公室（PMO）是组织中集中和协调管理其管辖的各个项目的实体。项目管理办公室也可以叫做“计划管理办公室”或“计划办公室”。项目管理办公室监督项目或计划，或者两者组合的管理。由项目管理办公室支持或负责日常事务的项目除了一起管理之外，彼此之间不一定有关系。但是，有些项目管理办公室的确协调和管理互相联系的项目。在许多组织中，项目的确根据项目管理办公室协调与管理这些项目的方式而组合，或以某种方式互相联系起来。项目管理办公室将注意力集中在与母体组织或顾客整体经营目标紧密联系的项目和子项目的统一规划、优先顺序、轻重缓急和执行方面。

　　PMOscanoperateonacontinuum,fromprovidingprojectmanagementsupportfunctionsintheformoftraining,software,standardizedpolicies,andprocedures,toactualdirectmanagementandresponsibilityforachievingtheprojectobjectives.AspecificPMOcanreceivedelegatedauthoritytoactasanintegralstakeholderandakeydecision-makerduringtheinitiationstageofeachproject,canhavetheauthoritytomakerecommendations,orcanterminateprojectstokeepthebusinessobjectivesconsistent.Inaddition,thePMOcanbeinvolvedintheselection,management,andredeployment,ifnecessary,ofsharedprojectpersonneland,wherepossible,dedicatedprojectpersonnel.

　　项目管理办公室的任务范围很广，事无巨细，从为项目管理提供培训、软件、标准方针与程序方面的支持，到实际直接管理并承担实现项目目标的责任。具体的项目管理办公室在每一个项目的发起阶段可以接受委托与权限，充当利害关系者代表和关键的决策人，还可能有权提出建议，甚至有权为坚持经营目标而终止项目。此外，如有必要，项目管理办公室也参与对全职或兼职项目团队人员的选用、管理和调动，如有可能，应尽量选用全职的团队人员。

　　SomeofthekeyfeaturesofaPMOinclude,butarenotlimitedto:项目管理办公室的某些重要特征包括，但不限于如下方面：

　　SharedandcoordinatedresourcesacrossallprojectsadministeredbythePMO所有项目共同使用的资源由项目管理办公室管理并协调；

　　Identificationanddevelopmentofprojectmanagementmethodology,bestpractices,andstandards

　　识别与提出项目管理方法系、最好的做法和标准；

　　Clearinghouseandmanagementforprojectpolicies,procedures,templates,andothershareddocumentation

　　交换项目方针、程序、样板和其他共用文件的场所；

　　CentralizedconfigurationmanagementforallprojectsadministeredbythePMO对所有由项目管理办公室管理的项目进行集中的配置管理；

　　Centralizedrepositoryandmanagementforbothsharedanduniquerisksforallprojects对所有项目的共同与独特风险进行集中缓冲与管理；

　　Centralofficeforoperationandmanagementofprojecttools,suchasenterprise-wideprojectmanagementsoftware

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　　使用与管理项目工具，如全组织项目管理软件的集中场所；

　　Centralcoordinationofcommunicationmanagementacrossprojects统一协调各项目之间的沟通管理；

　　Amentoringplatformforprojectmanagers各项目经理的辅导站；

　　CentralmonitoringofallPMOprojecttimelinesandbudgets,usuallyattheenterpriselevel

　　一般站在组织的角度集中监视所有由项目管理办公室管理的项目时间进度和预算；

　　Coordinationofoverallprojectqualitystandardsbetweentheprojectmanagerandanyinternalorexternalqualitypersonnelorstandardsorganization.

　　在项目经理与任何内部或外部质量人员或标准组织之间协调整个项目的标准。

　　DifferencesbetweenprojectmanagersandaPMOmayincludethefollowing:项目管理与项目管理办公室之间的差别可能包括如下方面：

　　ProjectmanagersandPMOspursuedifferentobjectivesand,assuch,aredrivenbydifferentrequirements.Alloftheseefforts,however,arealignedwiththestrategicneedsoftheorganization.

　　项目经理与项目管理办公室追求的目标不同，并因此而服从不同的要求。然而，所有这些努力都应同组织的战略保持一致。

　　Aprojectmanagerisresponsiblefordeliveringspecificprojectobjectiveswithintheconstraintsoftheproject,whileaPMOisanorganizationalstructurewithspecificmandatesthatcanincludeanenterprisewideperspective.

　　项目经理负责在项目的制约范围内提交具体的项目成果，而项目管理办公室是一种包括诸如全组织视野等在内的具体强制性要求的组织结构。

　　Theprojectmanagerfocusesonthespecifiedprojectobjectives,whilethePMOmanagesmajorprogramscopechangesandcanviewthemaspotentialopportunitiestobetterachievebusinessobjectives.

　　项目经理的注意力中心是事先规定好的项目目标，而项目管理办公室负责管理重要的计划范围变更，可能将其视为能够更好地实现经营目标的潜在机会。

　　Theprojectmanagercontrolstheassignedprojectresourcestobestmeetprojectobjectives,whilethePMOoptimizestheuseofsharedorganizationalresourcesacrossallprojects.

　　项目经理控制分配给项目的资源，以便最好地实现项目目标，而项目管理办公室在所有的项目中以最优的方式使用共用的组织资源。

　　Theprojectmanagermanagesthescope,schedule,cost,andqualityoftheproductsoftheworkpackages,whilethePMOmanagesoverallrisk,overallopportunity,andtheinterdependenciesamongprojects.

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　　项目经理管理工作细目成果的范围、进度、费用和质量，而项目管理办公室管理整体风险、整体机会和项目之间的相互依赖关系。

　　Theprojectmanagerreportsonprojectprogressandotherprojectspecificinformation,whilethePMOprovidesconsolidatedreportingandanenterpriseviewofprojectsunderitspurview.

　　项目经理报告项目绩效和项目具体的信息，而项目管理办公室提供统一的报告，以及从单位整体角度对由其管辖的项目的看法。

　　TheProjectLifeCycle项目生命期

　　项目生命期及其特征(中英对照)

　　Projectmanagersortheorganizationcandivideprojectsintophasestoprovidebettermanagementcontrolwithappropriatelinkstotheongoingoperationsoftheperformingorganization.Collectively,thesephasesareknownastheprojectlifecycle.Manyorganizationsidentifyaspecificsetoflifecyclesforuseonalloftheirprojects.

　　项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命期。许多组织识别出一套具体的生命期供其所有的项目使用。

　　CharacteristicsoftheProjectLifeCycle项目生命期的特征

　　Theprojectlifecycledefinesthephasesthatconnectthebeginningofaprojecttoitsend.Forexample,whenanorganizationidentifiesanopportunitytowhichitwouldliketorespond,itwilloftenauthorizeafeasibilitystudytodecidewhetheritshouldundertaketheproject.Theprojectlifecycledefinitioncanhelptheprojectmanagerclarifywhethertotreatthefeasibilitystudyasthefirstprojectphaseorasaseparate,stand-aloneproject.Wheretheoutcomeofsuchapreliminaryeffortisnotclearlyidentifiable,itisbesttotreatsucheffortsasaseparateproject.

　　项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段。例如，当某个组织发现一个可以考虑和利用的机会时，它通常会责成有关人员进行可行性研究，以决定该项目是否值得立项。项目生命期的定义有助于项目经理弄清是否应将该项可行性研究视为项目的第一个阶段，或者将其当做一个单独的项目。当这种初步努力的结果无法识别清楚时，最好将其当做单独的项目进行处理。

　　Thetransitionfromonephasetoanotherwithinaproject'slifecyclegenerallyinvolves,andisusuallydefinedby,someformoftechnicaltransferorhandoff.Deliverablesfromonephaseareusuallyreviewedforcompletenessandaccuracyandapprovedbeforeworkstartsonthenextphase.However,itisnotuncommonforaphasetobeginpriortotheapprovalofthepreviousphase'sdeliverables,whentherisksinvolvedaredeemedacceptable.Thispracticeofoverlappingphases,normallydoneinsequence,isanexampleoftheapplicationoftheschedulecompressiontechniquecalledfasttracking.

　　从项目生命期的一个阶段转到另一阶段通常是某种形式的技术交接，这种阶段转移通常也由这种技术交接确定。前一阶段产生的可交付成果通常要接受是否已经完成和准确的审查，在验收之后才能开

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　　始下一阶段的工作。但是，如果认为所涉及的风险是可以接受的话，后一阶段可以在前一阶段可交付成果通过验收之前开始。通常这种将按照先后顺序完成的两个阶段重叠的做法，是应用所谓快速跟进进度压缩技术的一个例子。

　　Thereisnosinglebestwaytodefineanidealprojectlifecycle.Someorganizationshaveestablishedpoliciesthatstandardizeallprojectswithasinglelifecycle,whileothersallowtheprojectmanagementteamtochoosethemostappropriatelifecyclefortheteam'sproject.Further,industrycommonpracticeswilloftenleadtotheuseofapreferredlifecyclewithinthatindustry.

　　目前没有确定项目生命期的惟一最好办法。某些组织的既定方针是用一个项目生命期作为标准的方式处理所有的项目，而另外一些单位则允许项目管理团队为其项目选择最适合的项目生命期。另外，行业的通用做法经常造成本行业内部使用某种约定俗成的项目生命期。项目生命期的定义还将确定项目开始与结束时的哪些过渡行动应包括在项目范围之内，哪些则不应包括在内。这样，就可以用项目生命期的定义把项目和项目实施组织持续的日常运作业务联系在一起。

　　Projectlifecyclesgenerallydefine:项目生命期通常规定：

　　Whattechnicalworktodoineachphase（forexample,inwhichphaseshouldthearchitect'sworkbeperformed?）

　　项目的各个阶段应当从事何种技术工作（例如，建筑师的工作应放在项目的哪个阶段完成）。

　　Whenthedeliverablesaretobegeneratedineachphaseandhoweachdeliverableisreviewed,verified,andvalidated

　　项目各阶段可交付成果应何时生成，以及如何审查、核实和确认。

　　Whoisinvolvedineachphase（forexample,concurrentengineeringrequiresthattheimplementersbeinvolvedwithrequirementsanddesign）

　　项目各阶段由哪些人员参与（例如，并行工程要求实施人员参与制定要求说明书和设计）。

　　Howtocontrolandapproveeachphase.如何控制和批准项目各个阶段。

　　Projectlifecycledescriptionscanbeverygeneralorverydetailed.Highlydetaileddescriptionsoflifecyclescanincludeforms,charts,andcheckliststoprovidestructureandcontrol.

　　说明项目生命期时可以十分笼统，也可以非常详细。非常详细的说明可以包括许多表格、图表和核对表，使其条理清楚，便于控制。

　　Mostprojectlifecyclesshareanumberofcommoncharacteristics:大多数项目生命期的说明具有若干共同特点：

　　Phasesaregenerallysequentialandareusuallydefinedbysomeformoftechnicalinformationtransferortechnicalcomponenthandoff.

　　项目阶段一般按顺序首尾衔接，通常根据某种形式的技术信息传递或技术部件交接来确定。

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　　Costandstaffinglevelsarelowatthestart,peakduringtheintermediatephases,anddroprapidlyastheprojectdrawstoaconclusion.Figure2-1illustratesthispattern.

　　人力投入和费用，开始时低，随之增高，在项目接近收尾时迅速下降。这种模式如图2-1所示。

　　Figure2-1.TypicalProjectCostandStaffingLevelAcrosstheProjectLifeCycle

　　图2-1项目费用与人力投入水平在项目生命期中的典型分布Thelevelofuncertaintyishighestand,hence,riskoffailingtoachievetheobjectivesisgreatestatthestartoftheproject.Thecertaintyofcompletiongenerallygetsprogressivelybetterastheprojectcontinues.项目开始时，成功地完成项目的可能性最低，因此风险和不确定性最高。随着项目继续绩效，成功地完成项目的可能性通常都逐渐上升。Theabilityofthestakeholderstoinfluencethefinalcharacteristicsoftheproject'sproductandthefinalcostoftheprojectishighestatthestart,andgetsprogressivelylowerastheprojectcontinues.Figure2-2illustratesthis.Amajorcontributortothisphenomenonisthatthecostofchangesandcorrectingerrorsgenerallyincreasesastheprojectcontinues.项目开始时，项目利害关系者对项目产品最后特点和项目最后成本的影响力最强，而随着项目的绩效，这种影响逐步减弱。图2-2形象地说明了这一点。造成这种现象的主要原因是随着项目的绩效，变更计划和纠正失误的代价通常与日俱增。

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　　Figure2-2.Stakeholders'InfluenceOverTime

　　图2-2利害关系者影响随着时间的变化

　　Althoughmanyprojectlifecycleshavesimilarphasenameswithsimilardeliverables,fewlifecyclesareidentical.Somecanhavefourorfivephases,butothersmayhavenineormore.Singleapplicationareasareknowntohavesignificantvariations.Oneorganization'ssoftwaredevelopmentlifecyclecanhaveasingledesignphase,whileanothercanhaveseparatephasesforarchitecturalanddetaileddesign.Subprojectscanalsohavedistinctprojectlifecycles.Forexample,anarchitecturalfirmhiredtodesignanewofficebuildingisfirstinvolvedintheowner'sdefinitionphasewhiledoingthedesign,andintheowner'simplementationphasewhilesupportingtheconstructioneffort.Thearchitect'sdesignproject,however,willhaveitsownseriesofphasesfromconceptualdevelopment,throughdefinitionandimplementation,toclosure.Thearchitectcaneventreatdesigningthefacilityandsupportingtheconstructionasseparateprojects,eachwithitsownsetofphases.

　　尽管许多项目生命期具有彼此相似的阶段名称，所要求的可交付成果名称也极其相似，但其内容绝少雷同。某些项目有4个或5个阶段，但另一些项目可多达9个阶段以上。即使在某单一应用领域内，也会有很大差别，如一个组织的软件开发生命期可能只有一个设计阶段，而另一个组织却可能将其分为功能设计和详细设计两个单独的阶段。项目内的子项目也可以有明显的项目生命期。例如，一家建筑师事务所受雇为他人设计新办公楼时，首先在设计时参与了业主的设计要求制定阶段，随后又在协助施工时参与了业主的实施阶段，协助施工。但建筑师本身的设计项目也有自己的一系列阶段，包括项目构思、要求制定、实施，直至项目收尾。这位建筑师甚至可以把办公楼的设计和对施工的协助视为两个不同的项目，分别包括各自的明显阶段。

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　　项目阶段的特征(中英对照)

　　CharacteristicsofProjectPhases项目阶段的特征

　　Thecompletionandapprovalofoneormoredeliverablescharacterizesaprojectphase.Adeliverableisameasurable,verifiableworkproductsuchasaspecification,feasibilitystudyreport,detaileddesigndocument,orworkingprototype.Somedeliverablescancorrespondtotheprojectmanagementprocess,whereasothersaretheendproductsorcomponentsoftheendproductsforwhichtheprojectwasconceived.Thedeliverables,andhencethephases,arepartofagenerallysequentialprocessdesignedtoensurepropercontroloftheprojectandtoattainthedesiredproductorservice,whichistheobjectiveoftheproject.

　　每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成为标志。可交付成果是某种有形的、可验证的工作成果，例如，技术规定说明书、可行性研究报告、详细设计文件或可以工作的样品。某些可交付成果可能对应着项目管理过程，而另外一些则是该项目构思时设想的最终产品或产品的组成部分。对于可交付成果，因为相应的阶段是为保证恰当地控制项目和达到项目目的，即取得希望的产品或服务而设计的一般为按顺序首尾衔接的过程的一部分。

　　Inanyspecificproject,forreasonsofsize,complexity,levelofrisk,andcashflowconstraints,phasescanbefurthersubdividedintosubphases.Eachsubphaseisalignedwithoneormorespecificdeliverablesformonitoringandcontrol.Themajorityofthesesubphasedeliverablesarerelatedtotheprimaryphasedeliverable,andthephasestypicallytaketheirnamesfromthesephasedeliverables:requirements,design,build,test,startup,turnover,andothers,asappropriate.

　　任何具体的项目，由于规模、复杂程度、风险水平和现金流制约等方面的原因，阶段可以进一步划分为子阶段。为了便于监控，每一个子阶段都要与一个或多个具体的可交付成果联系起来。这些事项的大多数都同基本阶段可交付成果相联系，而且阶段一般都根据这些事项命名：要求说明书、设计、建造、试验、试车、交接和其他，等等，具体视情况而定。

　　Aprojectphaseisgenerallyconcludedwithareviewoftheworkaccomplishedandthedeliverablestodetermineacceptance,whetherextraworkisstillrequired,orwhetherthephaseshouldbeconsideredclosed.Amanagementreviewisoftenheldtoreachadecisiontostarttheactivitiesofthenextphasewithoutclosingthecurrentphase,forexample,whentheprojectmanagerchoosesfasttrackingasthecourseofaction.Anotherexampleiswhenaninformationtechnologycompanychoosesaniterativelifecyclewheremorethanonephaseoftheprojectmightprogresssimultaneously.Requirementsforamodulecanbegatheredandanalyzedbeforethemoduleisdesignedandconstructed.Whileanalysisofamoduleisbeingdone,therequirementsgatheringforanothermodulecouldalsostartinparallel.

　　项目阶段的结束通常以对完成的工作与可交付成果的审查为标志，目的是确定是否验收，是否仍然需要增加工作，或者是否考虑结束这一阶段。经常要举行管理层审查，以便决定在不结束当前阶段的条件下开始下一阶段的活动，如当项目经理将快速跟进选为行动步骤时，即为如此。某信息技术公司选择可同时绩效的多项目阶段的重复生命期也是这种例子。在收集和分析客户对一个模块的要求和设计与制作这一模块的同时，对第二个模块进行分析，还可以平行地开始收集和分析客户对第三个模块的要求。

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　　Similarly,aphasecanbeclosedwithoutthedecisiontoinitiateanyotherphases.Forexample,theprojectiscompletedortheriskisdeemedtoogreatfortheprojecttobeallowedtocontinue.

　　同样，在未决定是否启动任何其他阶段时，也可以结束一个阶段。例如，当项目已经完成或者认为风险太大，不允许项目继续下去时，即为如此。

　　Formalphasecompletiondoesnotincludeauthorizingthesubsequentphase.Foreffectivecontrol,eachphaseisformallyinitiatedtoproduceaphase-dependentoutputoftheInitiatingProcessGroup,specifyingwhatisallowedandexpectedforthatphase,asshowninFigure2-3.Aphase-endreviewcanbeheldwiththeexplicitgoalsofobtainingauthorizationtoclosethecurrentphaseandtoinitiatethesubsequentone.Sometimesbothauthorizationscanbegainedatonereview.Phase-endreviewsarealsocalledphaseexits,phasegates,orkillpoints.

　　阶段的正式完成不包括核准随后的阶段。为了有效的控制，每一阶段都要正式启动，都要根据该阶段的具体情况提交为该阶段规定允许和预期哪些事项的一项成果。图2-3所表示的就是这种情况。阶段末可以进行一次审查，明确的日的是取得对结束当前阶段并启动下一阶段的核准。有时候，一次审查可以核准两件事。上述阶段末审查往往称为阶段放行口、阶段关卡或验收站。

　　Figure2-3.TypicalSequenceofPhasesinaProjectLifeCycle

　　图2-3项目生命期内的典型阶段序列

　　项目生命期与产品生命期(中英对照)

　　ProjectLifeCycleandProductLifeCycleRelationships项目生命期与产品生命期的关系Manyprojectsarelinkedtotheongoingworkoftheperformingorganization.Some

　　organizationsformallyapproveprojectsonlyaftercompletionofafeasibilitystudy,apreliminaryplan,orsomeotherequivalentformofanalysis;inthesecases,thepreliminary

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　　planningoranalysistakestheformofaseparateproject.Forexample,additionalphasescouldcomefromdevelopingandtestingaprototypepriortoinitiatingtheprojectforthedevelopmentofthefinalproduct.Sometypesofprojects,especiallyinternalserviceornewproductdevelopmentprojects,canbeinitiatedinformallyforalimitedamountoftimetosecureformalapprovalforadditionalphasesoractivities.

　　许多项目都与实施组织的日常连续业务相联系。某些组织仅在完成可行性研究、制定出初步计划或某种其他类似形式的分析之后，才正式批准项目。在这种情况下，初步规划或分析采取了单独项目的形式。例如，在启动研制最终产品的项目之前，在研制和试验样机或样品的过程中可能会发现需要增加阶段。某些形式的项目，特别是内部服务或新产品研制项目可以提前一段时间非正式启动，以便为增加的阶段或活动取得正式的批准。

　　Thedrivingforcesthatcreatethestimuliforaprojectaretypicallyreferredtoasproblems,opportunities,orbusinessrequirements.Theeffectofthesepressuresisthatmanagementgenerallymustprioritizethisrequestwithrespecttotheneedsandresourcedemandsofotherpotentialprojects.

　　激发项目的推动力量一般叫做问题、机会或经营要求。有了这些压力的后果是，管理层一般必须根据其他潜在项目的需要和资源要求来确定这一项目要求的轻重缓急。

　　Theprojectlifecycledefinitionwillalsoidentifywhichtransitionalactionsattheendoftheprojectareincludedornotincluded,inordertolinktheprojecttotheongoingoperationsoftheperformingorganization.Exampleswouldbewhenanewproductisreleasedtomanufacturing,oranewsoftwareprogramisturnedovertomarketing.Careshouldbetakentodistinguishtheprojectlifecyclefromtheproductlifecycle.Forexample,aprojectundertakentobringanewdesktopcomputertomarketisonlyoneaspectoftheproductlifecycle.Figure2-4illustratestheproductlifecyclestartingwiththebusinessplan,throughidea,toproduct,ongoingoperationsandproductdivestment.Theprojectlifecyclegoesthroughaseriesofphasestocreatetheproduct.Additionalprojectscanincludeaperformanceupgradetotheproduct.Insomeapplicationareas,suchasnewproductdevelopmentorsoftwaredevelopment,organizationsconsidertheprojectlifecycleaspartoftheproductlifecycle.

　　为了将项目与实施组织的日常连续业务联系起来，项目生命期的确定还会在项目结束时，识别哪些过渡行动列入或不列入。把新产品交付正式生产或把新电脑软件交付上市，就是这种情况的例子。应该注意，应把项目的生命期和产品的生命期区分开来。例如，向市场推出一种新型台式电脑的项目仅仅是其产品生命期的一个方面。图2-4是一个例子，说明产品生命期开始于经营计划，经过构思，到产品，再到日常经营和产品退出市场。而项目生命期经历创造这一产品的一系列阶段。其他项目可以包括对这一产品的性能更新。在某些应用领域如新产品或软件研制，组织将项目生命期视为产品生命期的一部分。

　　ProjectStakeholders项目利害关系者

　　项目利害关系者(中英对照)

　　Projectstakeholdersareindividualsandorganizationsthatareactivelyinvolvedintheproject,orwhoseinterestsmaybeaffectedasaresultofprojectexecutionorprojectcompletion.Theymayalsoexertinfluenceovertheproject'sobjectivesandoutcomes.Theprojectmanagementteammustidentifythestakeholders,determinetheirrequirementsandexpectations,

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　　and,totheextentpossible,managetheirinfluenceinrelationtotherequirementstoensureasuccessfulproject.Figure2-5illustratestherelationshipbetweenstakeholdersandtheprojectteam.

　　项目利害关系者就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。项目管理团队必须弄清楚谁是利害关系者，确定他们的要求和期望，然后根据他们的要求对其影响尽力加以管理，确保项目取得成功。图2-5说明了项目利害关系者与项目团队之间的关系。

　　Figure2-5.TheRelationshipBetweenStakeholdersandtheProject

　　图2-5利害关系者与项目之间的关系Stakeholdershavevaryinglevelsofresponsibilityandauthoritywhenparticipatingonaprojectandthesecanchangeoverthecourseoftheproject'slifecycle.Theirresponsibilityandauthorityrangefromoccasionalcontributionsinsurveysandfocusgroupstofullprojectsponsorship,whichincludesprovidingfinancialandpoliticalsupport.Stakeholderswhoignorethisresponsibilitycanhaveadamagingimpactontheprojectobjectives.Likewise,projectmanagerswhoignorestakeholderscanexpectadamagingimpactonprojectoutcomes.项目利害关系者在参与项目时的责任与权限大小变化很大，并且在项目生命期的不同阶段也会变化。项目利害关系者的责任与权限有时候是偶尔参与调查和重点对象小组，有时候是全力赞助项目，包括提供财力与政治支持。置上述责任与权限于脑后的利害关系者可能会严重影响项目的目标。同样，忽视利害关系者的项目经理也会对项目的结果造成破坏性影响。Sometimes,stakeholderidentificationcanbedifficult.Forexample,somewouldarguethatanassembly-lineworkerwhosefutureemploymentdependsontheoutcomeofanewproduct-design

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　　projectisastakeholder.Failuretoidentifyakeystakeholdercancausemajorproblemsforaproject.Forexample,laterecognitionthatthelegaldepartmentwasasignificantstakeholderinayear2000rollover（Y2K）softwareupgradeprojectcausedmanyadditionaldocumentationtaskstobeaddedtotheproject'srequirements.

　　识别项目利害关系者有时候很困难。例如，某些人会提出将来的就业取决于新产品设计项目的结果的装配线工人是否属于项目利害关系者。不能识别重要的项目利害关系者可能会给项目引发重大问题。例如，在千年虫软件更新项目中，管理者一直到很晚才认识到法律部门是重要的利害关系者，结果是必须在该项目要求说明书中添加许多内容，增加大量文件任务。

　　Stakeholdersmayhaveapositiveornegativeinfluenceonaproject.Positivestakeholdersarethosewhowouldnormallybenefitfromasuccessfuloutcomefromtheproject,whilenegativestakeholdersarethosewhoseenegativeoutcomesfromtheproject'ssuccess.Forexample,businessleadersfromacommunitythatwillbenefitfromanindustrialexpansionprojectmaybepositivestakeholdersbecausetheyseeeconomicbenefittothecommunityfromtheproject'ssuccess.Conversely,environmentalgroupscouldbenegativestakeholdersiftheyviewtheprojectasdoingharmtotheenvironment.Inthecaseofpositivestakeholders,theirinterestsarebestservedbyhelpingtheprojectsucceed,forexample,helpingtheprojectobtaintheneededpermitstoproceed.Thenegativestakeholders'interestwouldbebetterservedbyimpedingtheproject'sprogressbydemandingmoreextensiveenvironmentalreviews.Negativestakeholdersareoftenoverlookedbytheprojectteamattheriskoffailingtobringtheirprojectstoasuccessfulend.

　　项目利害关系者对于项目的影响，存在积极和消极的情况都有可能。积极的利害关系者通常是从项目的成功结果中获益者，而消极的利害关系者是从项目的成功中看到消极结果者。同样，忽视利害关系者的项目经理也会对项目的结果造成破坏性影响。例如，某社区从某工业发展项目中获益的商界领袖人物，因为他们看到项目的成功为社区带来的经济利益而可能成为积极的利害关系者。相反，环境保护组织如果认为该项目损坏环境的话，就可能成为消极的利害关系者。对于积极的利害关系者，帮助项目成功能够最好地实现其利益，如帮助项目取得必要的起动许可证。但要求进行更深入的环境评价，阻碍项目的绩效能够最好地实现消极利害关系者的利益。项目团队经常忽略消极利害关系者的利益，其后果是无法使项目到达成功的终点。

　　Keystakeholdersoneveryprojectinclude:每个项目都包括的关键利害关系者有：

　　Projectmanager.Thepersonresponsibleformanagingtheproject.项目经理。负责管理项目的个人。

　　Customer/user.Thepersonororganizationthatwillusetheproject'sproduct.Theremaybemultiplelayersofcustomers.Forexample,thecustomersforanewpharmaceuticalproductcanincludethedoctorswhoprescribeit,thepatientswhotakeitandtheinsurerswhopayforit.Insomeapplicationareas,customeranduseraresynonymous,whileinothers,customerreferstotheentityacquiringtheproject'sproductandusersarethosewhowilldirectlyutilizetheproject'sproduct.

　　顾客/用户。使用项目产品的个人或组织。顾客可能有多个层次。例如，新药的顾客可能包括开药方的大夫、服药的病人，以及为该种药物付款的医疗保险公司。在某些应用领域，顾客和用户是同义词，但是在另外一些领域，顾客指购买项目结果的实体，而用户指直接使用该项目产品的个人。

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　　Performingorganization.Theenterprisewhoseemployeesaremostdirectlyinvolvedindoingtheworkoftheproject.

　　项目实施组织。雇员最直接参与项目工作的单位。

　　Projectteammembers.Thegroupthatisperformingtheworkoftheproject.项目管理团队。完成项目工作的集体。

　　Projectmanagementteam.Themembersoftheprojectteamwhoaredirectlyinvolvedinprojectmanagementactivities.

　　项目团队成员。直接参与项目管理活动的团队成员。

　　Sponsor.Thepersonorgroupthatprovidesthefinancialresources,incashorinkind,fortheproject.

　　赞助人。为项目提供现金或实物财力资源的个人或团体。

　　Influencers.Peopleorgroupsthatarenotdirectlyrelatedtotheacquisitionoruseoftheproject'sproduct,butduetoanindividual'spositioninthecustomerorganizationorperformingorganization,caninfluence,positivelyornegatively,thecourseoftheproject.

　　施加影响者。同项目产品的取得和使用没有直接关系，但是因其在顾客组织或实施组织中的地位而能够对项目的进程施加积极或消极影响的个人或集体。

　　PMO.Ifitexistsintheperformingorganization,thePMOcanbeastakeholderifithasdirectorindirectresponsibilityfortheoutcomeoftheproject.

　　项目管理办公室。如果项目实施组织设立了项目管理办公室，并且对项目的结果负有直接或间接的责任，它就可能成为一个利害关系者。

　　Inadditiontothesekeystakeholders,therearemanydifferentnamesandcategoriesofprojectstakeholders,includinginternalandexternal,ownersandinvestors,sellersandcontractors,teammembersandtheirfamilies,governmentagenciesandmediaoutlets,individualcitizens,temporaryorpermanentlobbyingorganizations,andsociety-at-large.Thenamingorgroupingofstakeholdersisprimarilyanaidtoidentifyingwhichindividualsandorganizationsviewthemselvesasstakeholders.Stakeholderrolesandresponsibilitiescanoverlap,suchaswhenanengineeringfirmprovidesfinancingforaplantthatitisdesigning.

　　除上述利害关系者之外，还有许多不同名称和不同类型的项目利害关系者，包括内部和外部利害关系者、业主和投资者、供应商和承包商、团队成员及其家庭、政府机构和媒体、个别公民、临时的和永久的游说组织，以及整个社会。利害关系者的命名和分类主要是作为判断哪些个人和组织把自己视为利害关系者的一种辅助手段。利害关系者的角色和责任可能重叠，如某工程公司为它所设计的工厂融资。

　　Projectmanagersmustmanagestakeholderexpectations,whichcanbedifficultbecausestakeholdersoftenhaveverydifferentorconflictingobjectives.Forexample:

　　项目经理必须管理利害关系者的期望，这可能是件难事，因为利害关系者的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突。例如：

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　　Themanagerofadepartmentthathasrequestedanewmanagementinformationsystemmaydesirelowcost,thesystemarchitectmayemphasizetechnicalexcellence,andtheprogrammingcontractormaybemostinterestedinmaximizingitsprofit.

　　要求添置新管理信息系统的部门经理可能希望费用低廉，系统设计师可能强调技术上上乘，而编程承包人关心的则是取得最大利润。

　　Thevicepresidentofresearchatanelectronicsfirmmaydefinenewproductsuccessasstate-of-the-arttechnology,thevicepresidentofmanufacturingmaydefineitasworld-classpractices,andthevicepresidentofmarketingmaybeprimarilyconcernedwiththenumberofnewfeatures.

　　某电子公司负责研究工作的副总裁可能会把新产品的成功定义为达到当前最先进技术水平，负责制造的副总裁可能将其定义为世界第一流的生产工艺，而负责营销的副总裁可能主要关心产品有多少新的特殊性能。

　　Theownerofarealestatedevelopmentprojectmaybefocusedontimelyperformance,thelocalgoverningbodymaydesiretomaximizetaxrevenue,anenvironmentalgroupmaywishtominimizeadverseenvironmentalimpacts,andnearbyresidentsmayhopetorelocatetheproject.

　　房地产开发项目的业主的注意力可能集中于时间进度，当地政府机构可能希望尽可能增加税收收入，环保组织可能希望尽量减少对环境的不利影响，而附近居民则希望将此项目另移他处。

　　OrganizationalInfluences组织的影响

　　组织的影响及制度(中英对照)

　　Projectsaretypicallypartofanorganizationthatislargerthantheproject.Examplesoforganizationsincludecorporations,governmentagencies,healthcareinstitutions,internationalbodies,professionalassociations,andothers.Evenwhentheprojectisexternal（jointventures,partnering），theprojectwillstillbeinfluencedbytheorganizationororganizationsthatinitiatedit.Thematurityoftheorganizationwithrespecttoitsprojectmanagementsystem,culture,style,organizationalstructureandprojectmanagementofficecanalsoinfluencetheproject.Thefollowingsectionsdescribekeyaspectsoftheselargerorganizationalstructuresthatarelikelytoinfluencetheproject.

　　即使该项目本身就是这个组织本身（合资、合伙）时，仍然要受到启动项目的一个或多个组织的影响。组织在项目管理系统、文化、作风、组织结构，以及项目管理办公室方面的成熟程度也会对项目产生影响。以下各节介绍可能影响项目的这些较大组织机构的关键力一面。

　　OrganizationalSystems组织制度

　　Project-basedorganizationsarethosewhoseoperationsconsistprimarilyofprojects.Theseorganizationsfallintotwocategories:

　　以项目为主业的组织，是业务主要由项目构成的组织。这些组织分为下列两类：

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　　Organizationsthatderivetheirrevenueprimarilyfromperformingprojectsforothersundercontract–architecturalfirms,engineeringfirms,consultants,constructioncontractors,andgovernmentcontractors.

　　收入主要来自根据合同为其他组织实施项目的组织，如建筑师事务所、工程公司、咨询公司、施工承包公司和政府采购承包商等。

　　Organizationsthathaveadoptedmanagementbyprojects.Theseorganizationstendtohavemanagementsystemsinplacetofacilitateprojectmanagement.Forexample,theirfinancialsystemsareoftenspecificallydesignedforaccounting,tracking,andreportingonmultiple,simultaneousprojects.

　　采取了按照项目进行管理的组织。这些组织往往都已有现成的管理制度，便于实施项目管理。例如，它们的财务制度往往是针对多个同时进行的项目的核算、追踪和报告而具体设计的。

　　Non-project-basedorganizationsoftenmaylackmanagementsystemsdesignedtosupportprojectneedsefficientlyandeffectively.Theabsenceofproject-orientedsystemsusuallymakesprojectmanagementmoredifficult.Insomecases,non-project-basedorganizationswillhavedepartmentsorothersub-unitsthatoperateasproject-basedorganizationswithsystemstosupportthem.Theprojectmanagementteamshouldbeawareofhowitsorganization'sstructureandsystemsaffecttheproject.

　　不以项目为主业的企业往往缺少为有效与高效率支持项目的需要而设计的管理制度。缺少为项目设计的制度往往为项目管理增加困难。在有些情况下，不以项目为主业的组织会设有类似以项目为主业组织的部门，或其他下属单位并配有相应的制度。项目管理团队应当认识到，组织结构和制度会对项目产生何种影响。例如，如果该组织鼓励职能部门经理按职工工时向项目收费时，则项目管理团队就要加强控制，确保所调来的职员被有效用于项目中。

　　组织文化与作风(中英对照)

　　OrganizationalCulturesandStyles组织文化与作风

　　Mostorganizationshavedevelopeduniqueanddescribablecultures.Theseculturesarereflectedinnumerousfactors,including,butnotlimitedto:

　　大多数组织都已形成了独特和可以言表的文化。这些文化反映在众多因素之中，包括但不限于下列方面：

　　Sharedvalues,norms,beliefs,andexpectations共同的价值观、规范、信念和期望；

　　Policiesandprocedures方针和办事程序；

　　Viewofauthorityrelationships对权力关系的看法；

　　Workethicandworkhours.工作道德与工作时间。

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　　Organizationalculturesoftenhaveadirectinfluenceontheproject.Forexample:组织文化往往对项目有直接影响。例如：

　　Ateamproposinganunusualorhigh-riskapproachismorelikelytosecureapprovalinanaggressiveorentrepreneurialorganization

　　提出不寻常或者风险较高方案的项目团队，在一个进取心较强或具有开拓精神的组织中比较容易获得赞许。

　　Aprojectmanagerwithahighlyparticipativestyleisapttoencounterproblemsinarigidlyhierarchicalorganization,whileaprojectmanagerwithanauthoritarianstylewillbeequallychallengedinaparticipativeorganization.

　　工作作风中有强烈参与意识的项目经理，在等级界线径渭分明的组织中会遇到麻烦；而作风专横跋扈的项目经理在鼓励参与的组织中同样也吃不开。

　　OrganizationalStructure组织结构

　　组织结构(中英对照)

　　Thestructureoftheperformingorganizationoftenconstrainstheavailabilityofresourcesinaspectrumfromfunctionaltoprojectized,withavarietyofmatrixstructuresinbetween.Figure2-6showskeyproject-relatedcharacteristicsofthemajortypesoforganizationalstructures.

　　实施项目的组织结构往往制约着项目能否获得所需资源。组织结构可比作为连续的频谱，其一端为职能式，另一端为项目式，中间是形形色色的矩阵式。图2-6为与项目有关的主要组织结构类型的关键特征。

　　Figure2-6.OrganizationalStructureInfluencesonProjects

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　　图2-6组织结构对项目的影响

　　Theclassicfunctionalorganization,showninFigure2-7,isahierarchywhereeachemployeehasoneclearsuperior.Staffmembersaregroupedbyspecialty,suchasproduction,marketing,engineering,andaccountingatthetoplevel.Engineeringmaybefurthersubdividedintofunctionalorganizationsthatsupportthebusinessofthelargerorganization,suchasmechanicalandelectrical.Functionalorganizationsstillhaveprojects,butthescopeoftheprojectisusuallylimitedtotheboundariesofthefunction.Theengineeringdepartmentinafunctionalorganizationwilldoitsprojectworkindependentofthemanufacturingormarketingdepartments.Whennewproductdevelopmentisundertakeninapurelyfunctionalorganization,thedesignphase,oftencalledadesignproject,includesonlyengineeringdepartmentstaff.Then,whenquestionsaboutmanufacturingarise,theyarepasseduptheorganizationalhierarchytothedepartmenthead,whoconsultswiththeheadofthemanufacturingdepartment.Theengineeringdepartmentheadthenpassestheanswerbackdownthehierarchytotheengineeringfunctionalmanager.

　　经典的职能式组织（见图2-7）是一个金字塔式层次结构，每一个雇员都有一个明确的上级。人员按专业分组，如在上层有生产、营销、工程、会计部门；在工程部门又进一步细分为支持组织经营的职能单位（如机械和电气）。职能式组织仍然有项目，但是项目的范国限制在职能部门的范国之内。职能式组织中的工程部门将独立于制造和营销部门而完成其工作。当纯粹职能式组织研制新产品的时候，其设计阶段往往叫做设计项目，而且仅仅包括工程部人员。如果遇到有关制造的问题，他们就把问题按层次结构上报到本部门领导，由本部门领导与制造部门领导协商。然后工程部门的领导再把对方的答复沿层次下达给工程项目经理。

　　Figure2-7.FunctionalOrganization

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　　图2-7职能式组织

　　Figure2-8.ProjectizedOrganization

　　图2-8项目式组织Attheoppositeendofthespectrumistheprojectizedorganization,showninFigure2-8.Inaprojectizedorganization,teammembersareoftencollocated.Mostoftheorganization'sresourcesareinvolvedinprojectwork,andprojectmanagershaveagreatdealofindependenceandauthority.Projectizedorganizationsoftenhaveorganizationalunitscalleddepartments,butthesegroupseitherreportdirectlytotheprojectmanagerorprovidesupportservicestothevariousprojects.

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　　在频谱的另一端是项目式组织（见图2-8）。在项目式组织中，项目团队成员常常安排在同一地点。该组织大部分资源用于项目工作，项目经理有很大的独立性和权限。项目式组织往往设有称为部门的组织，这些单位或者直接向项目经理汇报，或为各个项目提供支持服务。

　　Figure2-9.WeakMatrixOrganization

　　图2-9弱矩阵式组织

　　Figure2-10.BalancedMatrixOrganization

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　　图2-10平衡矩阵式组织Matrixorganizations,asshowninFigures2-9through2-11,areablendoffunctionalandprojectizedcharacteristics.Weakmatricesmaintainmanyofthecharacteristicsofafunctionalorganizationandtheprojectmanagerroleismorethatofacoordinatororexpediterthanthatofamanager.Insimilarfashion,strongmatriceshavemanyofthecharacteristicsoftheprojectizedorganization,andcanhavefull-timeprojectmanagerswithconsiderableauthorityandfull-timeprojectadministrativestaff.Whilethebalancedmatrixorganizationrecognizestheneedforaprojectmanager,itdoesnotprovidetheprojectmanagerwiththefullauthorityovertheprojectandprojectfunding（Figure2-6）。

　　矩阵式组织（见图2-9一图2-11）兼有职能式和项目式的特征。弱矩阵式组织保留了职能式组织的许多特征，项目经理的角色和其协调或者督促的作用大十经理的作用。而强矩阵式组织则具有项目式组织的许多特征，拥有相当大权限的全职项目经理和全职的项目行政管理人员。而平衡矩阵式组织承认设置项目经理的必要性，但项目经理对于项目和项目资金无全权支配（见图2-6）。

　　Figure2-11.StrongMatrixOrganization

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　　图2-11强矩阵式组织

　　Figure2-12.CompositeOrganization

　　图2-12复合式组织Mostmodernorganizationsinvolveallthesestructuresatvariouslevels,asshowninFigure2-12（CompositeOrganization）。Forexample,evenafundamentallyfunctionalorganizationmaycreateaspecialprojectteamtohandleacriticalproject.Suchateammayhavemanyofthecharacteristicsofaprojectteaminaprojectizedorganization.Theteammayinclude

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　　full-timestafffromdifferentfunctionaldepartments,maydevelopitsownsetofoperatingproceduresandmayoperateoutsidethestandard,formalizedreportingstructure.

　　大多数现代组织在不同层次上要用到所有这些结构，如图2-12所示（复合式组织）。例如，即使类型基本上属于职能式的组织，也可能建立专门的项目团队处理重要的项目。这样一个团队可以具有项目式组织中项目团队的许多特征，它可以有从不同职能部门调来的全职工作人员，可以制定自已的一套办事程序，甚至可以不按标准和正规的请示报告系统来开展工作。

　　项目办公室在组织中的作用(中英对照)

　　文中的图在上一篇“组织结构”中可以找到。TheRoleofthePMOinOrganizationalStructures项目办公室在组织结构中的作用

　　ManyorganizationsrealizethebenefitofdevelopingandimplementingaPMO（Section1.6.4）.Thisisoftentrueofthoseorganizationsemployingamatrixorganizationalstructure,andalmostalwaystrueofthoseemployingaprojectizedorganizationalstructure,especiallywhentheparentorganizationisinvolvedwiththesimultaneousmanagementofmultipleand/orsequentialprojects.

　　许多组织已经认识到建立和使用项目办公室的优越性。对于矩阵式组织这一点经常属实，对于项目式组织则几乎永远是这样，特别是在母体组织同时参与多个或先后接续的系列项目时更是如此。

　　APMOcanexistinanyoftheorganizationalstructures,includingthosewithafunctionalorganization,withincreasinglikelihoodofoccurrencetowardtherightmostcolumnsinFigure2-6.

　　项目办公室可以存在于任何组织结构中，包括职能式组织，在图2-6中，越是在右端的组织结构，设立项目办公室的可能性就越大。

　　APMO'sfunctioninanorganizationmayrangefromanadvisoryinfluence,limitedtotherecommendationofspecificpoliciesandproceduresonindividualprojects,toaformalgrantofauthorityfromexecutivemanagement.Insuchcases,thePMOmay,inturn,delegateitsauthoritytotheindividualprojectmanager.TheprojectmanagerwillhaveadministrativesupportfromthePMOeitherthroughdedicatedstafforthroughasharedstaffmember.Theprojectteammemberswilleitherbededicatedtotheprojectormightincludestaffmemberswhoaresharedwithotherprojectsand,inturn,aremanagedbythePMO.

　　组织所设的项目办公室职能范国很广，从扮演顾问来针对单个项目提出具体的方针和程序建议，到得到高层行政人员的正式授权。在这种情况下，项目管理办公室可能又将这一权限转交给项目经理个人。项目经理可能在行政事务方面得到项目管理办公室专职或兼职工作人员的支持。项目团队成员既可以是全时投入项目者，也可以包括由项目管理办公室管理同时参与其他项目的工作人员。

　　Projectteammemberswillreporteitherdirectlytotheprojectmanageror,ifshared,tothePMO.TheprojectmanagerreportsdirectlytothePMO.Additionally,theflexibilityofthePMO'scentralizedmanagementcanoffertheprojectmanageragreateropportunityforadvancementwithintheorganization.SpecialtyprojectteammemberscanalsobeexposedtoalternativeprojectmanagementcareeroptionsinorganizationswithPMOs.

　　项目团队成员直接向项目经理汇报，如果属于共用的兼职人员，则向项目管理办公室汇报。项目经理直接向项目管理办公室汇报工作。此外，项目管理办公室统一管理的灵活性可以为项目经理提供在

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　　本组织内更多的提拔机会。项目团队成员中的专业技术人员同项目管理办公室接触，还有助于在项目管理事业方面进行多种选择。

　　NotethatifaPMOexists,Figure2-8wouldhaveanadditionalbox,labeledPMO,betweentheprojectmanagerlayerandthechiefexecutivelayer.SimilarlyinFigures2-11and2-12,the“managerofprojectmanagers”wouldnormallybethePMOmanager,whereasintheotherorganizationalstructures（Figures2-9and2-10）,thePMOusuallydoesnotdirectlyreporttothechiefexecutive.

　　请读者注意，如果组织设有项目管理办公室，则在图2-8项目经理层与总裁层之间添加一个方框，标上PMO（项目管理办公室）。同样，在图2-11和图2-12中，“项目经理主任”一般应是项目管理办公室主任，而在其他组织结构中（见图2-9和图2-10），项目管理办公室一般不直接向总裁汇报工作。

　　ProjectManagementSystem项目管理系统

　　项目管理系统(中英对照)

　　Theprojectmanagementsystemisthesetoftools,techniques,methodologies,resources,andproceduresusedtomanageaproject.Itcanbeformalorinformalandaidsaprojectmanagerineffectivelyguidingaprojecttocompletion.Thesystemisasetofprocessesandtherelatedcontrolfunctionsthatareconsolidatedandcombinedintoafunctioning,unifiedwhole.

　　项目管理系统是由管理项目用的工具、技术、方法系、资源和程序组成的整体。正式或不正式的项目管理系统帮助项目经理将项目有效地引向成功。项目管理系统是一整套结合为统一有机整体的过程和有关的控制职能。

　　Theprojectmanagementplandescribeshowtheprojectmanagementsystemwillbeused.Theprojectmanagementsystemcontentwillvarydependingupontheapplicationarea,organizationalinfluence,complexityoftheproject,andavailabilityofexistingsystems.Theorganizationalinfluencesshapethesystemforexecutingprojectswithinthatorganization.Thesystemwilladjustoradapttoaccommodateanyinfluenceimposedbytheorganization.

篇三：对照材料例子

　　对于材料的案例和案例的一些总结以及一些理论型观点型材料我们首先要树立整体阅读意识整体找取然后将分论点的中的关键词和材料内容进行对照河匹配选择做13个最合适的案例来作为论据而不是无选择的有一个抄一个或者随便抄几个接着分析每个案例中具体的主体处境做法以及这个案例所彰显的问题原因意义和影响前者用来作为案例的描述后者用来作为案例的分析总结次搭建案例和分论点之间的桥梁核心在于通过分析总结的话去体现出分论点中的观点最后对分论点进行回扣也可以适当进行升华

　　申论写作技巧巧用材料案例XX论证难题

　　任何考试都是有一定的考试技巧的，当然平常的积累还是占据绝大部分的，下面由出guo为你精心准备了“申论写作技巧：巧用材料案例破解论证难题”，持续关注将可以持续获取更多的考试资讯！

　　文章写作是大家作答申论的一大难题，尤其是分论点的论证。很多学生都存在写完开头，也确定了分论点的核心观点和表达之后都会觉得无从下手，不知道该如何围绕分论点展开描述，如何论证。大多数考生在分论点论证时候普遍存在的问题有三种：一是缺少案例作为佐证，论述显得比较空洞，显得假大空;二是缺少相关说理依据，显得论据不够有说服力;三是自身表述不足，只讲道理没话说，或者颠来倒去，累赘重复缺乏重点，论述逻辑不清晰。

　　文章写作当然需要自身的积累，但是在自身积累不足和考场时间较为紧张情况下，有效利用材料案例素材进行分论点的论证不失为一个好办法。

　　今天就以xx年江苏省考作文的一个分论点为例子，分论论点的论证其实只要充分理解透彻材料内容，可以有效化用材料的内容论证清楚分论点

　　在讲用案例论证分论点之前，首先要明确分论点论证的基本思路，逻辑层次要清晰。

　　例证法的核心写作思路，首先要亮明分论点;接着可以适当引入衔接，避免直接写案例的突兀，可以从分论点中的关键词入手;然后

　　对案例进行描述+案例分析;还可以在其后适当谈谈总体意义;最后回扣分论点，强调分论点，凸显文章中心思想。

　　(1)例子如何选取?省考材料有很多例子，不要盯着一个案例抄，更不要随意有一个写一个。案例的选取要在材料梳理清晰之后，对照对应的分论点，分析找取案例和分论点之间是否有联系。在对多个可用的案例进行筛选，案例之间形成排比、对比(正反，时间、空间)、递进。(2)如何描述例子?例子不需要非常详细具体的描述，核心在于把握例子所体现的核心内容、思想可以按照案例的中的主要核心要素来呈现例子。所以主要描写案例中的几个要点内容：主体、处境、做法、结果、影响。当然案例的这些要素不需要全部呈现，可以恰当组合。(3)例子如何有效论证分论点?核心在在于，案例不能是分论点论证的全部内容!案例是道理的具化和载体!案例需要总结分析，务必要联系分论点，通过案例说清楚分论点中的观点，理例结合。在一段分论点论证中：如果是单个案例，可以先分析，再用案例来加强论证，案例描述完可以再总结强调。如果是多个案例，可以案例+每个案例的小结，多个案例描述完再总体结合3个案例所体现的共性分析说明，证明分论点。分论点一：

　　激发群众参与热情，是基层文化活起来的动力梳理材料案例1、H省举办“最美基层文化人才”评选2、欧阳老师编写童谣3、王先生撰写学术著作4、田大爷守护灯戏5、周村盘活资源，建设文化礼堂6、“农家书屋+电商”7、二楼南书房等阅读空间建设8、群众主动参与——有参与热情9、将这些问题和分论点相联系起来思考，哪些问题和对应的分论点有关?或者如果群众有参与的热情可以解决哪些问题吗?10、网红、乱象：需要引导、管理11、APP——服务方式12、管理模式——思路13、管理方式——思路14、草根文化人才——群众参与、表达热情15、《中国诗词大会》—为群众参与文化活动，展现文化追求提供平台选取几个个群众参与热情有关的最直接的案例：例如老杨剧团，欧文老师，田大爷;紧扣群众和参与，因为文中没有具体热情的体现，

　　所以我们需要将有群众参与的案例于热情建立联系，这样才能有效论证分论点。

　　写作示范：激发群众参与热情，是基层文化活起来的动力。(分论点)基层文化的主体是群众，群众的参与热情才能让基层文化真正具有生命力。(简单概述群众、分论点的意义)老杨自发组建剧团，让基层文化活动的形式更加多样;欧文老师编制特色民歌民谣，让基层文化内容更加丰富;田大爷守护戏曲灯戏，让基层文化传承得以延续。(案例+案例体现的作用)正是这些群众有参与的热情和积极性，他们在文化活动和建设中的贡献让基层文化真正活了起来。(共性分析)激发群众的参与热情才能真正让群众表达出自己的文化诉求;才能让群众主动去创作基层文化;才能让群众主动去传承和弘扬基层文化。(分析群众参与热情的意义)如此，基层文化供给侧改革才有了方向，有了动力，有了保障。基层文化才能真正焕发出活力与生机。(总结，回扣分论点和总论点)对于材料的案例和案例的一些总结以及一些理论型、观点型材料我们首先要树立整体阅读意识，整体找取;然后将分论点的中的关键词和材料内容进行对照河匹配，选择做1-3个最合适的案例来作为论据，而不是无选择的有一个抄一个，或者随便抄几个;接着分析每个案例中具体的主体、处境、做法，以及这个案例所彰显的问题、原因、意义和影响，前者用来作为案例的描述，后者用来作为案例的分析总结;再次搭建案例和分论点之间的桥梁，核心在于通过分析总结

　　的话去体现出分论点中的观点;最后对分论点进行回扣也可以适当进行升华。

　　内容仅供参考

篇四：对照材料例子

　　说明：该项材料无模板。拟进口对照药品的国外获准上市证明材料（可提供上市国家药品监管部门核发的批准证明文件复印件、境外上市的药品说明书或上市国家药品监管部门网站公开信息等）。

　　需要提交“上市国家药品监管部门核发的批准证明文件复印件、境外上市的药品说明书或上市国家药品监管部门网站公开信息等”中的至少一项载明拟进口药品基本批准信息的材料。

　　相关材料如涉及小语种，则需要将药品基本批准信息等翻译为中文。

篇五：对照材料例子

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　　材料作文审题训练的8个例子和8篇文

　　1．阅读下面的材料，根据要求写一篇不少于800字的文章。在一条小溪边，一个牧童难过地哭着，因为他心爱的羊羔不小心掉进大河被淹死了。哭声引起了小溪的同情，它气愤地指责大河：“你也太残忍了吧，为什么把小牧童的羊羔给吞没了呢.如果我有你这样大的水量，决不会和你一样的。我会温柔地流淌，滋润山谷和草原，装点美丽的大自然，让沿途两岸都感谢我的善行。〞然而没过多久，山洪爆发，小溪成了大河，它早忘了自己说过的话。巨大的水流冲毁了堤岸，一路咆哮着淹没了田园和村庄，就连溪水曾深表同情的那个牧童的羊群也被暴涨的溪水冲走了。要求选准角度，明确立意，自选文体，自拟标题；不要脱离材料容及含意的围作文，不要套作，不得抄袭。【我的立意】【解析】学生们的立意主要有以下几种：第一种立意：己所不欲，勿施于人；做自己，勿忘自我；勿自满，勿居功；一切从思考出发。第二种立意：要言行一致、说到做到、严于律己、讲求诚信等。第三种立意：勿忘本、本性、初衷、信仰、雄心、梦想、善良、仁义、永恒等；富贵不能淫，权力不能移。第四种立意：勿重蹈覆辙，要反省自己。第五种立意：自己做不到，别指责别人。第六种立意：做大事不拘小节。第七种立意：既要追求理想，更要尊重“人无完人〞的现实，认识到伟大事物的破坏力也大。第一种立意显然跑题。第二种立意流于外表。小溪说到了，也就想做到，但“水往低处流〞，它身不由己，只能按大河的方式前进。实际上，山洪爆发只是特殊情况，无论是小溪还是大河，大局部时间都是像小溪憧憬的那样理想。因此，黄河和长江再发洪水，也还是人们歌颂的母亲河。所以，前五种立意的共同失误在于对小溪变成的大河持了否认态度。就像2006年全国一卷作文题，一旦侧重于认同乌鸦得意便错了。因为现实中的大河，没有不淹死生灵的；如果淹不死羊，也称不上大河。第三种立意只抓住了次要方面。小溪的理想，在大河的现实面前，已退居末席。第四种立意有误。大河淹死一群羊是正常现象，改变不了大河利大于弊的总体情况，不能算重蹈覆辙。恰恰相反，重蹈覆辙的是那个牧童，是他两次损失了羊。但牧童不是这则寓言的主人公，最正确立意不能从他身上总结。第五种立意也掉进了陷阱。它和第二种立意有共同点，认为小溪做不到，但又强调“别指责〞。它的前一句错，后一句对，但“别指责〞即便理解为“别指责百利之一弊〞也是不恰当的。第六种立意跳出了陷阱，比拟好。美中缺乏的是没有认识到这则寓言的象征意义。假设把小溪比作小孩，把大河比作大人，说当了大人干大事时不拘小节也不适宜。所以，把这句话改为“为大德不免一眚，做大事难拘小节〞更好。说的通俗些，就是第七种立意。反思一下，一切认识还是要从实际出发，才能适时反向思维，脑筋急转弯，在陷阱前悬崖勒马。

　　追求理想先要尊重现实小溪成了大河，它早忘了自己说过的话。巨大的水流冲毁了堤岸，一路咆哮着淹没了田园和村庄，就连溪水曾深表同情的那个牧童的羊群也被暴涨的溪水冲走了。

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　　理想总是美好，现实似乎糟糕。其实，大河破坏力虽大，但对自然和人类的益处更大。它虽有所淹没和冲毁，也不过是疏通河道的需要。金无足赤，人无完人。更何况，水往低处流的规律是无法改变的。小溪像小孩，大河像大人。单纯的小孩认为自己不会犯大人的错误，长成大人后却都不可能十全十美，但总体上大人还是比小孩强。始皇是个典型。他痛恨诸侯的勾心斗角、尔虞我诈，立志于统一中国，并有建立“子帝王万世之业〞的理想。他“奋六世之余烈，振长策而御宇，吞二周而亡诸侯，履至尊而制六合，执敲扑而鞭笞天下，威振四海。南取百越之地，以为、象郡，百越之君，俯首系颈，委命下吏。乃使蒙恬北筑长城而守藩篱，却匈奴七百余里；胡人不敢南下而牧马，士不敢弯弓而报怨。〞始皇虽焚书坑儒、实行暴政，但他平定了六国，统一了度量衡，建立了郡县制，还是功不可没。楚霸王步其后尘。项羽小时候看到始皇，脱口便说：“彼可取而代也。〞他力能扛鼎，气吞山河，破釜沉舟，打败军主力，分封诸侯，却以暴易暴，火烧了千万人民的劳动成果——阿房宫。“盘盘焉，囷囷焉，蜂房水涡，矗不知其几千万落。长桥卧波，未云何龙.复道行空，不霁何虹.上下冥迷，不知西东。〞阿房宫多壮美啊，只是太短命了。怪不得人们说项羽是“沐猴而冠〞呢。项羽纵然是个失败的英雄，却也算历史天空的明星。、当长江只是一条小溪，她也有美好的理想。但当她发起洪水，人民的死伤和损失可谓大矣。但更多的时候，她作为一条大河，还是静静地流淌着，默默地奉献着，仍被当作炎黄子的母亲河之一。小孩也许有美好的理想，要保护美羊羊。但他可能忘了，他早上喝的就是羊肉汤。所以，我们追求理想，但我们更要尊重现实。伟大事物的破坏力也大。理想很饱满，现实却骨感。在生活的旋律中，理想是弹钢琴，现实却可能要长期面对电子琴；理想只是曲子，现实才是歌词。2．读以下文字，写篇不少于800字的文章。师大学于丹教授的登泰山感悟是“山登绝顶我为峰〞。大学教授易中天的感悟则是：“人生就像登山，不一定每个人都能爬到山顶，但爬了就好；不一定每个人都要登到山顶，但要一步一个脚印。〞要求选准角度，明确立意，自选文体，自拟标题；不要脱离材料容及含意的围作文，不要套作，不得抄袭。【我的立意】【解析】学生写这篇作文，主要有以下立意：第一种，抓住“一步一个脚印〞，写“要踏实〞、“不能好高骛远〞。这显然是只见树木不见森林，太片面了。第二种，把于丹和易中天的观点并重。或写散文，说“山登绝顶我为峰〞的境界值得追求，但真登不上山顶也就算了，爬了就好，踏实就好。或发议论，有的把于丹和易中天的观点各论证400字左右；有的各论证三分之一，再把二者结合起来论证三分之一；有的摇摆不定，不明确表态支持谁的观点，只说要努力登山。我们说，两位教授的观点都有道理，但有不同的价值取向，假设二者并重，则哪一种都写不好，文章的中心都得不到突出；虽然全面理解了材料，却并未选角度。所以，这些立意都不好。第三种，百分之百地论证于丹或易中天的观点，对另一教授的观点只字不提，既不引用，也不置可否。这也不太好。第四种，侧重于于丹或易中天的观点进展论证。这样才对。

　　贵在不虚此行

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　　师大学于丹教授的登泰山感悟是“山登绝顶我为峰〞。大学教授易中天的感悟则是：“人生就像登山，不一定每个人都能爬到山顶，但爬了就好；不一定每个人都要登到山顶，但要一步一个脚印。〞于丹强调登上最高点，易中天看重步步高、步步实。于丹重视结果，易中天重视过程。二者当然都有道理，而我更欣赏易中天的观念。因为人生有太多变数，所以要享受过程。先说白。他在?梦游天姥吟留别?中写道：“脚著公屐，身登青云梯。……霓为衣兮风为马，云之君兮纷纷而来下。虎鼓瑟兮鸾回车，仙之人兮列如麻。〞原来白真正要登的不是天姥山，而是仙界，而是精神上的最大自由境地！所以他只是在庐山脚下望了望，便写出了“飞流直下三千尺，疑是银河落九天〞这样飘逸的诗句。九天揽月，五洋捉鳖，四海为家，白一路潇洒。再说杜甫。他经过泰山，写下?望岳?一诗：“岱宗夫如何.齐鲁青未了。造化钟神秀，阴阳割昏晓。荡胸生层云，决眦入归鸟。会当凌绝顶，一览众山小。〞其尾联与孔子“登东山而小鲁，登泰山而小天下〞之意暗合，已成千古佳句。但实际上，杜甫并未登到山顶，他只是把诗一首一首地写实在，充分地表现忧国忧民的思想情感。他从未有过“我为峰〞的感觉，却成了诗圣。另有安石。他在游褒禅山后写道：“力足以至焉，于人为可讥，而在己为有悔；尽吾志也而不能至者，可以无悔矣，其孰能讥之乎.〞一次过程不够尽兴的游览让王安石懊悔莫及。总结教训，他大刀阔斧地改革。虽然司马光尽废新法，但王安石已问心无愧。且看轼。坎坷使他不再好高骛远，矮矮的赤壁亦足以心旷神怡。他“划然长啸〞，与“登东皋以舒啸，临清流而赋诗〞的潜照应，只是做一些力所能及的实事。清代鼐在泰山顶上观日出的描写十分精彩，而我更喜欢他写攀登所见的“苍山负雪〞、“居雾假设带〞等句子。一生能登顶几座高山.所以说“爬了就好〞、“一步一个脚印〞就好。贺怀铅提椠〔qiàn，古代用以书写的木板〕，终成诗鬼；梅尧臣带布袋，天下闻名。有心登顶虽好，不虚此行更妙。

　　3．阅读田地的这首小诗?我是○?〔节选〕，根据要求写篇不少于800字的文章。我是空虚；我是饱满。我是静止；我是开展。我能成为锁链；我能变成花环。我是完整的自己；我是我的对立面。要求选准角度，明确立意，自选文体，自拟标题；不要脱离材料容及含意的围作文，不要套作，不得抄袭。【我的立意】【解析】除了跑题的立意之外，学生习作主要有以下情况：第一种立意：空虚与饱满、静止与开展、锁链与花环。第二种立意：完整与对立、对立统一。第三种立意：人是对立统一的完整个体，既空虚又饱满，既静止又开展，既有锁链又有花环。分析一下，材料容呈典型的分总关系，第一种立意舍本逐末，第二种立意提纲挈领，第三种立意面面俱到，滴水不漏。

　　思念鲁迅，追忆英雄?我是○?这首诗让我想起了鲁迅，想起了这位民族的英雄。“我是空虚；我是饱满。〞在?社戏?中，社戏外表上热闹，却让鲁迅感到空虚无聊，这反映出当时国人精神生活的贫乏。在?闰土?中，闰土的形象就像那金黄的满月一样饱满，但一声“老爷〞，却让鲁迅童年的旧梦变成空虚。

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　　“我是静止；我是开展。〞?〈呐喊〉自序?里提到，因为创办?新生?失败，鲁迅开场静下心来研究古代小说。这外表上是静止，实际上是开展。有意无意之间，鲁迅成了中国现代现实主义小说的开山鼻祖。?呐喊?如惊雷，?彷徨?似飓风，?故事新编?像滔天巨浪，震动了国人的神经。“世上本来没有路，走的人多了，也便成了路。〞静止时思考，开展时创新，才有路可走。“我能成为锁链，我能变成花环。〞鲁迅用自己的笔，变出锁链，把阿Q押赴刑场，深刻提醒了精神麻木的恶果，颠覆了中国传统的“大团圆〞结局，使中国小说的面貌为之一新。鲁迅用自己的笔，变出花环，放到夏瑜的坟上，略微抚慰一下旧主义革命者，使本质上的悲剧不则心酸，即便自知那花环是凭空出现。“我是完整的自己；我是自己的对立面。〞?一件小事?里，鲁迅榨出了自己皮袍下藏着的“小〞来。他就是这样，总是把解剖刀无情地伸向自己。在?记念和珍君?里，他称自己为“苟活到现在的我〞，站在自己的对立面批判自己。他不断地“烧梦〞：疑心庸医，钻研西学，剪掉辫子，弃医从文，弃文言创白话……他对自己没有手软过，他以自我批判为根底去批判国民劣根性，这样的人怎能不伟大.但鲁迅也是一个完整的自己。他是金刚怒目的英雄，也是关爱青年的导师。他曾留学日本，也曾破帽遮颜。“横眉冷对千夫指，俯首甘为孺子牛〞是他一生的写照。同时他也曾是妥协退让的孝子。为了让母亲满意，他作为新青年却娶了原本不认识的裹着小脚的旧式女子朱安，拜天地时还戴上了假辫子。他把名存实亡的婚姻维持了十几年。鲁迅给自己的人生判过很多○分，但他最终得了个最高分。鲁迅是○，曾空虚，曾饱满，曾静止，曾开展，曾舞锁链，曾编花环……4．读以下文字，写篇不少于800字的文章。小猴子、山羊、驴和笨手笨脚的熊，准备来一个四重奏。它们咿咿呀呀地拉着弓弦，乱糟糟地一阵吵闹，天哪，不晓得是什么名堂！“停奏吧，弟兄们！〞小猴子说道，“像这样是奏不出好音乐的，你们连位置都没有坐对！〞于是大家按猴子的想法调整了位置，可是根本不管用。它们又坐成一排，结果更糟了。它们的吵嚷声吸引来了一只夜莺。它们向夜莺请教怎样才能合奏出动听的音乐。“要把四重奏搞得得心应手，你们必须懂得演奏的技术。〞夜莺答道，“换个坐法也好，换个乐器也罢，对合奏出优美音乐是没有任何帮助的。〞要求选准角度，明确立意，自选文体，自拟标题；不要脱离材料容及含义的围作文，不要套作，不得抄袭。【我的立意】【解析】除了跑题的立意之外，学生的主旨主要有这样几类：第一类：要从根本上解决问题。第二类：有才能、实力、根底才能成功。第三类：掌握技巧才能成功。第四类：掌握技术才能成功。第五类：技术加团结才能成功。第六类：成功的首要因素是团结，其次是技术。第七类：成功的首要因素是技术，其次是团结。第一种立意较笼统。第二种立意对“技术〞进展了过度引申。第三种立意偷换概念，把“技术〞窜改为“技巧〞。第四种立意忘了次重点“团结〞。

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　　第五种立意虽全面，但两个要点未分主次。第六种立意主次颠倒了。第七种立意才算全面、准确。当然，例文在论证时，“团结〞所占比重还是太大。更重要的是没有深化主题。如果能提到“建立和谐社会，科学技术仍是第一生产力〞就把题目写透了。联系学生的实际，也可谈同学间应该团结合作，以便掌握好科学技术。

　　团结与技术“要把四重奏搞得得心应手，你们必须懂得演奏的技术。〞夜莺答道，“换个坐法也好，换个乐器也罢，对合奏出优美音乐是没有任何帮助的。〞猴子、山羊、驴和熊为合奏出优美音乐，在猴子的指挥下，团结一致，精神可嘉。但它们根本不懂演奏的技术，所以失败了。要想成功，它们必须首先掌握演奏的技术。当然，掌握了技术后，团结一致的精神也不能丢。齐宣王爱听合奏。他的宫廷乐师大都有高超的演奏技术，再加上团结一致，效果肯定是气势恢宏。纵然有一个南郭先生，因为没有破坏演奏阵势的一致，也混了不少日子。齐缗王爱听独奏。南郭先生因为没有真正的演奏技术，只好溜之大吉。由此看来。掌握技术是立身之本、合作之基。建筑需要技术。看那阿房宫，“覆压三百余里，隔离天日。骊山北构而西折，直走。二川溶溶，流入宫墙。五步一楼，十步一阁；廊腰缦回，檐牙高啄；各抱地势，钩心斗角。〞看那滕王阁，“临帝子之长洲，得天人之旧馆。层峦耸翠，上出重霄；飞阁流丹，下临无地。鹤汀凫渚，穷岛屿之萦回；桂殿兰宫，即冈峦之体势。〞这些建筑，都是劳动人民团结协作的技术结晶。纺织需要技术。“唧唧复唧唧，木兰当户织。〞“三日断五匹，大人固嫌迟。〞花木兰和兰芝假设没有纺织技术，形象估计会受损不少。“迢迢牵牛星，皎皎河汉女。纤纤擢素手，札札弄机杼。终日不成章，泣涕零如雨。河汉清且浅，相去复几许.盈盈一水间。脉脉不得语。〞传说织女负责织朝霞和晚霞，其技术自然是没的说。但王母娘娘把人家搞得两地分居，这朝霞和晚霞也就出得有一搭没一搭了。演奏需要技术。有的“歌台暖响，春光融融〞；有的“**玉碎凤凰叫，芙蓉泣露香兰笑。十二门前融冷光，二十三丝动紫皇。〞有的“转轴拨弦三两声，未成曲调先有情。弦弦掩抑声声思，似诉平生不得志。低眉信手续续弹，说尽心中无限事。轻拢慢捻抹复挑，初为?霓裳?后?六幺?。大弦嘈嘈如急雨，小弦窃窃如私语。嘈嘈切切错杂弹，大珠小珠落玉盘。〞技术成就了美好生活。从钻木取火到登陆火星，科学技术是第一生产力。构建和谐社会，需要大家团结协作，更需要每个人都掌握过硬的技术。5．读以下文字，写篇不少于800字的文章。两只小狗发现了一大块肉，都想据为己有，吵得不可开交。这时，正好有一只狐狸经过，说自己可以当它们的公证人。狐狸成心把肉分成大小不均匀的两块，然后看了看说：“这样可不行，好似右边的大了些。〞说着便从右边那块肉上咬下了一口吃了。站在右边的小狗急的直叫：“不行啊，现在左边的肉比我这边的大了！〞狐狸点点头，又从左边的肉上咬下一块。可是这回站在左边的小狗又不乐意了。狐狸就又从右边的肉上咬下一块吞了下去。就这样，狐狸把肉左咬一块，右咬一块，肉变得越来越小。最后小狗们终于得到了大小一致的两份肉，但是比起分肉之前小了许多。要求选准角度，明确立意，自选文体，自拟标题；不要脱离材料容及含义的围作文，不要套作，不得抄袭。【我的立意】

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　　【解析】我以这则材料为例，说一下审题立意的方法。首先，要站对立场。所谓立场，也就是替谁说话。当然要替主人公说话，替好人说话。狐狸象征着一种坏人，是配角。假设从狐狸的角度写“有方法才能有所得〞，甚至把狐狸的狡猾说成聪明，就大错特错了。因为那块肉不属于狐狸，而它却假公济私，利用两只小狗想绝对公平的心理大占廉价。其次，要注重结果。假设从过程分析，“都想据为己有〞揭露了小狗们的贪婪、自私；“吵得不可开交〞说明它们不够团结，不讲和谐，不懂谦让。但它们请公证人说明它们还是想妥协；它们的贪婪、自私与狐狸相比根本就是小巫见大巫。所以，假设从反对贪婪、自私，或提倡团结谦让立意，都只是抓住了细枝末节。过程是不断变化的，而结果却确定无疑，最具说服力。这则材料的结果有两个要点。一是小狗们终于得到了大小一致的两份肉，实现了公平；二是它们得到的肉比起分肉之前小了许多。有的同学由此立意，写“不要因小失大〞或“切忌得不偿失〞，却有点笼统，没有指出这其中的“小〞或“得〞是公平，更没有指出这其中的“大〞或“失〞是实惠，是最大化的切身利益。第三，要主次清楚。材料中，公平问题显然已经退居次要地位，双输的惨痛教训呼唤着双赢这个重点。所以最正确立意可以概括为“要公平，更要双赢〞。第四，要深化主题。深化的方法是从政治的高度在文章临近结尾时写一小段。这则材料典型地表达了“不患寡而患不均〞的危害，提示人们社会的关键是共同富裕。第五，可联系比照。两个男孩分橙子的材料与此有相似之处，但那则材料讲的是“要公平，更要节约〞，里面有个男孩只需要橙子皮，却造成了资源浪费。按一般情况，两个男孩“分者后挑〞的方法确实实现了相对的公平，说他们没有双赢不准确。但“分者后挑〞的方好可以解决这两只小狗的问题。下面就是相关试题及我的作文。

　　公平的真谛——双赢狐狸把肉左咬一块，右咬一块，肉变得越来越小。最后小狗们终于得到了大小一致的两份肉，但是比起分肉之前小了许多。小狗们想要绝对公平的心理被狐狸利用，结果都吃了大亏。实际上，绝对的公平是不存在的。小狗们最后得到的大小一致的两份肉，如果进展准确的称重，也还是有差异的。所以生活中的斤斤计较是不必要的。当初它们假设商量好，一个分肉，另一个先挑，就能保证相对的公平，两全其美。因此说，公平的真谛是双赢。二桃杀三士令人警醒。公接、田开疆、古冶子三个人面对仅有的两个桃子，虽然意识到是晏子的挑拨离间，还是不由自主地争起功来，结果在自尊心的驱使下，全部自杀，付出了生命的代价。其实得不到桃子，也不怎么吃亏，相对于他们丰厚的俸禄而言，一个桃子算得了什么.为了公平而被人算计，实在不值。蠡泛五湖可为楷模。勾践灭吴后，蠡功成身退，泛舟五湖，自得其乐；更以畜牧积累起大量财富，人称“朱公〞。蠡不求分茅裂土，他明白，在封建专制时代，是不可能与国君讲公平的。对于只可与其共苦、不可与其同甘的孤家寡人来说，兔死狗烹、鸟尽弓藏是家常便饭，卸磨杀驴、过河拆桥是理所当然。所以蠡功成身退，在隐居中过上了“无丝竹之乱耳，无案牍之劳形〞的游哉优哉的美好生活，与国君双赢。廉颇蔺相如终成佳话。因为完璧归、渑池之会的表现，蔺相如被拜为上卿，位居廉颇之上。廉颇觉得不公平，大放厥词。后来廉颇知道了蔺相如的良苦用心，于是负荆请罪，二人成为刎颈之交，防止了两虎相争，实现了双赢。杯酒释兵权堪称经典。匡胤怕他的手下也会黄袍加身，便在酒后说出了自己的担忧。将领们

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　　纷纷称病或者告老还乡。皇帝独揽了大权，也赐给他们很多财物，君臣不疑，大家都过上了好生活。大锅饭导致共同贫穷。于是指出，贫穷不是社会主义，带着全国人民向“共同富裕〞的目标进军。而“让一局部人先富起来〞的做法看似不公平，实际上则是开展的必经阶段。思想解放了，中国正向着既公平更富裕的世界开展。“不患寡而患不均〞的观念需要辩证分析，改为“患不均更患寡〞更为合理。6．阅读下面的材料，根据要求写一篇不少于800字的文章。两个孩子得到一个橙子，他们争来争去，最终达成协议，一个孩子负责切橙子，另一个先选择切好的橙子。他们按照商定好的方法各自取得一半橙子，高快乐兴地拿回家去了。一个孩子回家后，把半个橙子的皮剥掉了，把果肉榨成果汁喝，另一个孩子回到家，把果肉挖出来扔了，把皮留下来磨碎，将其混在面粉里烤蛋糕吃。要求选准角度，明确立意，自选文体，自拟标题；不要脱离材料容及含意的围作文，不要套作，不得抄袭。

　　公平与节约一个孩子负责切橙子，另一个先选择切好的橙子，这是保证公平的绝妙方法。但实际上，一个孩子只需要果肉，另一个孩子只需要果皮，所以与其一人二分之一，不如当初各取所需，一个全要果肉，另一个全要果皮，以防止浪费。现在，国家厉行节约，倡导节能。而材料中的分配方法看似公平，实际上资源只利用了一半。因此，公平不一定是机械地平分，有时可以根据具体情况灵活掌握，特别是要保证节约。当国家需要时，?无衣?的作者决定与犹豫的战友同袍、同泽、同裳。“修我甲兵，与子偕行！〞他不认为这样对自己不公平，因为到了战场上，面临的就是生与死，何惜一条裤子.朱元璋给官员规定了“四菜一汤〞的最高标准，意在使社会更公平，使官员更节约。有一件睡衣补了几十次，穿了二十年，还主动降过自己的工资，也是同样的道理。“静女其娈，贻我彤管。彤管有炜，说怿女美。自牧归荑，洵美且异。匪女之为美，美人之贻。〞只要美人有意，茅草也很珍稀。所以作者并不觉得不公平，反而很快乐。这也是一次节约型恋爱。而现在很多青年的婚礼往往导致倾家荡产。不过近来又兴起了“裸婚〞，就是不买房子、不买汽车、以民政局登记为主要容、只在小围庆祝的结婚方式。他们不去追求豪华，不在婚礼方面追求所谓“公平〞，婚礼后在经济上不是更沉着吗.我国恢复高考后，教育根本上实现了公平；但现在过长的教育周期却不利于节约。小学6年，中学6年，大学4年，从7岁入学到大学毕业，一般23岁。可实际上，由于我国的大学往往是“严进宽出〞、60分万岁，所以在大学虚掷青春的现象不少。大学毕业后，他们又会发现，剩下的工作岗位对文凭的要求往往并不高，工资又低，所以很多人高不成低不就，这不是对社会资源和劳动力的浪费吗.曾说：“学制要缩短，教育要革命。〞这虽是“文革〞中说的话，但在今天还是有重提的必要。一个聪明的父亲或母亲，会给爱坐船的孩子分一个游泳圈，会给爱坐飞机的孩子分一个降落伞，会给爱骑车的孩子分一个平安帽，会给爱画画的孩子分一块调色板。这看似不公平，实际上才是真正的智慧。7．阅读下面的文字，根据要求作文。一位仙女在森林中散步。天气非常好，树枝触摸着天空，树叶在清风中摇曳，花儿绽放着多彩的笑颜，鸟儿在欢快地歌唱，仙女感到醉了。走了一小段路后，仙女看到了一株哭泣的玫瑰。仙女问：“我的孩子，你为何哭泣.〞玫瑰答复：“上苍没有像爱其他植物一样来爱我。〞仙女续问：“你为什么这样想，漂亮的孩子.〞玫瑰说：“上苍给了我刺。〞仙女说：“上苍没有给你刺。你身上的刺是与生俱来的。上苍给了你美丽的花朵、甜蜜的芳香。你要知道，作为爱的象征，你已被人们牢记于心。虽然，上苍让你的美丽与刺同在，但人们一提起你，他

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　　们只会想到你的美丽。〞要求选择一个角度构思作文，自主确定立意，确定文体，确定标题；不要脱离材料容及含意的围作文，不得套作，不得抄袭，不少于800字。

　　【我的立意】【解析】这则材料好似不难，有的同学就对主题作了简单化处理，或写“要自信〞、“要乐观〞，或写“要善于发现自身优点〞、“要善于发现美〞，或写“要扬长避短〞、“要扬长补短〞，或写“没有十全十美〞、“只有十全九美〞等。“只有十全九美〞和最正确立意很接近，但并不一样；题目的意思是“十全九美〞时人们只会记住美。所以，就这则材料而言，可以抓住中心句进展“翻译〞，即把含蓄的话变成直白的话，从而得出最正确立意。中心句是“你的美丽与刺同在，但人们一提起你，他们只会想到你的美丽〞，其中的“美丽〞指优点，“刺〞指缺点。另外，材料中的事情都是个案，总结时变成公理，把“你〞变成“我们〞。同时看到仙女看似有失偏颇的观点有前提条件，即玫瑰的优点——“美丽的花朵〞、“甜蜜的芳香〞、“作为爱的象征〞，远远超过了有刺这个小缺点。因此我们可以把中心句“翻译〞为：“我们的大优点与小缺点同在，但人们一提起我们，只会想到我们的优点。〞假设用成语再提炼一下更好，变成“白璧微瑕，瑕不掩瑜〞了。但改卷过程中，一百份试卷里只有三个人能写出这两个词。反思一下，材料作文最怕简单化处理，最怕在水平有限时“一言以蔽之〞，不去做认真的分析和详细的表述。就经历而言，中心句翻译法有一定的实用性；在概括最正确立意时，尽量向成语靠拢为妙。

　　白璧微瑕，瑕不掩瑜仙女对玫瑰说：“上苍给了你美丽的花朵、甜蜜的芳香。作为爱的象征，你已被人们牢记于心。虽然，上苍让你的美丽与刺同在，但人们一提起你，他们只会想到你的美丽。〞玫瑰确实不必哭泣，因为白璧微瑕，瑕不掩瑜。从古至今，莫不如此。舜对于继母和象的迫害，并不报复；这好似是懦弱，其实反而铸就了品德。禹“三过家门而不入〞，虽不近人情，但因治水之功，反成美谈。管仲老爱占鲍叔的廉价，因人之力而显赫，但还是成就了“管鲍之交〞的典故。?老子?虽有小国寡民的复古思想，但无愧于道家经典的地位。孔子虽曾周游列国，郁郁不得志，惶惶然如丧家之犬，但终被称为“圣人〞。膑惨遭庞涓的毒手，但还是让妒忌者受到了应有的惩罚。吴起为士兵吸毒疮，让这个士兵的母亲想起了亡夫之痛，但还是成为让司马迁推崇的军事家。邦无赖，仍不失为一个贤明的平民出身的皇帝。柳下惠坐怀不乱，尾生抱柱而死，季布一诺千金，管宁割席断交，人们都不计较他们的瑕疵，而只记住他们突出的优点。操“挟天子以令诸侯〞，挨了祢衡的骂，但仍是公认的政治家。植在政治上虽无建树，却在文学上成为“**风骨〞的重要代表。关羽虽大意失荆州，还是因为温酒斩华雄、挂印封金、过五关斩六将、单刀赴会、刮骨疗毒而成为勇冠三军的英雄。世民发动“玄武门之变〞，残杀兄弟，但也是迫于形势，最终奠定大唐基业，造就“贞观之治〞；虽也有声色犬马之时，也总能控制自己，听取征等人的逆耳忠言，不当昏君。铁木真的父亲明知敌人送来的奶茶可能有毒，还是尊重草原的传统喝下了它。成吉思汗虽然也用欺骗手段告诉士兵战死后可升天堂，但毕竟获得了中国历史上最大的疆域。明成祖朱棣跟侄子抢帝位，杀了方孝孺，但不管怎样，建好了城。“叹人间美中缺乏今方信。〞?红楼梦?中的这句话必将流传。北静王转赠的皇帝赐的物件，林黛玉却嗤之以鼻，并斥为“臭男人戴过的〞。这样不阿权贵、冰清玉洁、荷锄葬花、用情专一、赋诗夺魁的美丽的林黛玉不也像那带刺儿的玫瑰吗.玉〞字本身就在规则的纹理之外有则一点，古之人不余欺也！

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　　8．阅读下面的材料，根据要求写一篇不少于800字的文章。文王说扁鹊是最好的医生，扁鹊却说自己不如两个哥哥。文王问：“那你的两个哥哥为什么没你知名呢.〞扁鹊说“我大哥善于把病消灭在萌芽之前，结果病人总是疑心自己没病，所以大哥的名字天下不闻。我二哥善于把病消灭在萌芽中，结果闻名乡里。而我善于治疗重病，结果闻名天下。〞文王便又改口说扁鹊的大哥是最好的医生。对此，很多人不以为然，说“群众的眼睛是雪亮的，扁鹊还是最好的医生。〞要求选准角度，明确立意，自选文体，自拟标题：不要脱离材料容及含意的围作文，不要套作，不得抄袭。【我的立意】【解析】立意主要有七种：第一种，要像扁鹊那样谦虚。第二种，群众的眼睛是雪亮的。第三种，技术最好的扁鹊是我们学习的典范。第四种，群众的眼睛不一定雪亮，真理往往掌握在少数人手中。第五种，世界上需要扁鹊和他大哥这两种医生。第六种，既要学习扁鹊的高超技术，也要像扁鹊的大哥那样防患于未然。第七种，既要学习扁鹊的高超技术，更要像扁鹊的大哥那样防患于未然。逐条分析：第一种，扁鹊说的话不是礼节性的谦虚，而是有理有据的分析；所以他是甘拜下风。第二种，在这则材料里提到的古代群众，认识不到预防疾病的重要性远远超过治疗疾病，没能看到扁鹊的大哥既能让人少花钱，又能让人少吃药、少做手术、少受罪，而只看到扁鹊技术高超这一面。其实，只要问问自己更想让谁当自己的家庭医生就不难做出准确判断。所以说，“群众的眼睛是雪亮的〞这句话虽然是一个经典说法，但在这里却是一个陷阱。第三种，技术最好的扁鹊虽然是我们学习的典范，但在这则材料中，则应对此一笔带第四种，对陷阱句“群众的眼睛是雪亮的〞过于纠缠，衍生出“真理往往掌握在少数人手中〞这样的论点反而偏离了题意。材料中，群众不是主人公，群众让谁扬名天下也不重要，假设谈“名与实〞也跑题。第五种，说法虽对，却拘泥于表象，没有抓住问题的关键。第六种，没有重点，主次不分。第七种，是最正确立意。分析一下，立意的分水岭主要有三。一是作为医生，是扁鹊最好还是扁鹊的大哥最好；二是好在什么地方；三是对于陷阱的处理。我想强调一点，对于陷阱句，在作文中最好不提。

　　防患未然，才是最好扁鹊能妙手回春、起死回生，却在防患于未然的大哥面前自叹弗如。确实，病入膏肓的人即便痊愈，也是元气大伤，哪里比得上从亚**状态迅速回到**状态呢.所以说，扁鹊比他大哥略逊一筹。我们要学习扁鹊高超的医术，更要学习扁鹊大哥防患于未然的高明。有消防知识的人都知道，火灾应该以预防为主，即便有了火花，也是很容易扑灭的。火越烧越难扑灭。与英勇善战的消防队员相比，踩灭烟头的人虽默默无闻，却更伟大。类似王家岭矿难这样的事故，都有一定的预兆，但是见微知著的人的看法得不到应有的重视，事后也得不到表彰，而抢险队员往往成了英雄。其实，扁鹊是技术高，而他大哥是境界高。扁鹊的大哥挣的医疗费肯定比扁鹊少得多，而这样的医生不正是我们最需要的吗.当一位乡村医生用几元钱的药治好了城里人的感冒，不是让他们津津乐道吗.所以说，未雨绸缪胜过浴血奋战，曲突徙薪胜过临渴掘井，有备无患胜

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　　过力挽狂澜。近来，校园恶意伤害事件频发，凶手们往往是为了报复社会对自己的不公。他们自身的问题是主要的，但有关部门假设能对这些失败者多一点关心和帮助，这些人恐怕不至于毁人自毁。像“犀利哥〞因拿不到工钱而沦为乞丐，已经走在社会的边缘；现在他被聘为*农庄的时装部经理，人生终于开场走上坡路。往上追溯，甲流感、禽流感、手足口病、非典型性肺炎等传染病，在爆发之前都有征兆，假设及时采取有效措施，就不会则严重了。假设能一叶知秋，并且防微杜渐，疫情就能得到控制。1958年余江县消灭了血吸虫病,写下两首七律?送瘟神?。其一曰：“绿水青山枉自多，华佗无奈小虫何。千村薜荔人遗矢，万户萧疏鬼唱歌。坐地日行八万里，巡天遥看一千河。牛郎欲问瘟神事，一样悲欢逐逝波。〞其二曰：“春风柳万千条，六亿神州尽舜尧。红雨随心翻作浪，青山着意化为桥。天连五岭银锄落，地动山河铁臂摇。借问瘟神欲何往.纸船明烛照天烧。〞多一些“扁鹊〞、“华佗〞，当然有利于送走瘟神，但肯定消耗巨大的人力财力物力；而多一些“扁鹊的大哥〞，则更有利于人们过上**的生活，也才是人类真正的福祉。

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